CHƯƠNG 2 : GIỚI THIỆU CHUỖI CUNG ỨNG
2.4. Các chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng
2.4.3. Quá trình thu mua(Source)
1. Nhiệm vụ
Là các quá trình liên quan tới việc thu mua nguyên liệu, hàng hố theo kế hoạch để cung cấp cho nhu cầu sản xuất hoặc bán hàng.
2. Phân tích thu mua theo mơ hình SCOR
Quá trình này được thực hiện tại giao diện của mỗi lớp trong chuỗi với lớp phía sau, nĩ được định hướng bằng kế hoạch chung của chuỗi và được thực hiện bởi bộ phận thu mua (Purchasing). Các chức năng khác cĩ thể kể đến là:
• Tổ chức xây dựng, điều phối hoạt động mạng lưới cung cấp và các các hoạt động vận chuyển bên trong (từ nhà cung cấp đến nhà máy và ngược lại).
• Tìm kiếm và lựa chọn các nhà cung cấp mới cũng như sàng lọc các nhà cung cấp khơng đạt yêu cầu. Cấp chứng nhận cho những nhà cung cấp đạt tiêu chuẩn.
• Kiểm sốt nguồn nguyên liệu (thơng qua kho và sản xuất). Bảo đảm chất lượng nguồn hàng. Cung cấp thơng tin kỹ thuật cần thiết cho các nhà cung cấp.
• Thực hiện đàm phán, thương thuyết để cĩ được mức giá cĩ lợi nhất
• Thực hiện ký kết các hợp đồng với các nhà cung cấp. Đảm bảo thủ tục để bộ phận kế tốn cĩ thể thực hiện việc chi trả cho các nhà cung cấp một cách thuận lợi.
Như vậy cĩ thể thấy đây là bộ phận rất quan trọng, là mắc xích liên kết giữa cơng ty và thị trường cung cấp. Một bộ phận thu mua được đánh giá mạnh khi nĩ cĩ thể tìm được nguồn nguyên liệu hàng hố rẻ, đạt chất lượng; đảm bảo cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu cho quá trình tiếp theo và xây dựng được mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp. Để thực hiện tốt chức năng hoạt động của mình, bộ phận này phải phối hợp hoạt động chặt chẽ với các bộ phận như kế hoạch, sản xuất, kho, kỹ thuật, QC và kế tốn.
Trong mơ hình SCOR mức 2, chức năng tìm nguồn cung cấp được phân tích thành 3 q trình:
• Tìm nguồn cung cấp cho dạng sản xuất tồn kho: Nhu cầu sản phẩm chưa biết trước nên mức lưu kho bị dao động rất lớn, các nhà máy buộc phải tăng dự trữ để đối phĩ với những đơn hàng đột xuất. Bộ phận thu mua thường vất vả trong việc thiết lập các mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp và phải xây dựng mạng lưới cung cấp dự phịng để phịng tránh rủi ro. Để giảm gánh nặng tồn kho do hiệu ứng sợi dây thừng, yêu cầu thơng tin thị trường phải được chia sẻ trung thực tới nhà cung cấp.
• Tìm nguồn cung cấp cho dạng sản xuất theo đơn hàng: Nhu cầu được báo trước, bộ phận thu mua dễ xây dựng các mối quan hệ dài hạn với nhà cung cấp, giúp họ thiết lập quy trình theo những tiêu chuẩn yêu cầu. Bộ phận thu mua lựa chọn và phân bổ các đơn hàng cho các nhà cung cấp khác nhau theo năng lực và giá cả của họ. Hàng hố được đặt theo đơn hàng, tỉ lệ thay đổi nhà cung cấp tương đối thường thấp.
• Tìm nguồn cung cấp cho dạng thiết kế theo đơn hàng: yêu cầu nguồn nguyên liệu phong phú và các nhà cung cấp/ thầu phụ phải cĩ năng lực thiết kế thực sự. Giá trị sản phẩm thể hiện qua ý tưởng, thiết kế và cách thức thực hiện của họ. Bộ phận thu mua xây dựng mối quan hệ rộng với các nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu đa dạng của sản phẩm. Cơ hội cải tiến trong dạng sản xuất này rất lớn nĩ tạo cho họ cơ hội phát huy khả năng của mình. Quá trình hợp tác phát triển sản phẩm mới giúp các cơng ty thu ngắn khoảng cách giữa chúng và giúp phát hiện ra những nhà cung cấp cĩ tiềm năng.
Trước đây, Koda chỉ sản xuất theo đơn hàng, số lượng nhà thầu phụ ít, mối quan hệ tương đối đơn giản. Ngày nay, Koda đang phối hợp các dạng sản xuất theo đơn hàng, thiết kế theo đơn hàng và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, do đĩ, mạng lưới cung cấp được mở rộng hơn. Koda tăng cường mức độ tích hợp với các nhà thầu phụ nhằm khai thác những ý tưởng mới của họ trong việc thiết kế sản phẩm của mình.
Đối với các nhà thầu phụ chính, Koda quản lý họ theo cách thức của các tập đồn tồn cầu quản lý các vệ tinh của họ:
• Hỗ trợ về mặt tài chính, giúp họ định hình và phát triển ở những bước đầu. • Đào tạo và huấn luyện họ theo những tiêu chuẩn của Koda để họ cĩ thể thực hiện các cơng đoạn sản xuất mà Koda yêu cầu.
• Kiểm sốt chất lượng tại các nhà thầu phụ bằng hệ thống Q.C ngồi của Koda bố trí tại các nhà máy của họ.
• Kiểm sốt q trình sản xuất (và tài chính) của họ thơng qua những ưu thế vượt trội về tỉ trọng hàng hố trong cơ cấu sản phẩm của họ (trên 80% dung lượng).
• Những khâu tạo giá trị gia tăng lớn đều do Koda đảm nhiệm.
Vì vậy Koda để cĩ những quyền hạn nhất định trong việc quản lý, điều phối và đàm phán với những nhà thầu phụ. Vị thế này làm các nhà thầu phụ bị lệ thuộc hơn vào Koda qua đĩ càng củng cố hơn vai trị của Koda trong chuỗi cung ứng.
Ngày nay, cĩ hai xu hướng lớn trong trong quản lý mạng lưới cung cấp:
• Sàng lọc lại mạng lưới cung cấp hiện tại theo hướng tinh gọn, hiệu quả. Tập trung đầu tư vào các nhà cung cấp trực tiếp. Các nhà cung cấp khơng đạt yêu cầu đều bị loại. Sự tinh giảm hàng loạt các nhà cung ứng của Next Retail trong những năm gần đây là một minh chứng. Các nhà cung cấp sau khi chọn lọc đều được tập trung xây dựng các mối quan hệ dài hạn và tích hợp sâu để phản ứng nhanh hơn với những biến động của thị trường.
• Xu hướng thuê ngồi tăng: GM đã giảm số xưởng sản xuất từ 761,000 (1990) xuống 388,000 (1999) để thuê ngồi. Kết quả là trong khoảng thời gian đĩ sản lượng đã tăng từ 7.45 lên 8.78 triệu đơn vị sản phẩm. Fiat Auto cũng giảm số xưởng sản xuất của mình từ 133,431 xuống 82,450 trong khi mức sản lượng khơng giảm [15].
Theo Brian Fynes [2] mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp phải được thiết lập dựa trên các yếu tố:
Hình 2.13: Các yếu tố tạo nên mối quan hệ bền vững
• Sự thật: nhất là trong thơng tin, muốn cĩ quan hệ lâu dài và bền chặt thì các bên phải cĩ thể tin cậy lẫn nhau.
• Sự thích nghi: Mỗi cơng ty phải cĩ cấu trúc tương đối linh hoạt để cĩ thể tương thích với hoạt động của các cơng ty khác nhau.
Sự thật Sự thích nghi Thơng tin
Sự liên kết Sự thoả mãn Sự tận tuỵ
Sự phụ thuộc lẫn nhau
Mối quan hệ bền vững
• Thơng tin: Là yếu tố khơng thể thiếu được trong bất kỳ mối quan hệ nào. Mức độ hợp tác giữa các cơng ty thể hiện ở mức độ chia sẻ thơng tin.
• Sự phụ thuộc lẫn nhau: Các thành viên phải cĩ sự ràng buộc lẫn nhau về lợi nhuận hay mục tiêu. Họ phải dựa vào các nguồn lực của nhau để bù vào các điểm yếu của mình.
• Sự tận tuỵ: để đạt được mục tiêu chung, mỗi bên phải nỗ lực để đạt được nĩ, đơi khi họ phải đánh đổi những lợi ích nội tại trước mắt với những cơ hội tiềm tàng mà các doanh nghiệp kỳ vọng cĩ được khi liên kết với những đối tác khác.
• Sự liên kết: Cách thức liên kết rất khác nhau tuỳ theo thế mạnh của mỗi thành viên. Phần lợi thu được từ các mối quan hệ này tuỳ thuộc vào tỷ trọng đĩng gĩp và vị thế của các bên.
• Sự thỏa mãn: Các doanh nghiệp liên kết nhau khơng ngồi mục tiêu tăng lợi ích của chính bản thân họ (hai bên cùng cĩ lợi). Sự thay đổi quan hệ từ đối tác này sang đối tác khác cũng vì lợi ích thu được từ các mối quan hệ này khác nhau.
Để các nhà cung cấp cĩ thể đạt các tiêu chuẩn yêu cầu, các nhà cung cấp nên cĩ chương trình huấn luyện, đào tạo bằng nhiều phương pháp như:
• Tổ chức huấn luyện định kỳ. Đối với các nhà cung cấp mới, các chi phí đào tạo của Honda là miễn phí, nhưng với các nhà cung cấp cũ, họ phải chịu trả phí này.
• Cử chuyên gia, cán bộ kỹ thuật đến các nhà máy, tham gia làm việc nhĩm. • Cung cấp các tiêu chuẩn kỹ thuật, sẵn sàng hỗ trợ khi cĩ vấn đề phát sinh. • Cùng chia sẻ thơng tin thơng qua hệ thống máy tính hoặc trong những buổi họp kỹ thuật.
• Xây dựng hệ thống phản hồi thơng tin tốt để giúp các nhà cung cấp giải quyết kịp thời các vấn đề. Nĩ giúp tăng cường hiệu suất của cả hai bên. Ở một số chuỗi cung
ứng, giám đốc sẽ đi gặp các nhà cung cấp của mình theo định kỳ để lắng nghe, giải quyết các vấn đề của họ đồng thời thu thập, chia sẻ kinh nghiệm quản lý (Koda).
Cĩ thể thấy những nhà cung cấp là chìa khố để các cơng ty giảm chi phí ngun liệu và đảm bảo các quá trình hoạt động của mình. Thế nên việc chọn lựa các nhà cung cấp chính là một trong những yếu tố quan trọng bậc nhất dẫn đến thành cơng. SHI, cơng ty đĩng tàu nổi tiếng của Nhật Bản cho rằng việc chọn nhà cung cấp là dựa vào 4 tiêu chí: chất lượng, thiết kế, kết quả kinh doanh trước kia và giá. Nếu nhiều nhà cung cấp cĩ năng lực ngang nhau thì các tiêu chí tiếp theo được chọn là thời gian vận chuyển, hậu mãi…
Mahmut Sommez [39] đã tiến hành khảo sát và xây dựng mơ hình chọn lựa nhà cung cấp. Nĩ là quá trình ra quyết định đa mục tiêu, các yếu tố ảnh hưởng bao gồm:
Hình 2.14: Mơ hình lựa chọn nhà cung cấp
Mơ hình này khơng phải là chuẩn mực cho tất cảcác nhà quản lý nhưng nĩ cung cấp cho họ một số ý tưởng khi chọn lựa nhà cung cấp. Tuỳ từng loại hình sản xuất, từng hồn cảnh, thời điểm mà trọng số của các tiêu chí này cĩ thể sẽ rất khác nhau.
Sự khan hiếm nguồn nguyên liệu trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay đã buộc các nhà quản lý phải lựa chọn việc tự sản xuất hay thuê ngồi. Các quyết định này căn cứ đầu tiên là chi phí [37].
Tổng chi phí tự sản xuất TCsx và TCtn: tổng chi phí thuê ngồi TCsx = FCsx + Q. Psx
TCtn = FCtn + Q. Ptn
Với FCsx và FCtn: chi phí cố định khi tự sản xuất và thuê ngồi Psx và Ptn: gía đơn vị khi tự sản xuất và thuê ngồi. Q: sản lượng.
Các cân nhắc sản xuất hay thuê ngồi xảy ra khi hai mức tổng chi phí này bằng nhau. Khi đĩ sản lượng làm hay thuê sẽ được tính:
TC sx = TCtn Ù FCsx + Q. Psx = FCtn + Q. Ptn => Ptn Psx FCsx FCtn Q − − =
Theo [51], các quyết định này cịn căn cứ vào:
• Năng lực: xem xét năng lực thực tế của cơng ty cịn cĩ thể tiếp nhận những đơn hàng khác hay khơng.
• Thời gian đáp ứng: tự sản xuất hay thuê ngồi nhanh hơn.
• Độ tin cậy: thời gian giao hàng của nhà cung cấp cĩ đáng tin cậy hay khơng? Việc kiểm sốt các quá trình sản xuất bên trong luơn dễ thực hiện hơn thuê ngồi.
• Kiến thức chuyên gia: bí quyết sản xuất cĩ nên chia sẻ ra bên ngồi hay khơng? Những phần nào tạo nên ưu thế sản phẩm thường được nhà máy giữ lại. Đĩ là một trong những lý do khiến Mỹ khơng cho phép Boeing đầu tư xây dựng nhà máy tại
Trung Quốc. Tại Koda, mặc dù tăng cường thuê ngồi nhưng cĩ những cơng đoạn Koda khơng chuyển giao cho các nhà cung cấp.