Điều kiện làm việc: Mơi trƣờng an tồn, có đầy đủ cơng cụ để làm việc, giờ giấc làm
việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và đƣợc tổ chức tốt theo nghiên cứu của Kennett S.Kovach(1987).
Arnold & Feldman (1996), đề cập một số yếu tố nhƣ nhiệt độ, độ sáng, thơng gió, vệ sinh, tiếng ồn, giờ làm việc, là một phần của điều kiện làm việc. Theo George & Jones (1999), vì điều kiện làm việc nghèo nàn, nhiều nhân viên cảm thấy khơng có đƣợc động lực làm việc. Các điều kiện làm việc bao gồm khơng gian văn phịng, thiết bị, ghế ngồi thoải mái, khơng khí điều hịa, cơng cụ… Khi có một mơi trƣờng làm việc tốt cho nhân viên thì mức năng suất của họ cũng tự động đi lên. Điều kiện làm việc là yếu có tác động trực tiếp ảnh hƣởng đến quá trình làm việc của nhân viên. Nếu điều kiện làm việc tốt (văn phịng gọn gàng, sạch sẽ, thống mát.…) thì nhân viên có thể dễ dàng quản lý công việc của họ. Nếu điều kiện làm việc tồi (nhƣ nóng, ồn ào.…) thì rất khó để nhân viên có thể hồn thành tốt cơng việc của mình.
Bản chất cơng việc: Theo mơ hình đặc điểm cơng việc của R. Hackman và G. Oldman
(1974) thì một cơng việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo đƣợc hiệu quả cơng việc tốt nếu thiết kết cơng việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và cơng việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động kinh doanh của đơn vị, cơng việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hồn tất cơng việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với quyết định của mình, cơng việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngồi ra, để có đƣợc động lực làm việc trong cơng việc thì nhân viên cần đƣợc làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al, 1967; Bellingham, 2004). Hay theo mơ hình JDI của Smith và cộng sự (1969) thì ản chất công việc liên quan đến những thách thức của cơng việc, tính phù hợp với năng lực cá nhân và sự thoải mái trong công việc. Một lần nữa, yếu tố này đƣợc chứng minh tầm quan trọng không thể thiếu trong việc đánh giá động lực làm việc của nhân viên qua ài nghiên cứu của Giáo
sƣ Rashid Saeed & nhóm cộng sự (2013). Nhƣ vậy, cơng việc thú vị và vừa ý sẽ thu hút sự quan tâm sâu sắc của nhân viên, khiến họ làm việc hăng say, nhiệt tình hơn.
Đào tạo, thăng ti n: Đào tạo đƣợc hiểu là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết
để thực hiện một công việc cụ thể. Cơng tác đào tạo đóng vai trị quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, thông qua đào tạo sẽ giúp ngƣời lao động thực hiện công việc tốt hơn, cập nhật kịp thời những cái tiến, tiến bộ trong lĩnh vực hoạt động. Bên cạnh đó đào tạo định hƣớng công việc mới cho ngƣời lao động, phát huy năng lực.
Thăng tiến tức là thay đổi trách nhiệm trong công việc, là chuyển sang vị trí làm việc có vai trị, trách nhiệm cao hơn trong tổ chức.
Đào tạo trong đề tài này đƣợc nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thƣờng nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên. Theo nghiên cứu của Vander Zanden, 2003 thì tổ chức muốn thành cơng phải tìm cách tạo ra bầu khơng khí làm việc hài hịa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội học hỏi và phát triển. Theo nghiên cứu của Schmidt, 2007 chỉ ra rằng nhân viên đƣợc đào tạo, có cơ hội thăng tiến cho thấy họ có động lực làm việc và sự hài lịng về cơng việc cao hơn những ngƣời khác.
Một số nhà nghiên cứu cho rằng, cơ hội đào tạo thăng tiến có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên (Pergamit & Veum 1999; Sclafane, 1999). Quan điểm này đƣợc hỗ trợ bởi nghiên cứu của Ellikson và Logsdon (2002) khi nghiên cứu nhân viên cơ quan chính quyền thành phố cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hƣởng tích cực đến động lực làm việc. Tuy nhiên, Kreiner và Kinichi (2001) cho rằng các mối quan hệ tích cực giữa cơ hội đào tạo và thăng tiến phụ thuộc vào sự công ằng nhận thức của nhân viên. Tại Việt Nam, các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) trong những nhân viên làm việc tại TP. Hồ Chí Minh cũng cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hƣởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Thu nhập: Tiền lƣơng trong nghiên cứu này đƣợc hiểu là tất cả các khoản thu nhập
mà ngƣời lao động nhận đƣợc từ công ty, tổ chức họ làm việc bao gồm tiền lƣơng cơ bản, phụ cấp, tiền thƣởng.
Thu nhập là khoản tiền mà cá nhân có đƣợc khi hồn thành cơng việc của mình. Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít ằng chứng thực nghiệm cho thấy thu nhập có ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên. Nhân viên có thể có mức thu nhập cao nhƣng họ vẫn khơng cảm thấy khơng có động lực làm việc khi có một cơng việc khơng phù hợp với trình độ hay khó hịa nhập với cơng việc (Bassett, 1994 dẫn theo Luddy, 2005). Tuy nhiên, nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) lại cho thấy mối quan hệ giữa thu nhập và động lực làm việc của nhân viên ằng phân tích thống kê. Nhân tố thu nhập trong đề tài này đƣợc xem xét ở các khía cạnh nhƣ: sự phù hợp giữa thu nhập và mức đóng góp của nhân viên, các khoản thu nhập khác ngoài thƣởng, phúc lợi đƣợc chia cơng ằng: cơng tác phí phù hợp, phụ cấp về trình độ và chun mơn mỗi nhân viên. Đối với các nƣớc đang phát triển nhƣ Việt Nam thì thu nhập vẫn là một yếu tố rất quan trọng ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên (Trần Kim Dung 2005, Phan Văn Mạnh 2012).
Cấp trên: Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thƣờng nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân
viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp. Một đơn vị có thể có chế độ lƣơng ổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những yếu tố khác nhằm tạo ra một môi trƣờng làm việc tốt nhất, nhƣng nếu một nhà quản lý kém cỏi có thể vơ hiệu hóa những ƣu điểm trên và làm ảnh hƣởng trầm trọng đến động lực thúc đẩy của nhân viên. Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện. Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực tùy vào trình độ điều hành của nhà quản lý. Elton Mayo (1933) đã phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hƣởng đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trƣờng. Hageman (1992) cho rằng thiếu thông tin phản hồi là sát thủ lớn nhất của động lực làm việc. Nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai, họ cần phải biết điều đó để phát huy hay sửa đổi. Nelson (1996) và Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên ắt đầu không quan tâm đến cơng việc của mình. Nhìn chung, một nhà quản lý giỏi khơng chỉ đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức mà còn phải có đƣợc sự nể trọng và tin tƣởng của nhân viên cấp dƣới thông qua những hoạt động hiệu quả nhƣ: Cung cấp thông tin phản hồi khách quan để cải thiện hiệu suất làm việc, biết lắng nghe và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, ảo vệ quyền lợi cho nhân viên, tôn trọng cấp dƣới cũng nhƣ những mục tiêu cá nhân của họ, hƣớng dẫn giúp đỡ nhân viên và khéo léo trong vấn đề phê ình họ.
Theo Cảnh Chí Dũng (2012), để nhân viên có thể hết lịng phụng sự cho tổ chức thì nghệ thuật giao tiếp của lãnh đạo đối với nhân viên là điều rất quan trọng. Trong thực tế, nhà quản lý cần tạo ra bầu khơng khí thân thiết, tin tƣởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cƣ xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, iết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép uộc họ bằng quyền lực mà ằng uy tín thực sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn. Nếu ngƣời lãnh đạo không mang đến động lực làm việc cho nhân viên, làm mất đi lòng tin tƣởng ở nhân viên, khiến họ không phục ngƣời lãnh đạo dẫn đến việc trong một tổ chức có sự chống đối lẫn nhau trong nội bộ, nhân viên tự làm theo ý mình, khó khăn trong việc trao đổi thông tin làm cho hiệu suất công việc của tổ chức sa sút mang đến những kết quả yếu kém cho đơn vị/ tổ chức. Chính vì thế, đây là yếu tố đặc biệt quan trọng mà các nhà lãnh đạo cần lƣu ý. Bên cạnh đó, theo Mehta, Singh, Bhakar & Sinha (2010): Lãnh đạo đóng vai trị hết sức quan trọng trong việc điều khiển, chèo lái con thuyền tổ chức. Lãnh đạo tin tƣởng vào mục tiêu của tổ chức, vào định hƣớng phát triển và sứ mạng của tổ chức, vào nhân viên của mình và định hƣớng cho nhân viên cùng thực hiện sứ mạng của tổ chức sẽ làm cho nhân viên có thêm động lực với cơng việc của mình và kéo theo đó là trung thành hơn với tổ chức.
Đánh giá thành tích: Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ sự
hồn thành cơng việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó. Đây cũng chính là đánh giá kết quả cơng việc, kết quả đánh giá cơng việc càng chính xác càng kích thích ngƣời lao động làm việc, tăng lịng tin của ngƣời lao động vì thế tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc hăng say nâng cao hiệu quả lao động. Theo luật thi đua khen thƣởng an hành năm 2013: “Khen thƣởng là việc ghi nhận, biểu dƣơng, tơn vinh cơng trạng và khuyến khích ằng lợi ích vật chất đối với cá nhân tập thể có thành tích trong việc xây dựng bảo vệ Tổ quốc”.
Trong phạm vi doanh nghiệp, khen thƣởng chính là việc doanh nghiệp biểu dƣơng, tôn vinh công trạng và khuyến khích tài chính đối với ngƣời lao động khi họ có những thành tích trong việc phát triển doanh nghiệp. Xét trên khía cạnh vật chất, khen thƣởng đƣợc thể hiện bằng tiền thƣởng và phần thƣởng. Việc khen thƣởng một cách đúng đắn và có tổ chức củng cố các nỗ lực dẫn đến sự thành cơng của đơn vị vì khen thƣởng để động viên, khuyến khích những ngƣời đã có đóng góp cơng sức cụ thể cho đơn vị/ tổ
chức. Khen thƣởng không thỏa đáng sẽ gây ức xúc cho những ngƣời đang mong chờ đƣợc khen thƣởng và họ có thể cảm thấy thất vọng với những gì mà họ nhận đƣợc. Bên cạnh đó, khen thƣởng phải đảm bảo các ngun tắc: Chính xác, cơng khai, cơng bằng, kịp thời; một hình thức khen thƣởng có thể tặng nhiều lần cho một đối tƣợng; bảo đảm thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tƣợng khen thƣởng; kết hợp chặt chẽ động viên tinh thần với khuyến khích ằng lợi ích vật chất. Một lần nữa, yếu tố này đƣợc chứng minh về tầm quan trọng của mình trong các ài nghiên cứu của các tác giả trong việc nghiên cứu mức độ tác động của nhân tố khen thƣởng đến động lực làm việc trong công việc của nhân viên ở Pakistan (Freedman, 1978 và Rizwan Qaiser Danish, 2010)
Đồng nghiệp: Nhân viên cần có đƣợc sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết,
tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với cơng việc để đạt đƣợc kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là ngƣời đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp).
CHƢƠNG 3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chƣơng 3 với nội dung giới thiệu phƣơng pháp nghiên cứu sử dụng để điều chỉnh và đánh giá các thang đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mơ hình lý thuyết cùng các giả thuyết đƣa ra. Chƣơng 3 này ao gồm bốn phần chính: Thiết kế nghiên cứu, Thang đo lƣờng và các khái niệm nghiên cứu, Đánh giá sơ ộ thang đo và cuối cùng là giới thiệu nghiên cứu chính thức.
Để có một tiến trình nghiên cứu phù hợp với đề tài “Nghiên cứu các yếu tố tăng cƣờng động lực làm việc của nhân viên Công ty xây dựng 98 - Tổng Công ty xây dựng Trƣờng Sơn”, trƣớc hết xác định rõ đề tài, mục tiêu nghiên cứu, sau đó xem xét các tài liệu về cơ sở lý thuyết để làm nền tảng cho tồn ộ đề tài. Trong thời gian cơng tác tại đơn vị, tiến hành thu thập các thông tin thứ cấp, đồng thời quan sát những yếu tố môi trƣờng làm việc tại đây cũng nhƣ thông qua các ý kiến của an lãnh đạo đơn vị, để từ đó làm cơ sở xây dựng mơ hình thử nghiệm nghiên cứu cho đề tài.
Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả đã tìm hiểu và thu thập những tài liệu, thơng tin thứ cấp, đồng thời, tìm hiểu tình hình hoạt động kinh doanh của đơn vị thơng qua các áo cáo tài chính, tình hình nhân sự tại đơn vị dựa vào sơ đồ tổ chức đơn vị, thống kê về nhân viên trong đơn vị. Ngoài ra, cịn sử dụng thơng tin sơ cấp là ảng câu hỏi khảo sát nhân viên trong đơn vị.