CHƯƠNG 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
3.2. xuất nhằm phát triển kênh phân phối sản phẩm vôi bột CaO của công ty TNHH
TNHH Đầu tư Phát triển Quốc tế Sơn Hà trên thị trường Việt Nam
3.2.1. Đề xuất tăng cường mức độ đảm bảo dịch vụ khách hàng
Các hoạt động đáp ứng nhu cầu dịch vụ khách hàng về cơ bản đã được thực hiện. Tuy nhiên các dịch vụ hỗ trợ, giao hàng tới khách hàng còn chưa đạt hiệu quả tốt nhất. Trong những năm tiếp theo công ty sẽ cố gắng nỗ lực đẩy nhanh thời gian giao hàng và thời gian cung ứng sản phẩm.
Trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, yếu tố khách hàng đã được đặt lên hàng đầu. Việc nghiên cứu và mức độ đáp ứng khách hàng là thước đo hiệu quả thành công của công ty trong các hoạt động cung ứng sản phẩm. Hiện nay, một mặt các đối thủ cạnh tranh của cơng ty cũng đang rất tích cực trong các hoạt động nghiên cứu và đáp ứng khách hàng vượt trội, mặt khác các khách hàng của công ty ngày càng đưa ra nhiều yêu cầu cao hơn đối với không chỉ các sản phẩm công ty cung ứng mà cả những dịch vụ mà công ty đưa ra.
Dự báo trong tương lai, yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ của khách hàng ngày càng khắt khe hơn và có sự thay đổi trong hành vi người tiêu dùng.
- Chất lượng sản phẩm phải đảm bảo cả về chất lượng lẫn hình thức bên ngồi: bao bì, quy cách đóng gói,…. Cơng ty cần nghiên cứu: với những sản phẩm mà mình đang cung ứng đã thực sự đáp ứng được nhu cầu khách hàng hay chưa để đa dạng hơn nữa các sản phẩm của mình.
- Yêu cầu so với hiện tại thì tốc độ vận chuyển, thời gian giao hàng cần nhanh từ 1-2 lần và mức độ sai hỏng về hàng hóa phải giảm 1-2 lần. Đối với cơng ty, trong thời gian tới, khi quy mơ được mở rộng, để giảm thiểu chi phí và đẩy nhanh quá trình giao hàng, đặc biệt là các khách hàng cá nhân nhỏ lẻ ở các tỉnh thành xa như An Giang, Bạc Liêu, Sóc Trăng, Bến Tre, Cà Mau,… cơng ty nên mở rộng kênh 1 cấp, hợp tác thêm với những đại lý quy mô lớn ở những tỉnh đó. Một mặt giúp tiết kiệm chi phí vận chuyển trong mỗi lần giao hàng do tận dụng được lợi thế nhờ quy mơ, mặt khác q trình giao hàng cũng được nhanh chóng hơn, thay vì trước đây là 1 tuần có thể giảm xuống 2-3 ngày như các khách hàng khác, đảm bảo quyền lợi cho khách hàng ở xa thuận tiện trong việc mua hàng….
Ngoài việc, mở rộng kênh 1 cấp, hợp tác thêm với các đại lý khác thì cơng ty nên tìm hiểu và hợp tác thêm với một số hãng vận tải lớn, uy tín nữa để q trình vận chuyển, lưu thơng hàng hóa đảm bảo và nhanh chóng hơn.
- Cung cấp thêm các dịch vụ hỗ trợ khách hàng như chiết khấu thêm 2 -5% tổng giá trị lô hàng đối với những khách hàng trung thành thường mua với số lượng lớn, thêm khối lượng hàng hóa, cải thiện cơng tác đổi trả, thanh toán, hỗ trợ đào tạo hoạt động bán, ….
3.2.2. Đề xuất mục tiêu phát triển kênh phân phối
Nhằm đạt được mục tiêu chung bao phủ tồn bộ thị trường, cơng ty cần đề ra mục tiêu riêng trong từng giai đoạn, từng thời kì phù hợp với nhu cầu và xu hướng vận động thị trường để có được kết quả tốt nhất. Ví dụ cơng ty phải gia tăng số thành viên tham gia vào kênh, đảm bảo về mặt số lượng và chất lượng trung gian để tạo ra độ bao phủ hiệu quả. Tăng cường mật độ các đại lí để có thể đưa được các sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng. Số lượng các thành viên tham gia vào kênh phân phối phải đáp ứng một vài chỉ tiêu nhất định do doanh nghiệp đưa ra, phù hợp với tập khách hàng và khu vực địa bàn công ty muốn nhắm đến. Phát triển lượng khách hàng tổ chức là những nhà máy sản xuất phân bón, luyện kim, hóa chất,….
Cơng ty cần có những hoạt động đẩy mạnh nghiên cứu thị trường làm cơ sở, căn cứ xác đáng để đưa ra các mục tiêu phù hợp. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tác phong làm việc chuyên nghiệp, tinh thần đồn kết trong tập thể cán bộ cơng nhân viên, giáo dục ý thức nhân viên hướng đến mục tiêu chung của công ty.
Đầu tư trang thiết bị cơ sở vật chất hiện đại phục vụ cho quá trình nâng cao chất lượng dịch vụ sản phẩm: phần mềm quản lý doanh nghiệp, máy vi tính, fax,….
3.2.3. Đề xuất phát triển phương án kênh phân phối
Cấuitrúcikênh phân phối hiện tại của công ty so với thực trạng phát triển kênh phân phối là tương đối phù hợp. Bởi đối với mỗi tập khách hàng là tổ chức hoặc cá nhân sẽ có những đặc điểm yêu cầu về quy mơ, tốc độ, trình độ dịch vụ riêng, vì vậy cần có những kênh phân phối khác nhau để phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
Hiện nay, công ty chủ yếu phân phối sản phẩm vôi bột CaO qua kênh trực tiếp. Công ty cần tăng tỷ trọng phân phối qua kênh 1 cấp, giảm tỷ trọng kênh phân phối 0 cấp. Cụ thể trong vòng 3 năm tới điều chỉnh tỷ trọng kênh phân phối 0 cấp giảm từ 60% xuống còn 25%, tăng tỷ trọng kênh phân phối 1 cấp từ 40% lên 75%.
Khi quy mô cơng ty chưa thực sự lớn thì việc sử dụng lực lượng bán của cơng ty ở một quy mô nào đó sẽ đảm bảo tính kinh tế hơn so với sử dụng trung gian. Tuy nhiên, khi cơng ty có chiến lược phát triển thị trường bao phủ tồn bộ thị trường trong nước thì sử dụng lực lượng bán là các trung gian phân phối sẽ hiệu quả hơn. Vì vậy, trong những năm tiếp theo công ty nên giảm tỷ trọng phân phối qua keeng trực tiếp để phát triển hệ thống kênh phân phối 1 cấp: hợp tác thêm với các địa lý lớn. Bên cạnh đó, cơng ty có thể thơng qua trung gian là các nhà bán lẻ ở những huyện, thị xã, tỉnh thành nhỏ lẻ để có thể phục vụ các khách hàng ở những địa điểm này thuận tiện và dễ dàng hơn.
Ví dụ, tăng thêm 8 đại lý ở thị trường Sóc Trăng, 5 đại lý ở thị trường Cà Mau, 8 đại lý ở thị trường Bến Tre, 5 đại lý ở thị trường Bạc Liêu và các tỉnh thành An Giang, Cần Thơ, Thành phố Hồ Chí Minh, Gia Lai,… nên đặt 2 -3 đại lý vì ở đây mật độ hộ nuôi trồng thủy sản, cây công nghiệp, … khá nhiều, nhu cầu sử dụng vôi bột CaO cao nhưng các đại lý của công ty chưa bao phủ hết nên chưa đáp ứng đủ khả năng tiêu thụ sản phẩm vôi bột CaO của các khu vực này. Vì thế, ở những địa bàn này cơng ty nên bổ sung thêm một số đại lý nữa và phải xem xét địa bàn hoạt động của từng đại lý và phân bố đồng đều hệ thống của các địa lý tránh hiện tượng xung đột kênh, vi phạm địa bàn hoạt động của nhau. Bên cạnh đó, khi mở rộng kênh phân phối, công ty cần đặt ra các tiêu chuẩn cụ thể về: mức doanh thu, giá bán, địa bàn hoạt động và mức chiết khấu đối với từng đại lý, cùng với đó là những cơ chế thưởng, phạt thích hợp để kênh phân phối hoạt động hiệu quả hơn. Đối với những đại lý hoạt động hiệu quả, đạt hoặc vượt mức doanh thu mà cơng ty đề ra thì sẽ được chiết khấu thêm 2 – 7% cho đơn đặt hàng tiếp
theo. Đối với những đại lý hoạt động kém hiệu quả thì sẽ xem xét nên có nên hợp tác tiếp hay nên loại bỏ khỏi hệ thống kênh phân phối.
15%
60%
25%
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối sản phẩm CaO của công ty TNHH Đầu tư Phát triển Quốc tế Sơn Hà
( Nguồn: Tác giả) 3.2.4. Đề xuất đánh giá và lựa chọn kênh phân phối
Tiêu chuẩn kinh tế
Hiện nay công ty TNHH Đầu tư Phát triển Quốc tế Sơn Hà vẫn chủ yếu sử dụng lực lượng bán hàng, chưa tận dụng hết khả năng của các đại lý. Trên thực tế quy mô của cơng ty chưa thực sự lớn, vì vậy việc sử dụng lực lượng bán hàng trong một quy mơ nào đó sẽ đảm bảo tính kinh tế hơn so với sử dụng trung gian. Tuy nhiên, trong tương lai, cơng ty có chiến lược phát triển thị trường ra tồn miền Bắc thì nên sử dụng lực lượng bán của trung gian để đảm bảo hiệu quả kênh. Mặt khác, khi quy mơ cơng ty phát triển thì việc sử dụng lực lượng bán hàng trung gian là hết sức cần thiết.
Cùng với đó, cơng ty nên có những đánh giá cụ thể từng trung gian: đặt ra mục tiêu doanh số, lợi nhuận cụ thể đối với từng trung gian, qua đó đánh giá thường niên hiệu quả hoạt động của các trung gian phân phối để có những cơ chế, chính sách thưởng, phạt và sàng lọc, loại bỏ những trung gian khơng hiệu quả để kênh phân phối hồn thiện hơn. Ví dụ, cơng ty sẽ thống nhất với các đại lý để đặt ra mục tiêu doanh thu từng quý. Mỗi quý công ty sẽ kiểm tra, đánh giá hiệu quả của từng trung gian phân phối. Nếu trung gian nào đạt mức doanh số đã đề ra thì sẽ được chiết khấu thêm 2% cho đơn đặt hàng mới, trung gian phân phối nào hoạt động xuất sắc vượt mức 20% doanh số mà cơng ty đã đặt ra thì sẽ được chiết khấu thêm 3 – 7% tùy theo đơn hàng.
Tiêu chuẩn kiểm sốt
Hiện nay cơng ty chưa chú trọng nhiều đến tiêu chuẩn kiểm soát các thành viên kênh mà chủ yếu chú trọng tới số lượng thành viên kênh, đạt mục tiêu tối đa bao phủ thị
Công ty TNHH Đầu tư Phát triển Quốc tế
Sơn Hà
Đại lý
Người tiêu dùng Nhà bán lẻ
trường. Tuy nhiên, điều này đã dẫn đến khó khăn trong việc kiểm sốt các thành viên kênh. Vì vậy bên cạnh việc phát triển số lượng thành viên kênh cơng ty cũng nên xem xét mức độ kiểm sốt kênh tốt hơn nữa: đặt mục tiêu doanh số rõ ràng theo từng tháng/ từng quý để nắm rõ thực trạng tình hình hoạt động của các trung gian phân phối, bên cạnh đó cơng ty cũng nên xem xét kỹ địa bàn hoạt động của từng đại lý và đặt rõ các điều kiện về giá bán, mực chiết khấu phù hợp đối với từng đại lý để hợp tác tránh xung đột giữa các thành viên kênh, sử dụng các chế độ đãi ngộ kênh tốt: tăng chiết khấu, hỗ trợ vận chuyển, đào tạo hoạt động bán,… như là một ràng buộc đối với thành viên kênh.
3.2.5. Đề xuất tăng cường quản lý kênh phân phối
Cơng ty chưa có những quy định rõ ràng, cụ thể về mức doanh thu đối với từng đại lý nên cần bổ sung hoàn thiện những đánh giá đối với từng đại lý về doanh thu, mức độ bao phủ thị trường và có những cơ chế chính sách phù hợp đối với từng đại lý. Nếu đại lý khơng đạt mức doanh thu theo quy định thì phải có cơ chế chính sách xử phạt thích hợp: thay đổi cơ chế hoặc loại bỏ khỏi kênh, và nếu đạt hoặc vượt mức doanh thu cơng ty đề ra thì cần đề xuất khen thưởng, khuyến khích động viên để các đại lý cố gắng hơn nữa như tăng chiết khấu thêm 2 - 7% đối với đơn đặt hàng tiếp theo tùy theo mức độ doanh số đạt được của từng đại lý.