2.3. Đánh giá chung về cơ hộ i thách thức, điểm mạn h điểm yếu
2.3.4. Điểm yếu của COMAS
- COMAS hiện nay chưa xây dựng được một chiến lược nhân lực tổng thể với mục tiêu, chính sách nhân lực rõ ràng để hỗ trợ thực hiện tốt chiến lược kinh doanh. - Trình độ NLĐ của COMAS chưa đồng đều, một bộ phận chưa đáp ứng được nhu
cầu cơng việc. Lao động có trình độ chun mơn nghiệp vụ cao từ chuyên viên trở lên có kinh nghiệm tỷ lệ cịn thấp (7,25%). Như vậy, trình độ lao động hiện tại tương đối thấp để đáp ứng sự phát triển của công ty cũng như của ngành viễn thông trong tương lai.
- Do chất lượng lao động chưa đồng đều nên chất lượng triển khải các cơng trình chưa được ổn định. Tỷ lệ lao động chịu đựợc áp lực công việc cao khi tham gia các dự án chưa cao.
- Cơ cấu tổ chức quản lý và các chính sách nhân lực cịn tồn tại nhiều hạn chế. Nhà quản lý chưa nhận thức và trang bị đủ kiến thức về công tác phát triển nhân lực tại bộ phận mình và chưa có xây dựng chiến lược dài hạn để tham mưu cho cấp trên. Thiếu đội ngũ làm công tác nhân sự chuyên nghiệp.
- Công tác đào tạo thiếu các chương trình đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, mới chỉ chú trọng đến các chương trình ngắn hạn, chưa có chiến lược lâu dài.
- Chính sách nhằm phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao chưa đủ sức thuyết phục để lơi kéo nhân tài. Đồng thời cịn khiến một bộ phận khơng nhỏ NLĐ có tư tưởng nhảy việc, tìm kiếm các mơi trường làm việc tốt hơn. Điều này khiến cho công ty luôn bị thiếu hụt đội ngũ lao động chất lượng, có kinh nghiệm để thực hiện dự án.
2.3.5. Ma trận SWOT và các định hướng chiến lược nguồn nhân lực của COMAS đến năm 2020
Từ những phân tích về mơi trường bên trong bên ngồi ở các mục 2.2 và căn cứ vào lý thuyết mơ hình ma trận SWOT được trình bày ở chương 1 ta có thể xây dựng ma trận SWOT cụ thể cho COMAS đến năm 2020. Việc kết hợp các yếu tố trên qua ma trận sẽ giúp định hướng các phương hướng chiến lược nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020.
Bảng 2.9. Ma trận SWOT của COMAS
SWOT
Điểm mạnh (S)
S1: Đơn vị có nhiều năm kinh nghiệm, có uy tín.
S2: Đội ngũ lao động trẻ có trình độ, năng động, đồn kết, sức mạnh tập thể cao.
S3: Tiềm lực tài chính tốt. S4: Cơng nghệ hiện đại, được đầu tư tốt, môi trường làm việc thân thiện thoải mái.
S5: Lực lượng lao động đáp ứng thực hiện các
khâu dự án.
Điểm yếu (W)
W1: Nhân lực đơng, trình độ chưa đồng đều, NLĐ chưa đáp ứng được nhu cầu công việc. W2: Chun mơn hóa thấp, NLĐ cịn thụ động, chưa sáng tạo.
W3: Cơ cấu tổ chức quản lý và các chính sách về nhân lực cịn rườm rà, lúng túng. Chưa xây dựng được chiến lược nhân sự W4: Thiếu đội ngũ nhân
lực làm công tác nhân sự.
Cơ hội (O)
O1: Viễn thông trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. O2: Chính trị ổn định, pháp luật về lao động và
Chiến lược SO
-Thu hút nhân lực trên cơ sở uy tín và thương hiệu của cơng ty.
- Tận dụng các cơ hội từ
Chiến lược WO
- Tận dụng các cơ hội thị trường để xây dựng chiến lược nhân sự với các mục tiêu cụ thể, rõ ràng.
ngành viễn thông dần thị trường tiếp tục xây - Chính trị pháp luật về được hồn thiện.
O3: Khoa học kỹ thuật công nghệ ngày càng phát triển, xu hướng chuyển giao công nghệ.
O4: Đời sống thu nhập và trình độ văn hố của người dân ngày càng cao, tạo ra một thị trường lớn. O5: Thị trường lao động dồi dào, da dạng. dựng đội ngũ nhân lực về cả số lượng và chất lượng nhằm đáp ứng sự phát triển của thị trường ngày càng rộng lớn. - Tận dụng tiềm lực về tài chính và thị trường mở rộng nhằm đưa ra các chính sách đãi ngộ, thu hút nhân lực chất lượng cao.
lao động ổn định là điều kiện để cơng ty hồn thiện các chính sách nhân lực hợp lý. - Khoa học kỹ thuật phát triển
hướng cơng ty tới chun mơn hóa nguồn nhân lực.
- Mở rộng và phát triển
đội ngũ làm công tác nhân lực chuyên nghiệp hơn.
Thách thức (T)
T1: Môi trường cạnh tranh giữa các công ty viễn thông di động
T2: Tốc độ phát triển thị trường viễn thông di động chậm lại.
T3: Thách thức từ các đối thủ mới gia nhập hội nhập quốc tế trên thị
trường viễn thông.
Chiến lược ST
- Tận dụng kinh nghiệm và uy tín lâu năm trong ngành để thu hút nhân lực chất lượng cao và nâng cao vị thế cạnh tranh của cơng ty.
- Tranh thủ tiềm lực tài
chính đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân lực cho
T4: Nguy cơ tụt hậu, lỗi thời về công nghệ.
T5: Chất lượng nguồn nhân lực đầu vào còn hạn chế, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển của ngành.
bộ phận dịch vụ viễn thông mới.
- Sử dụng nhân lực nội bộ có trình độ và kinh nghiệm để đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực mới, khắc phục các điểm yếu của đội
ngũ này.
Qua các phân tích, đánh giá ở trên cho thấy những điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội thách thức đối với việc thực hiện chiến lược COMAS từ 2016-2020. Trong đó, yếu tố nổi bật của các tồn tại bên trong nhân lực đó là những hạn chế về nguồn nhân lực khiến cho sự phát triển của công ty chưa được ổn định. Đồng thời yếu tố nhân lực cũng có vai trị cạnh tranh và tạo ra sự khác biệt cho COMAS trên thị trường trong tương lai. Do vậy việc cần thiết của COMAS là phải xây dựng chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo duy trì, phát huy tối đa tiềm lực của đội ngũ lao động hiện có đồng thời phát triển mở rộng một cách bền vững cho nguồn lực này để cơng ty hồn thành xuất sắc các chỉ tiêu đặt ra. Từ đó đề ra giải pháp cụ thể nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty từ nay đến năm 2020 là mục tiêu cốt lõi.
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ LẮP ĐẶT VIỄN THÔNG COMAS
GIAI ĐOẠN 2016 - 2020