2. Phân tích q trình lập kế hoạch theo mơ hình SCOR
Theo mơ hình SCOR, việc thiết lập kế hoạch được thực hiện trước tiên và thơng qua tất cả các q trình, từ phân tích thơng tin phản hồi về nhu cầu thị trường đến kiểm tra, đánh giá các nguồn lực hiện cĩ, dung lượng sản xuất, tồn kho, khả năng giao hàng.
Trong SCOR mức 2, việc lập kế hoạch sẽ được phân chia làm 5 quá trình nhỏ là 1/ Hoạch định nhu cầu chung của chuỗi; 2/ Hoạch định nguồn cung cấp; 3/ Sản xuất; 4/ Giao hàng; 5/ Quản lý hàng trả về.
Đầu vào của việc lập kế hoạch là nguồn thơng tin được cung cấp từ tiếp thị và thơng tin phản hồi từ các bộ phận khác. Kế hoạch được đánh giá là tốt khi cân đối được cung cầu, tiếp cận mục tiêu, kết nối được các bộ phận. Kế hoạch phải chủ động quản lý được các hoạt động khác, phát hiện và thu ngắn các khoảng cách giữa các bộ phận, loại bỏ những cơng việc trùng lắp. Thơng thường kế hoạch thể hiện dưới dạng lịch sản xuất chính (Master Production Schedule), theo đĩ, mọi bộ phận tự xác định và thi hành cơng việc của mình. Chìa khố để kế hoạch thành cơng là thơng tin, chìa khố để kiểm sốt kế hoạch cũng là thơng tin.
Theo Dinesh Garg [8]: việc xác lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng là sự nỗ lực nhằm đạt mục tiêu chính của “sản xuất và phân phối sản phẩm trong thương mại, bảo đảm đúng số lượng, đúng nơi, đúng thời điểm với chi phí là nhỏ nhất”. Như vậy bản thân kế hoạch phải giải quyết nhiều mục tiêu mâu thuẫn nhau.
Cung cấp Yêu cầu
Cĩ 3 dạng kế hoạch:
• Kế hoạch chiến lược: được hoạch định bởi các nhà quản lý cấp cao về mục tiêu của cơng ty trong dài hạn, nĩ giúp định hướng các hoạt động của tổ chức
• Kế hoạch chiến thuật: được hoạch định bởi các nhà quản lý cấp trung để triển khai kế hoạch chiến lược thành những hoạt động cho các bộ phận (trung hạn).
• Kế hoạch tác nghiệp: là kế hoạch chi tiết được thiết lập và triển khai tại các bộ phận cho cơng tác vận hành, thường cĩ tính chất ngắn hạn.
Trong chuỗi cung ứng kế hoạch nối kết hoạt động của các thành viên riêng biệt, nên phải cân nhắc việc đánh đổi giữa các mục tiêu. Vì vậy, nĩ cần linh hoạt để ứng phĩ với sự thay đổi của nhu cầu thị trường, và cĩ dự phịng những rủi ro bất trắc.
2.4.3. Quá trình thu mua(Source)
1. Nhiệm vụ
Là các quá trình liên quan tới việc thu mua nguyên liệu, hàng hố theo kế hoạch để cung cấp cho nhu cầu sản xuất hoặc bán hàng.
2. Phân tích thu mua theo mơ hình SCOR
Quá trình này được thực hiện tại giao diện của mỗi lớp trong chuỗi với lớp phía sau, nĩ được định hướng bằng kế hoạch chung của chuỗi và được thực hiện bởi bộ phận thu mua (Purchasing). Các chức năng khác cĩ thể kể đến là:
• Tổ chức xây dựng, điều phối hoạt động mạng lưới cung cấp và các các hoạt động vận chuyển bên trong (từ nhà cung cấp đến nhà máy và ngược lại).
• Tìm kiếm và lựa chọn các nhà cung cấp mới cũng như sàng lọc các nhà cung cấp khơng đạt yêu cầu. Cấp chứng nhận cho những nhà cung cấp đạt tiêu chuẩn.
• Kiểm sốt nguồn nguyên liệu (thơng qua kho và sản xuất). Bảo đảm chất lượng nguồn hàng. Cung cấp thơng tin kỹ thuật cần thiết cho các nhà cung cấp.
• Thực hiện đàm phán, thương thuyết để cĩ được mức giá cĩ lợi nhất
• Thực hiện ký kết các hợp đồng với các nhà cung cấp. Đảm bảo thủ tục để bộ phận kế tốn cĩ thể thực hiện việc chi trả cho các nhà cung cấp một cách thuận lợi.
Như vậy cĩ thể thấy đây là bộ phận rất quan trọng, là mắc xích liên kết giữa cơng ty và thị trường cung cấp. Một bộ phận thu mua được đánh giá mạnh khi nĩ cĩ thể tìm được nguồn nguyên liệu hàng hố rẻ, đạt chất lượng; đảm bảo cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu cho quá trình tiếp theo và xây dựng được mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp. Để thực hiện tốt chức năng hoạt động của mình, bộ phận này phải phối hợp hoạt động chặt chẽ với các bộ phận như kế hoạch, sản xuất, kho, kỹ thuật, QC và kế tốn.
Trong mơ hình SCOR mức 2, chức năng tìm nguồn cung cấp được phân tích thành 3 q trình:
• Tìm nguồn cung cấp cho dạng sản xuất tồn kho: Nhu cầu sản phẩm chưa biết trước nên mức lưu kho bị dao động rất lớn, các nhà máy buộc phải tăng dự trữ để đối phĩ với những đơn hàng đột xuất. Bộ phận thu mua thường vất vả trong việc thiết lập các mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp và phải xây dựng mạng lưới cung cấp dự phịng để phịng tránh rủi ro. Để giảm gánh nặng tồn kho do hiệu ứng sợi dây thừng, yêu cầu thơng tin thị trường phải được chia sẻ trung thực tới nhà cung cấp.
• Tìm nguồn cung cấp cho dạng sản xuất theo đơn hàng: Nhu cầu được báo trước, bộ phận thu mua dễ xây dựng các mối quan hệ dài hạn với nhà cung cấp, giúp họ thiết lập quy trình theo những tiêu chuẩn yêu cầu. Bộ phận thu mua lựa chọn và phân bổ các đơn hàng cho các nhà cung cấp khác nhau theo năng lực và giá cả của họ. Hàng hố được đặt theo đơn hàng, tỉ lệ thay đổi nhà cung cấp tương đối thường thấp.
• Tìm nguồn cung cấp cho dạng thiết kế theo đơn hàng: yêu cầu nguồn nguyên liệu phong phú và các nhà cung cấp/ thầu phụ phải cĩ năng lực thiết kế thực sự. Giá trị sản phẩm thể hiện qua ý tưởng, thiết kế và cách thức thực hiện của họ. Bộ phận thu mua xây dựng mối quan hệ rộng với các nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu đa dạng của sản phẩm. Cơ hội cải tiến trong dạng sản xuất này rất lớn nĩ tạo cho họ cơ hội phát huy khả năng của mình. Quá trình hợp tác phát triển sản phẩm mới giúp các cơng ty thu ngắn khoảng cách giữa chúng và giúp phát hiện ra những nhà cung cấp cĩ tiềm năng.
Trước đây, Koda chỉ sản xuất theo đơn hàng, số lượng nhà thầu phụ ít, mối quan hệ tương đối đơn giản. Ngày nay, Koda đang phối hợp các dạng sản xuất theo đơn hàng, thiết kế theo đơn hàng và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, do đĩ, mạng lưới cung cấp được mở rộng hơn. Koda tăng cường mức độ tích hợp với các nhà thầu phụ nhằm khai thác những ý tưởng mới của họ trong việc thiết kế sản phẩm của mình.
Đối với các nhà thầu phụ chính, Koda quản lý họ theo cách thức của các tập đồn tồn cầu quản lý các vệ tinh của họ:
• Hỗ trợ về mặt tài chính, giúp họ định hình và phát triển ở những bước đầu. • Đào tạo và huấn luyện họ theo những tiêu chuẩn của Koda để họ cĩ thể thực hiện các cơng đoạn sản xuất mà Koda yêu cầu.
• Kiểm sốt chất lượng tại các nhà thầu phụ bằng hệ thống Q.C ngồi của Koda bố trí tại các nhà máy của họ.
• Kiểm sốt q trình sản xuất (và tài chính) của họ thơng qua những ưu thế vượt trội về tỉ trọng hàng hố trong cơ cấu sản phẩm của họ (trên 80% dung lượng).
• Những khâu tạo giá trị gia tăng lớn đều do Koda đảm nhiệm.
Vì vậy Koda để cĩ những quyền hạn nhất định trong việc quản lý, điều phối và đàm phán với những nhà thầu phụ. Vị thế này làm các nhà thầu phụ bị lệ thuộc hơn vào Koda qua đĩ càng củng cố hơn vai trị của Koda trong chuỗi cung ứng.
Ngày nay, cĩ hai xu hướng lớn trong trong quản lý mạng lưới cung cấp:
• Sàng lọc lại mạng lưới cung cấp hiện tại theo hướng tinh gọn, hiệu quả. Tập trung đầu tư vào các nhà cung cấp trực tiếp. Các nhà cung cấp khơng đạt yêu cầu đều bị loại. Sự tinh giảm hàng loạt các nhà cung ứng của Next Retail trong những năm gần đây là một minh chứng. Các nhà cung cấp sau khi chọn lọc đều được tập trung xây dựng các mối quan hệ dài hạn và tích hợp sâu để phản ứng nhanh hơn với những biến động của thị trường.
• Xu hướng thuê ngồi tăng: GM đã giảm số xưởng sản xuất từ 761,000 (1990) xuống 388,000 (1999) để thuê ngồi. Kết quả là trong khoảng thời gian đĩ sản lượng đã tăng từ 7.45 lên 8.78 triệu đơn vị sản phẩm. Fiat Auto cũng giảm số xưởng sản xuất của mình từ 133,431 xuống 82,450 trong khi mức sản lượng khơng giảm [15].
Theo Brian Fynes [2] mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp phải được thiết lập dựa trên các yếu tố: