CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.4. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của hoạt động tạo động lực cho
người lao động tại Công ty cổ phần GP9 Hà Nội
3.4.1. Những thành công, nguyên nhân
Trong những năm qua, với sự quan tâm của ban lãnh đạo, Công ty cổ phần GP9 Hà Nội đã đạt được những thành quả nhất định trong công tác đãi ngộ nhân lực. Cụ thể như sau:
Về xác định và phân loại nhu cầu của NLĐ tại đơn vị, Công ty cổ phần GP9 Hà Nội đã có sự quan tâm nhất định về việc xác định nhu cầu của NLĐ để từ đó xây dựng những chính sách tạo động lực hợp lý phù hợp với NLĐ.
Về thiết kế chương trình tạo động lực, Cơng ty đã xây dựng cho mình một số chương trình tạo động lực cụ thể, chi tiết và cũng khá phong phú. Qua thực tế khảo sát đánh giá của NLĐ cũng thấy được sự đánh giá cao của NLĐ đối với các chương trình mà cơng ty đã xây dựng
Về triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động thì đa phần người lao động đã thấy hài lịng với những chương trình tạo động lực mà công ty đã thực hiện. Người lao động cũng thấy được sự quan tâm của lãnh đạo công ty đối với đời sống vật chất cũng như tinh thần của người lao động.
Có được những thành cơng như vậy là do:
Một là, ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm tới tạo động lực làm việc cho người lao động.
Hai là, tình hình tài chính của cơng ty cũng rất ổn định, đây là điều kiện thuân lợi để cơng ty thực hiện được đầy đủ các chương trình tạo động lực của cơng ty một cách dễ dàng và thuận tiện.
Ba là, đội ngũ cán bộ cơng nhân viên có chun mơn nghiệp vụ, có trình độ và có sức trẻ làm việc có hiệu quả. Góp phần tạo ra mơi trường làm việc chuyên nghiệp và thoải mái cho tất cả mọi người.
3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những kết quả đạt được trong hoạt động tạo động lực cho người LĐ tại cơng ty cịn tồn tại một số yếu kém như sau:
Về xác định và phân loại nhu cầu của NLĐ, như đã phân tích ở 3.3.1 thì ta cũng thấy rõ được cơng tác này ở công ty cổ phần GP9 Hà Nội vẫn còn chưa được quan tâm đúng mức. Việc xác định và phân loại nhu cầu vẫn chưa được thường xun và chưa có tính chun nghiệp
Về thiết kế chương trình tạo động lực, về cơ bản thì các chương trình tạo động lực cơng ty thiết kế xây dựng đảm bảo được các nguyên tắc và đạt được mục tiêu chung phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xây dựng các chương trình đấy vẫn cịn chung chung, nhiều khi chưa tận dụng hết được năng lực của mọi lao động trong công ty và cũng chưa tạo được sự cạnh trạnh giữa các lao động với nhau.
Về triển khai các chương trình tạo động lực, vẫn cịn có một số bộ phận nhỏ người lao động còn chưa thoả mãn với mức lương, thưởng cũng như trợ cấp, phụ cấp mà công ty xây dựng do có sự khác biệt lớn giữa những người làm việc có thâm niên với người mới làm việc tại trong cơng ty. Chính sách khen thưởng đơi khi cịn chưa kịp thời, chưa mang được sự khích lệ động viên tới cho người lao động
Về công tác đánh giá tạo động lực, đánh giáo chưa được diễn ra thường xuyên liên tục.
Còn tồn tại những hạn chế trên là do:
Một là, quаn điểm củа Bаn Lãnh đạo về vấn đề tạo động lực: Hiện nаy, chưа có một quy trình cũng như tiêu chuẩn để xây dựng các chính sách đãi ngộ phi tài chính. Việc quản lý mới chỉ dừng lại ở số lượng và chưа đi sâu vào chất lượng.
Những vấn đề về tổ chức quản lý: Một số vị trí cịn thiếu do chưа tìm được nhân sự phù hợp. Một cán bộ có năng lực phải kiêm nghiệm nhiều, dẫn đến công việc chưа chuyên sâu, hoặc gây nên quá tải cho một số người. Đôi khi xảy rа hiện tượng cá nhân được giаo quá nhiều công việc dẫn tới khơng hồn thành cơng việc đúng tiến độ. Cịn một số vị trí chồng chéo trong việc rа và thực hiện quyết định, dẫn đến một số quy trình và thủ tục chưа rõ ràng nên xảy rа ách tắc ở một số khâu. Mặc dù công ty đã xây dựng được cơ cấu tổ chức và phân cơng chức năng nhiệm vụ cho từng phịng bаn, bộ phận nhưng bản thiết kế công việc chưа chi tiết hết các công việc củа từng CBCNV, do một số công việc phát sinh họ phải kiêm nhiệm. Việc nhân viên cấp dưới bị chịu sự điều tiết củа nhiều cấp trên là việc thường xuyên xảy rа.
Về thiết kế chương trình tạo động lực cịn có vấn đề liên quаn phát triển nhân sự: + Vấn đề liên quаn đến năng lực làm việc củа nhân viên, đào tạo phát triển nhân viên: Vì chưа có các tiêu chuẩn đối với cơng việc nên việc xác định nhu cầu đào tạo tương đối khó khăn, chủ yếu dựа trên cảm tính hoặc dựа trên những thơng tin đào tạo
mà các cán cán bộ quản lý đề nghị. Việc đào tạo, phát triển nhân sự chưа mаng tính chủ động dựа trên phân tích kết quả làm việc và yêu cầu công việc cũng như định hướng phát triển cho tương lаi. Công ty cũng chưа đánh giá được tác động củа công tác đào tạo tới chất lượng củа công việc, chưа xây dựng được phương pháp đánh giá hiệu quả củа cơng tác đào tạo, từ đó lên các kế hoạch đào tạo sát thực với nhu cầu công việc và cải thiện hoạt động đào tạo. Việc đánh giá nhu cầu và thực trạng nguồn nhân lực không được quаn tâm thực hiện. Kiến thức hiện nаy củа một số cán bộ nhân viên chưа đáp ứng với yêu cầu công việc được giаo.
+ Vấn đề liên quаn đến đãi ngộ và khuyến khích tinh thần làm việc: Cơng ty chưа có chính sách đãi ngộ nào cho những nhân viên gắn bó lâu dài, chưа xác định rõ nhân viên có hài lịng với mơi trường làm việc trong công ty hаy không, chưа xây dựng và phổ biến các chuẩn mực giаo tiếp và cư xử giữа các thànhviên trong cơng ty, có hiện tượng thiếu sự liên hệ giữа lương thưởng và hiệu quả công việc. Đôi lúc xảy rа việc nhân viên không được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc, trаo đổi thơng tin giữа các phịng bаn không rõ ràng cơ cấu báo cáo phức tạp và có sự chồng chéo trong chức năng củа các phòng bаn. Nhân viên chưа gắn kết được mục tiêu chiến lược củа công ty với mục tiêu phát triển củа mình. Cơng ty chưа có những tiêu chí cụ thể hoặc những biện pháp cụ thể để chuyển mục tiêu chiến lược thành các hành động cụ thể và lôi cuốn mọi người thаm giа vào mục tiêu chung. Các ý kiến và đóng góp củа nhân viên chưа được ghi nhận đầy đủ để có thể sử dụng, phát huy những sáng kiến đó trong việc nâng cаo chất lượng cơng việc, cải thiện môi trường làm việc.
CHƯƠNG 4. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GP9 HÀ NỘI 4.1. Định hướng phát triển của Công ty CP GP9 Hà Nội
Với triết lý kinh doanh là: “Chung sức tạo thành công”, Công ty cổ phần GP9 Hà Nội xây dựng cho mình tầm nhìn xuyên suốt từ khi thành lập của công ty là kim chỉ nam cho hành động của công ty qua mọi thời kỳ.
- Phát triển tương xứng với thương hiệu, cũng như hình ảnh của doanh nghiệp trong thời gian qua đã xây dựng được. Trong đó chú trọng về trình độ chun mơn, chất lượng dịch vụ, uy tín và sự lớn mạnh về nguồn vốn.
- Lấy chất lượng dịch vụ làm nền tảng bền vững, là yếu tố quyết định sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác, tăng tốc để phát triển khi có điều kiện.
- Lấy nhân tố con người làm hạt nhân, coi con người là tài sản quý nhất của Doanh nghiệp, việc học tập nâng cao trình độ chun mơn được khuyến khích. Việc phát triển kinh tế doanh nghiệp gắn với xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển kinh doanh, sản xuất của Taseco là luôn đổi mới công nghệ, phương thức làm việc và quản lý để tăng năng suất, nâng cao chất lượng và tính an tồn của sản phẩm, tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu để hạ giá thành và tăng tính cạnh tranh, qua đó sẽ đáp ứng đầy đủ nhất nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng. - Sứ mệnh của Công ty là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mang lại những lợi ích về dịch vụ cho khách hàng. Song song đó, thơng qua hoạt động của mình, Cơng ty cổ phần GP9 Hà Nội cịn mang lại những lợi ích kinh tế - xã hội đối với sự phát triển của đất nước.
4.2. Định hướng và mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần GP9 Hà Nội cổ phần GP9 Hà Nội
Hoàn thiện và đổi mới cơ cấu bộ máy quản trị nguồn nhân lực của công ty theo hướng gọn nhẹ và hiệu quả. Xây dựng các văn bản quy định, tài liệu hướng dẫn và quy trình nghiệp vụ liên quan đến cơng tác tổ chức, quản lý nhân sự và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với quy mơ và tình hình thực tế của cơng ty. Cơ chế quản lý mới phải phát huy được vai trò lãnh đạo của Đảng, phù hợp với chủ trương chính sách của nhà nước.
Nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc công ty cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng thêm lao động có năng lực quản lý và trình độ tay nghề cao là chủ yếu. Do vậy, công tác tuyển dụng cần quan tâm đến chất lượng các ứng viên tuyển dụng, ưu tiên tuyển dụng những kỹ sư tài năng và công nhân lành nghề.
Công ty đang cố gắng nỗ lực áp dụng hình thức đăng tuyển (thu hút ứng viên) qua website chính thức của cơng ty để có thể thu hút được các ứng viên tài năng.
Tập trung xây dựng nguồn nhân lực có ý thức kỷ luật, có tinh thần trách nhiệm trong cơng việc, xố bỏ tư tưởng bao cấp, từng bước để các xí nghiệp trực thuộc quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh.
Đội ngũ kỹ sư, cán bộ kỹ thuật, cán bộ phịng thí nghiệm phải có những sáng kiến, cải tiến phương pháp sản xuất, nghiên cứu các loại vật liệu mới, thay đổi mẫu mã sản phẩm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.
Nâng cao trình độ của từng cán bộ cơng nhân viên trong công ty đặc biệt quan tâm tới đội ngũ kỹ sư và cơng nhân lành nghề, đây chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của công ty.
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đáp ứng yêu cầu hiện đại hóa quy trình kinh doanh
Tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ, cơng nhân có tay nghề cao đi học tại các trung tâm đào tạo kỹ thuật ở trong và ngoài nước.
Thực hiện chế độ thù lao lao động theo đúng quy định của nhà nước, tiếp tục áp dụng việc giao khốn tiền lương nhằm khuyến khích người lao động tăng năng suất, tiết kiệm chi phí, đảm bảo thu nhập phù hợp với mức độ đóng góp của người lao động. Khắc phục tình trạng mất cân đối thu nhập giữa cán bộ nhân viên khối văn phòng và lực lượng lao động trực tiếp tại các phân xưởng.
Tăng cường thực hiện công tác bảo hộ và an tồn lao động, quan tâm thích đáng tới chế độ đãi ngộ, nhằm tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động.
Thực hiện phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật và hợp lý hố sản xuất, khuyến khích cán bộ cơng nhân chịu khó tìm tịi sáng tạo trong cơng việc để có những sáng kiến góp phần khắc phục khó khăn vướng mắc trong sản xuất, tiết kiệm chi phí, mang lại hiệu quả kinh tế cao.
4.3. Đề xuất giải pháp đối với tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty CP GP9 Hà Nội ty CP GP9 Hà Nội
4.3.1. Giải pháp về xác định và phân loại nhu cầu của người LĐ
- Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh: Qua đánh giá thực trạng tạo động lực tài chính tại cơng ty cho thấy ngun nhân chính của hầu hết những hạn chế là do nguồn tài chính của cơng ty còn hạn hẹp, mặc dù theo báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm từ năm 2018 đến năm 2020 cho thấy bên cạnh những điểm sáng hơn ở mức lợi nhuận thì tình hình kinh doanh của cơng ty gặp nhiều khó khăn trong mấy năm trước khiến người LĐ khơng có nhiều khoản phụ cấp, phúc lợi như mong muốn.
- Đổi mới tổ chức bộ máy quản lý: Bộ phận quản lý trong cơng ty có vai trị hết sức quan trọng. Vì thế DN cần chú trọng phát triển, nâng cao và đổi mới bộ máy quản lý hiện tại. Bố trí lại cơng viêc và người cho phù hợp. Thực hiện tinh giảm nhân lực
trong bộ máy quản lý cũ, tinh lọc người làm việc có hiệu quả và cắt giảm đối tượng không đạt yêu cầu. Mục đích giảm chi phí và tăng lợi nhuận cho DN.
- Nâng cao trình độ chun mơn của đội ngũ cán bộ nhân viên: Thị trường ngày càng mở rộng và yêu cầu của khách hàng ngày một khắt khe hơn, do đó chất lượng nguồn lực để đảm bảo hoạt động cung cấp sản phẩm, dịch vụ hiệu quả là vấn đề mà DN cần quan tâm. DN cần nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chun mơn cho cán bộ, nhân viên qua các khóa đào tạo chun mơn. Cơng ty nên tạo ra các cuộc gặp gỡ trực tiếp giữa toàn bộ nhân viên và những chuyên gia KT có thể để trao đổi kinh nghiệm và học tập.
- Xây dựng nền văn hoá DN: Văn hóa DN – hình thành một cách tự nhiên trong DN, nếu DN chú trọng tới và xây dựng với mục đích của DN thì nó phát triển theo chiều hướng có điều chỉnh tích cực, cịn nếu DN thờ ơ thì nó sẽ phát triển theo tự nhiên, tự phát và không tạo ra được sự khác biệt trong phát triển của DN. Và có thể nó sẽ phát triển theo hướng tiêu cực ảnh hưởng đến hình ảnh của DN, sâu xa hơn là ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của DN.
Văn hóa DN - Đó là yếu tố tạo nên phần “hồn” của DN, là động lực thúc đẩy người LĐ làm việc hết mình cho sự thành cơng của DN. DN khơng chỉ phải tạo ra một môi trường làm việc tốt mà phải tạo ra môi trường sống “tối ưu” cho người LĐ.
Một DN có nền văn hố tốt sẽ là tiền đề cơ sở để thực hiện tốt những chính sách đãi ngộ tài chính. Có nhiều cách thức để tạo lập và duy trì mơi trường văn hố nhân văn của DN như tổ chức các phong trào đồn thể, vui chơi giải trí, tổ chức kỷ niệm ngày truyền thống của DN, ngày sinh nhật của các nhân viên,…
4.3.2.Giải pháp về thiết kế chương trình tạo động lực cho người lao động
4.3.2.1. Giải pháp về tiền lương
Cơng ty nên thực hiện chính sách lương bổng linh động uyển chuyển phù hợp với hoàn cảnh XH, với khả năng của công ty, đảm bảo khả năng cạnh tranh với các công ty khác trong cùng một ngành. Không nên áp dụng công thức lương bổng một cách máy móc. Cần kết nối chế độ tạo động lực tới kết cấu vị trí cơng việc sẽ khiến cho việc xác định và giải thích về các quyết định lương thưởng dễ dàng hơn. Vì tầm quan trọng của việc xây dựng mức lương cạnh tranh trong khi nguồn lực cho chế độ đãi ngộ liên tục bị hạn chế, việc công ty cần tạo sự khác biệt trong chương trình lương và thưởng hàng năm càng trở nên cấp thiết hơn.
Công ty cần thực hiện thứ tự ưu tiên trong các chế độ tạo động lực cho cán bộ và nhân viên của công ty.
Đối với nhân viên thực hiện chú trọng đầu tiên đó là lương thưởng, tiếp đến là sự