2.2 Một số mơ hình lý thuyết về động lực làm việc
2.2.3 Thuyết thành tựu của McClelland (1988)
Trong đầu những năm 1940, A raham Maslow giới thiệu lý thuyết nhu cầu của mình. Có 5 cấp độ: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, và nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng, và nhu cầu tự chứng tỏ mình. Sau đó, David McClelland (Mc Clelland, 1987) trong các ài viết của mình đã cho rằng phải xác định a động lực mà ông tin rằng tất cả chúng ta đều có: Nhu cầu thành đạt, Nhu cầu liên minh, Nhu cầu có quyền lực. McClelland nói rằng, bất kể giới tính, văn hóa, hay tuổi tác, tất cả chúng ta đều có a động cơ thúc đẩy này, và một trong số này sẽ chi phối động lực làm việc của chúng ta. Động lực nào chi phối là do văn hóa và kinh nghiệm sống của chúng ta. Với nhu cầu về thành đạt thể hiện qua những nhân viên có nhu cầu mạnh mẽ để thiết lập mục tiêu
Hình 2.2 Mơ hình nhu cầu của Maslow và ERG của Alderfer Nguồn:Alderfer (1969) Nguồn:Alderfer (1969)
đầy thử thách với sự tính tốn của họ, thích nhận đƣợc sự phản hồi về thành tích và sự tiến bộ của họ. Nhu cầu liên minh đƣợc hiểu là ất kỳ cá nhân nào cũng muốn họ thuộc về và trở thành thành viên của một tổ chức, đó là sự yêu mến, đƣợc ủng hộ hợp tác hơn là cạnh tranh, và đƣợc hoạt động trong môi trƣờng ít rủi ro. Nhu cầu quyền lực là nhu cầu luôn hiện diện trong ngƣời lao động, thể hiện qua việc muốn kiểm soát và ảnh hƣởng đến ngƣời khác, kiểm sốt con ngƣời nếu có lợi cho họ, thích chiến thắng, cạnh tranh và đƣợc cơng nhận, mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi ngƣời xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con ngƣời cố gắng vì tình ạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
2.2.4 Học thuyết công bằng của Adams (1963)
Học thuyết công ằng phát iểu rằng ngƣời lao động so sánh những gì họ bỏ vào một cơng việc với những gì họ nhận đƣợc từ cơng việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của ngƣời khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của ngƣời khác, thì ngƣời ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng cơng ằng. Nếu nhƣ tỷ suất này là khơng ngang ằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất cơng. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nổ lực để hiệu chỉnh chúng. (Adams, 1963)
Học thuyết công ằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất cơng, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau:
(1) Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính ản thân mình hay của những ngƣời khác; (2) Cƣ xử theo một cách nào đó để làm cho những ngƣời khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ; (3) Cƣ xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào, đầu ra của chính ản thân họ;(4) Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh và cuối cùng là ỏ việc.
Học thuyết công ằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lƣợng phần thƣởng tuyệt đối mà họ nhận đƣợc cho nổ lực của mình, mà cịn quan tâm tới cả mối quan hệ giữa khối lƣợng đó với những gì những ngƣời khác nhận đƣợc. Các đầu vào nhƣ nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng đƣợc đem so sánh với những đầu ra nhƣ mức lƣơng, tăng lƣơng, sự công nhận, và các yếu tố khác. Khi mọi
ngƣời nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những ngƣời khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi ngƣời phấn đấu để giành đƣợc cái mà họ coi là công ằng và thỏa đáng. Động lực của nhân viên chịu ảnh hƣởng lớn của những phần thƣởng tƣơng đối cũng nhƣ phần thƣởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức đƣợc sự bất cơng họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lƣợng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện.
Mặc dù có những vấn đề chƣa rõ, song lý thuyết công ằng đƣợc ủng hộ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực tạo động lực lao động.
2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng(Vroom, 1964) của giáo sƣ, tiến sĩ khoa học Trƣờng Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đƣa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow. Lý thuyết này do ông đƣa ra vào năm 1964, sau đó đƣợc sửa đổi, bổ sung bởi một vài ngƣời khác, nhƣ Porter và Lawler.
Vroom tách iệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng, hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bằng nhận thức của con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai. Lý thuyết này xoay quanh a khái niệm:
Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin cho rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm
này ảnh hƣởng bởi các nhân tố: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con ngƣời.…); Kỹ năng để thực hiện; Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hƣớng…)
Instrumentality (tính chất cơng cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thƣởng xứng đáng. Khái niệm này ị ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thƣởng ngƣời lao động đƣợc nhận; Tin tƣởng vào sự công ằng trong quyền quyết định thƣởng/ phạt.
Valence (hấp lực): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời thực
hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thƣởng và mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hƣởng nhƣ: Nỗ lực khuyến khích làm việc; Hiệu quả công việc đạt đƣợc tƣơng xứng với thƣởng nhận đƣợc; Sự quan tâm đến những phần thƣởng mà cá nhân nhận đƣợc.
2.2.6 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Từ cuối những năm 1950, F. Herzberg (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959) đƣợc cho là ngƣời tiên phong trong lý thuyết động viên. Ông đã phỏng vấn 200 nhân viên là kỹ sƣ và kế toán ở Mỹ và phát hiện ra nguyên nhân tạo nên sự bất mãn và thỏa mãn với cơng việc. Từ đó, F. Henz erg đã phát triển một lý thuyết rằng: Có 2 yếu tố ảnh hƣởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì.
Nhân tố tạo động viên nhƣ thành tích, sự cơng nhận, bản chất công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến. Khi nhân viên đƣợc đáp ứng những yếu tố động viên trong công việc họ sẽ thấy thỏa mãn với công việc (Gail Carr (Carr, 2005), 2005). Nhân tố duy trì nhƣ điều kiện làm việc, chất lƣợng giám sát, tiền lƣơng, trạng thái, ảo vệ, công ty, việc làm, chính sách cơng ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Đây là những nhân tố không tạo ra sự tăng trƣởng trong sản xuất của nhân viên mà chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra.
Các nhân tố tạo sự động viên đƣợc xác định nhƣ sau:
Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt đƣợc từ những nỗ lực cá nhân hay khi hoàn thành
Nhân viên khơng cịn thấy bất mãn những khơng có Nhân viên ất mãn và khơng có động lực Nhân viên khơng cịn ất mãn vàcó động Nhân tố duy trì Nhân tố động lực
Hình 2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg.
một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì đƣợc một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân.
Sự thừa nhận: Sự thừa nhận là sự cơng nhận về cơng lao đóng góp của một cá nhân,
thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thƣởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ.
Trách nhiệm: là sự cam kết của một ngƣời về trách nhiệm pháp lý, trách nhiệm giải
trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ.
Sự ti n : là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.
Bản thân công việc: xem nhƣ là việc thực hiện cơng việc và loại hình của cơng việc
đó. Một cơng việc có thể đƣợc lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn.
Cơ h i phát triển: là cơ hội để phát triển cá nhân nhƣ : kinh nghiệm, các kỹ năng, kiến
thức, vị trí cơng việc, thâm niên cơng tác.
Các nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh) đƣợc xác định nhƣ sau: (Herz erg ,1968 trích dẫn theo Gail Carr, 2005, p.29).
Thu nhập: bao gồm tất cả các khoản thu nhập nhƣ: lƣơng, thƣởng, các khoản phụ cấp
đi kèm và hành động đƣợc tăng lƣơng.
Lãnh đạo/ giám sát: gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của ngƣời lãnh đạo/ ngƣời
giám sát trực tiếp để hƣớng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề. Những khía cạnh đó có vai trị quyết định đến sự thành công của nhân viên.
Mối quan hệ với người giám sát: có một mối quan hệ tốt với ngƣời giám sát, kết quả
là liên tục đƣợc học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đề nghị của cấp dƣới, sẵn lòng đƣa ra những lời khen ngợi và ênh vực, ủng hộ nhân viên.
Mối quan hệ với đồng nghiệp: có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp nhƣ thân mật,
hỗ trợ nhau. Điều này là nền tảng để phát triển thành tình ạn và làm việc nhóm.
Các chính sách cơng ty và quản trị: bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực, tổ
Điều kiện làm việc: gắn liền với chất lƣợng công việc; việc sử dụng các công cụ, dụng
cụ, máy móc thiết bị cho cơng việc và mội trƣờng mà cá nhân đó làm việc.
Nhân tố cá nhân: gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh hƣởng
đến cuộc sống cá nhân của ngƣời lao động, dẫn đến kết quả cảm thấy khơng hài lịng công việc.
Đị vị: bao gồm các iểu tƣợng giống nhƣ chức vụ, tƣớc vị, và nội thất phịng làm việc. Sự bảo đảm cơng việc: bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận an tồn trong
cơng việc, ví dụ nhƣ: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn đối với chức vụ / công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lƣơng hƣu.
Mặc dù có những phê phán nhất định, nhƣng học thuyết của Herz erg đã và đang đƣợc phổ biến rộng rãi, các nhà quản lý vẫn tham khảo các kiến nghị của ông trong việc tạo động lực cho nhân viên của mình.
2.2.7 Mơ hình JDI ( JOB Descriptive Index- Smith và các cộng sự,1969)
Mơ hình JDI đƣợc (Smith, 1969) phát triển, nó cùng với bảng câu hỏi Minnesota của (Weiss et al., 1967) là một trong các cơng cụ chính để đánh giá sự hài lịng trong công việc. Theo Worrell (2004) trong vịng khoảng 30 năm từ khi ra đời có đến 1200 nghiên cứu khác nhau sử dụng JDI để đánh giá sự hài lịng trong cơng việc là: (1) ản chất công việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) thu nhập. Kerr (1995) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và đáng tin cậy. Về cơ ản 5 nội dung chính của JDI đƣợc thể hiện nhƣ sau:
Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức của cơng việc, tính phù hợp với
năng lực cá nhân và sự thoải mái trong công việc.
Cơ h i đào tạo và thăng ti n: Liên quan đến nhận thức của nhân viên với cơ hội đƣợc
đào tạo, phát triển năng lực bản thân, cơ hội thăng tiến trong tổ chức.
Lãnh đạo: Liên quan đến mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dƣới nhƣ sự hỗ trợ của
lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, khả năng quản trị của lãnh đạo.
Đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vi, quan hệ dồng nghiệp tại nơi làm việc.
trong và ên ngoài đơn vị.
2.2.8 Nghiên cứu của Spector (JSS – Job Satisfaction Survey) (1997)
Các mơ hình trƣớc JSS đƣợc áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết quả khá thấp chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng một mơ hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ nhƣ: (1) Lƣơng, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) u thích cơng việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thƣởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Nó đuợc phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận nhƣ: ệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe. …
2.3 Một số nghiên cứu liên quan
Bên cạnh các mơ hình nghiên cứu tham khảo trên, một số các nhà nghiên cứu khác cũng nhƣ các tác giả, nhà áo trƣớc đây trong và ngoài nƣớc cũng đã nhiều lần đề cập đến sự quan trọng của các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công việc.
2.3.1 Các nghiên cứu ngồi nƣớc
2.3.1.1 Mơ hình nghiên cứu của Kenneth S. Kovach (1987)
Năm 1987, ông Kenneth S. Kovach đã xây dựng mơ hình nghiên cứu về các yếu tố tạo động lực cho nhân viên gồm 10 yếu tố. Thực ra mơ hình này đã đƣợc Viện Quan hệ lao động New York xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946, đối tƣợng nghiên cứu là nhân viên ngành cơng nghiệp. Mơ hình 10 yếu tố của Kovach bao gồm: (1) Công việc thú vị, (2) Đƣợc công nhận đầy đủ công việc đã làm, (3) Sự tự chủ trong công việc, (4) Công việc ổn định, (5) Lƣơng cao, (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn ó của cấp trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, (10) Sự giúp đỡ của nhân viên cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân. Mơ hình này sau khi ra đời đã có rất nhiều nhà nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra những yếu tố tác động đến nhân viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Kovach đã xây dựng mơ hình nhƣng ơng lại khơng thu thập dữ liệu để phân tích do đó ơng khơng rút ra đƣợc kết luận yếu tố nào có tác động mạnh mẽ lên động lực làm việc của nhân viên và yếu tố nào tác động ít hơn.
2.3.1.2 Nghiên cứu của Boeve (2007)
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý ác sỹ ở các trƣờng Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herz erg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo đó, nhân tố tạo động lực đƣợc chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố ên ngồi gồm lƣơng, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.
2.3.1.3 Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007)
(Brooks, 2007)đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua ảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 ngƣời làm các công việc khác nhau trên nƣớc Mỹ. Tác giả đã đề xuất mơ hình nghiên cứu sau:
Hình 2.4 Mơ hình nghiên cứu của Abby M. Brooks
Nguồn: Abby M. Brooks (2007) Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lịng trong cơng việc là cách tốt nhất dự đốn động lực làm việc của nhân viên. Các yếu tố ảnh hƣởng mạnh mẽ đến hài lòng của nhân viên ao gồm: Đánh giá hiệu quả cơng việc; Đào tạo; Cấp trên; Đóng góp vào tổ chức.
2.3.1.4 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Các tác giả (Tan & Waheed, 2011) Đã đề xuất mơ hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc dựa trên khảo sát với nhân viên án hàng tại Malaysia. Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận. Các ằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn
Đào tạo Tƣơng lai Sự đóng góp/ Sự cơng nhận Động lực làm việc Thiết lập mục tiêu Sự hài lòng
nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên án hàng.