III. Những vấn đề đặt ra và giải pháp cụ thể đối với hệ thống
1. Đối với Nhà
2.1.5 Hồn thiện dịng đặt hàng
Để thực hiện hoạt động phân phối hàng ngày. các doanh nghiệp cần phải xây dựng đƣợc quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng tối ƣu. Đây chính là cơ sở quản lý hoạt động hàng ngày của tất cả các dòng chảy trong hệ thống phân phối cho thơng suốt. Cần nhanh chóng vận dụng cơng nghệ thông tin tiên tiến để từng bƣớc xây dựng các hệ thống đặt hàng tự động và quản lý tồn kho bằng máy tính. Trƣớc mắt, các doanh nghiệp lớn, đặc biệt là các tổng công ty và các doanh nghiệp bán lẻ lớn cần nghiên cứu áp dụng hệ thống này. Thời gian đặt hàng, chờ đợi và giao hàng cần đƣợc rút ngắn.
2.1.6 Hồn thiện dịng chuyển quyển sở hữu
Trên cơ sở đánh giá các thành viên hiện tại trong hệ thống phân phối, cần loại bỏ các trung gian chỉ sở hữu hàng hóa trên danh nghĩa, không thực hiện các công việc phân phối cần thiết. Doanh nghiệp cần điều khiển đƣợc quá trình mua và bán mặt hàng của mình trên thị trƣờng, tránh bn bán lịng vịng, tránh tình trạng hàng hóa phải qua nhiều cấp phân phối mới đến đƣợc tay ngƣời tiêu dùng, nhƣ vậy sẽ giảm thiểu đƣợc những chi phí khơng cần thiết, nâng cao hiệu quả và tính chuyên nghiệp cho hệ thống phân phối.
2.2 Nâng cao hiệu quả liên kết giữa các thành viên trong hệ thống phân phối phân phối
Một điểm yếu cần đƣợc nhấn mạnh ở các doanh nghiệp dịch vụ phân phối trong nƣớc là họ thiếu sự liên kết giữa ba cấp: sản xuất, phân phối và bán lẻ. Có thể thấy, một tƣơng lai không xa việc doanh nghiệp Việt Nam bị chi phối và mất dần thị phần về tay các nhà phân phối nƣớc ngồi là điều khó tránh khỏi. Do đó, các mối quan hệ giữa các cơ cấu trong hệ thống phân phối cần đƣợc thiết lập trên các mặt: củng cố và tăng cƣờng quan hệ cạnh tranh theo chiều ngang, chiều dọc; tăng cƣờng
Cụ thể, để nâng cao sự liên kết, hợp tác hóa trong hệ thống phân phối hàng hóa, các doanh nghiệp cần thực thi có hiệu quả các giải pháp sau:
2.2.1 Tăng cường sử dụng sức mạnh quản lý hệ thống phân phối
Các doanh nghiệp cần tăng sức mạnh của mình trong quản lý hệ thống phân phối bằng cách quản lý sử dụng nhiều cơ sở sức mạnh khác nhau. Tùy theo khả năng của mình mà một doanh nghiệp có thể giữ vai trò lãnh đạo hệ thống phân phối bằng các giải pháp sau:
Tăng khả năng điều khiển thành viên trong hệ thống phân phối bằng tiền thƣởng (có thể dƣới dạng vật chất hoặc tinh thần) cho các thành viên. Các thành viên, bất kể là ngƣời sản xuất, bán buôn hay bán lẻ trong dài hạn sẽ cố gắng hoạt động nếu họ nhận thấy lợi ích vật chất từ quan hệ thành viên của họ.
Tăng khả năng điều khiển hệ thống bằng sức mạnh áp đặt. Các doanh nghiệp có thể sử dụng khả năng trừng phạt các thành viên khác nếu không tuân theo ảnh hƣởng của họ để quản lý hệ thống phân phối. Chẳng hạn, một nhà sản xuất hoặc bán buôn lớn có thể đặt điều kiện với những ngƣời bn bán nhỏ, bắt buộc họ phải thực hiện theo những yêu cầu nhất định, nếu họ không tuân thủ các điều kiện của mình có thể loại họ ra ngồi hệ thống phân phối của mình.
Tạo lập sức mạnh luật pháp để có quyền hợp pháp ảnh hƣởng đến các thành viên khác. Muốn vậy, doanh nghiệp phải phát triển những liên kết bằng hợp đồng đặc quyền kinh tiêu. Sức mạnh hợp pháp lớn nhất đƣợc tạo ra bởi những ngƣời chủ quyền thông qua quan hệ hợp đồng đặc quyền kinh tiêu với những ngƣời đại lý đặc quyền. Các hợp đồng này thƣờng ghi rõ các quyền và nghĩa vụ đặc biệt của các bên.
Tạo lập và tăng cƣờng sức mạnh thừa nhận. Muốn vậy, doanh nghiệp cần nâng cao chất lƣợng sản phẩm, định vị tốt sản phẩm và doanh nghiệp trên thị trƣờng. Những doanh nghiệp có những sản phẩm uy tín chất lƣợng sẽ có sức mạnh thừa nhận rất cao đối với các thành viên của họ. Ví dụ, doanh nghiệp sản xuất có
thể đầu tƣ vào chƣơng trình quảng cáo hình ảnh, uy tín sản phẩm để tăng cƣờng khả năng chấp nhận của khách hàng.
Phát triển khả năng chuyên môn để quản lý. Các doanh nghiệp cần nâng cao trình độ của lực lƣợng lao động, chun mơn hóa và tạo lợi thế so sánh trong tổ chức để điều khiển các thành viên khác. Các nhà sản xuất hoặc bán buôn cung cấp cho những ngƣời bán lẻ sự trợ giúp về quản lý. Ngƣời bán lẻ lại có thể thu nhận những thay đổi của thị trƣờng và gửi những thông tin này trở lại cho ngƣời sản xuất.
Doanh nghiệp quản lý hệ thống phân phối phải biết sử dụng các khả năng của mình trong sự phối hợp hợp lý với nhau. Bởi vì, mỗi sức mạnh đều có những ƣu, nhƣợc điểm và có tác động qua lại lẫn nhau. Ví dụ, sức mạnh luật pháp có thể hạn chế sức mạnh áp đặt, sức mạnh thừa nhận có thể tăng cùng sức mạnh tiền thƣởng. Hơn nữa, các tác động về kinh tế, chính trị, xã hội liên quan tới sử dụng các sức mạnh khác nhau phải đƣợc tính tốn cho từng thời kỳ, trên từng thị trƣờng cụ thể.
Tất nhiên, các doanh nghiệp cần lƣu ý rằng, sức mạnh của các thành viên của hệ thống ở một thời điểm nhất định là khó thay đổi. Nhƣng trong dài hạn, chúng có thể thay đổi qua nỗ lực có mục tiêu của các thành viên. Điều này đòi hỏi các thành viên phải tìm kiếm các cơ hội để đầu tƣ phát triển các cơ sở sức mạnh mới. Họ cũng phải nhận thức rõ rằng, các thành viên khác cũng có thể đầu tƣ nhƣ vậy. Một thành viên muốn giữ vai trò lãnh đạo phải tạo đƣợc sức mạnh phân biệt dài hạn so với các thành viên khác.
2.2.2 Các doanh nghiệp phải tăng cường khả năng đàm phán, xây dựng cơ chế hợp đồng cơ chế hợp đồng
Để quản lý hệ thống phân phối hàng hóa có hiệu quả phải tìm ra cách thức đạt đƣợc sự hợp tác thực sự giữa các thành viên vì đó là trung tâm của hoạt động quản lý hệ thống phân phối. Khi thực hiện các hoạt động phân phối, ngƣời quản lý phải
phân chia các công việc phân phối cho các thành viên của mình. Các thành viên cũng phải cam kết nhằm chun mơn hóa họat động của họ vào một số chức năng (ví dụ, nhà phân phối chun mơn hóa hoạt động phân phối vật chất và duy trì tồn kho, nhà sản xuất chun mơn hóa vào hoạt động xúc tiến). Chun mơn hóa sẽ tăng hiệu quả hoạt động của các dịng chảy và giảm chi phí hoạt động tổng thể. Tất nhiên, kết quả của chuyên mơn hóa có thể đƣợc chuyển đổi giữa các thành viên trong hệ thống tùy theo khả năng và chiến lƣợc phát triển của mỗi thành viên.
Vì vậy, cần phân chia các công việc phân phối sao cho các thành viên hài lịng chun mơn hóa vào các dịng chảy và hợp tác với nhau chặt chẽ hơn. Chỉ thông qua hoạt động đàm phán nghiêm túc và khoa học để xây dựng các hợp đồng toàn diện, hợp lý về tất cả các mặt hoạt động mới tạo cơ sở để quản lý hiệu quả. Đàm phán ở đây đƣợc chia thành nhiều đàm phán xác lập quan hệ mới và đàm phán giải quyết các vấn đề đã có. Trong quá trình quản lý hệ thống phân phối, các thành viên phải đàm phán để sửa đổi hoặc bổ sung hợp đồng mới. Có ba trƣờng hợp có thể xảy ra:
- Khi các thành viên đã thay đổi cán cân sức mạnh sẽ dẫn đến phải điều chỉnh thỏa thuận kinh doanh đã có.
- Khi nảy sinh xung đột, hai bên phải đàm phán để tìm ra hƣớng giải quyết. - Khi một thành viên muốn hủy bỏ thỏa thuận hiện tại do xung đột không giải quyết đƣợc, rất nhiều khả năng có thể đàm phán xảy ra nhằm đi tới chấm dứt các thỏa thuận hiện có.
Đối với cả ba trƣờng hợp này, các doanh nghiệp đều cần phải tăng cƣờng khả năng đàm phán để đạt đƣợc các thỏa thuận có lợi nhất cho tồn hệ thống phân phối.
2.2.3 Thành lập những công ty, hiệp hội lớn để lãnh đạo các doanh nghiệp khác trong hệ thống phân phối nghiệp khác trong hệ thống phân phối
Trong hệ thống phân phối của nƣớc ta, sự liên kết giữa ba cấp: sản xuất, phân phối và bán lẻ còn rất lỏng lẻo, khơng có những nhà phân phối đủ tầm để cạnh tranh với các tập đoàn phân phối nƣớc ngoài. Ơng Phạm Đình Tồn, Tổng Giám
đốc Cơng ty TNHH Phú Thái, nói:” Đã đến lúc các doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối Việt Nam phải ý thức đến việc thành lập một tập đoàn lớn, lớn thực sự chứ không phải lớn về mong muốn, mới có đủ sức cạnh tranh với các tập đoàn nƣớc
ngoài khi các tập đoàn phân phối lớn “đổ bộ” vào thị trƣờng nƣớc ta.”
Hơn nữa, chúng ta cần phải xây dựng hệ thống phân phối nƣớc ta thực sự trở thành một hệ thống liên kết dọc có sự chun mơn hóa và phân cơng lao động cao giữa các quá trình sản xuất, phân phối, tiêu thụ sản phẩm. Lợi ích mà các hệ thống này mang lại là sự đạt đƣợc tính kinh tế hoặc sự tiết kiệm cho phí trong việc phối hợp sản xuất, mua, bán, quản lý và các lĩnh vực khác trong nền kinh tế, vì vậy tạo thành chuỗi giá trị gia tăng cao nhờ quy mô mở rộng, phối hợp và giám sát hiệu quả, thu thập và cung cấp thơng tin đầy đủ, kịp thời, giảm chi phí lƣu thơng và thời gian tiếp xúc, quan hệ mua-bán ổn định… Đặc điểm chính của hệ thống phân phối liên kết dọc là tính phụ thuộc và liên kết chặt chẽ giữa các thành viên, vì vậy để hình thành hệ thống, cần phải có một cơng ty thành viên điển hình xuất sắc và đƣợc thừa nhận nhƣ ngƣời lãnh đạo, điều khiển, thƣờng là cơng ty có quy mơ lớn và có cam kết đặc biệt, có sức mạnh quan hệ lớn nhất, định hƣớng và điều khiển cả hệ thống theo chƣơng trình, kế hoạch. Trong các hệ thống phân phối liên kết ngƣợc hoặc xuôi, thành viên lãnh đạo có thể là nhà sản xuất, hoặc nhà bán buôn, hoặc nhà bán lẻ. Mặt khác, cũng phải xuất hiện các thành viên mong muốn phụ thuộc lẫn nhau, sẵn sàng chấp nhận vai trị của mình trong hệ thống, xác định lợi ích dài hạn của họ đạt đƣợc tốt nhất nhờ cả hệ thống đạt đƣợc lợi ích, nói cách khác là cần phải xuất hiện nhiều hơn các doanh nhân chuyên nghiệp, chỉ khi xuất hiện những cơ cấu nhƣ vậy thì hệ thống phân phối mới đƣợc hình thành và phát triển, đảm bảo thực hiện phân công và chuyên mơn hóa trong tồn hệ thống định hƣớng vào nhu cầu của từng thị trƣờng mục tiêu.
hóa chuyên doanh thành công nhƣ Vinamilk, Bitis, Petrolimex…, hay phổ biến
h ơ n
là những hệ thống phân phối độc quyền tiêu thụ do các nhà sản xuất bảo trợ nhƣ Honda, Sony, Coca-cola…Tuy nhiên, vẫn chƣa thực sự xuất hiện những hệ thống liên kết dọc đúng kiểu, để phát triển hệ thống này, cần phải có nhiều nhà bán lẻ có quy mơ lớn, mà hiện nay sự thống trị của các công ty bán lẻ chƣa diễn ra ở nƣớc ta, bởi hầu hết vẫn chỉ là các công ty quy mô vừa và nhỏ, khả năng tiếp cận các nguồn vốn cịn hạn hẹp. Vì vậy, thúc đẩy sự liên kết và tập trung để hình thành các tập đồn bán lẻ khơng chỉ là định hƣớng phát triển cơ cấu thƣơng mại ở nƣớc ta trong những năm tới mà cịn cần phải đƣợc triển khai nhanh chóng ngay từ bây giờ và tất nhiên, khơng thể thiếu vai trị nịng cốt của Nhà nƣớc trong quá trình này.
Việc ngày 14/5 vừa qua, 4 nhà phân phối hàng đầu của Việt Nam: Hapro, Satra, Saigon Co.op và Phú Thái Group chính thức ra mắt Công ty Cổ phần Đầu tƣ & Phát triển hệ thống phân phối Việt Nam (VDA) là một khởi đầu đáng mừng cho sự liên kết giữa các công ty phân phối, cho sự xuất hiện thành công của hệ thống liên kết dọc trong thời gian sắp tới.
2.3 Phát triển hệ thống phân phối theo hƣớng hiện đại hóa
Tính chun nghiệp của hệ thống phân phối hàng hóa nƣớc ta cịn yếu. Hiện tại, hàng bán qua hệ thống phân phối hiện đại nhƣ siêu thị, cửa hàng tiện lợi…ở Việt Nam mới chỉ chiếm khoảng trên 10%, trong khi đó của Trung Quốc là 30-40%, Thái Lan là 60%. Mặt khác, các nhà phân phối trong nƣớc chƣa xây dựng đƣợc kênh phân phối trực tiếp mà phải trải qua quá nhiều tầng nấc nên không tạo đƣợc giá cả cạnh tranh. Các siêu thị của ta vẫn chƣa chú trọng đến quy mô, cảnh quan môi trƣờng, đồng thời cũng không mấy quan tâm, đến thƣơng hiệu và sản phẩm siêu thị của mình. Do đó, cần tổ chức các khu thƣơng mại tập trung nhƣ: chợ, trung tâm thƣơng mại, các dãy phố thƣơng mại…để tăng cƣờng các giao dịch trực tiếp giữa sản xuất với tiêu dùng, giứa các nhà kinh doanh độc lập, đồng thời khắc phục
đƣợc những hạn chế do quy mô quá nhỏ của các hộ kinh doanh độc lập. Ngoài ra, cũng cần hỗ trợ việc áp dụng công nghệ quản lý hệ thống hiện đại, vì thiếu nó sẽ khơng thể có các hệ thống phân phối hàng hóa hiện đại, có sức cạnh tranh quốc tế.
Trong thời gian qua, các mạng lƣới phân phối ở nƣớc ta đã đƣợc cải tạo nâng cấp, xây mới cho phù hợp với xu thế tiêu dùng ngày càng văn minh hơn. Tuy nhiên, về doanh số mới chỉ có 10% đƣợc thực hiện ở các siêu thị và trung tâm thƣơng mại, 40% ở các chợ, 44% ở các cửa hàng bán lẻ, còn lại các đơn vị sản xuất trực tiếp phân phối là 6%, và chỉ chủ yếu xuất hiện ở các thành phố lớn. Hơn nữa, hệ thống phân phối của nƣớc ta có sự chênh lệch quá lớn giữa tỉ lệ thị phần bán lẻ truyền thống (85%) và thƣơng mại hiện đại (15%), trong khi tỉ lệ tƣơng tệ của các nƣớc trong khu vực nhƣ Thái Lan là 40%-60%, Trung Quốc là 46%-64%... Do vậy, vấn đề cấp bách bây giờ là phải đổi mới tổ chức và phƣơng thức hoạt động của các cấp phân phối theo hƣớng hiện đại hóa, trƣớc tiên là đổi mới hai địa điểm phân phối phổ biến ở nƣớc ta là các chợ và trung tâm thƣơng mại:
Đối với phát triển các loại chợ, thứ nhất cần phát triển mạng lƣới chợ nhƣ là
một loại phổ biến và chiếm vị trí quan trọng trong hệ thống trị trƣờng trung tâm. Hai là, cải tạo và nâng cấp chợ, không gian kiến trúc của chợ vừa phải đảm bảo sự thuận tiện cho hoạt động mua bán, đảm bảo yêu cầu về vệ sinh môi trƣờng và an tồn giao thơng, vừa phải đảm bảo khả năng phát triển mở rộng của chợ và các loại hình thị trƣờng khác có liên quan với chợ. Cần đặc biệt quan tâm đến các yếu tố tác động đến xu hƣớng phát triển hoạt động của chợ và ảnh hƣởng trực tiếp đến cấu trúc của chợ nhƣ xu hƣớng hình thành các chợ chuyên doanh về một số ngành hàng có khả năng cung ứng lớn hay có quy mơ cầu lớn với yêu cầu đáp ứng đƣợc các phƣơng thức buôn bán tiến bộ hơn; xu hƣớng gia tăng các hộ kinh doanh chuyên nghiệp trên chợ, trong khi các hộ sản xuất cá thể trực tiếp bán hàng trên chợ giảm đi; xu hƣớng thu hẹp phạm vi ngành hàng kinh doanh trong chợ tổng hợp do sự phát triển của các loại hình thƣơng nghiệp khác. Ba là, cần thu hút mọi
các ngành hàng kinh doanh và tổng số hộ kinh doanh trên chợ (nhất là đối với các chợ xã vùng sâu, vùng xa) vừa có thể tạo ra sự lan toả của một số ngành hàng kinh doanh trong chợ thành các phố chợ. Cần có chính sách hỗ trợ đối với