7. Kết cấu của luận văn
2.5. Đánh giá chung về quản lý chất lượng nhân lực của Công ty Điện lực Hà
Hà Nam
2.5.1. Những kết quả đạt được và nguyên nhân
Những năm gần đây, kinh tế đất nước rơi vào khủng hoảng nhưng Công ty Điện lực Hà Nam vẫn giữ vững và phát triển ổn định, điều đó có thể khái quát những thành tựu chủ yếu trên các mặt sau:
Thứ nhất, cơ cấu tổ chức của công ty trong những năm gần đây cơ bản ổn định,
có những thay đổi theo hướng nâng cao chất lượng nhân lực của công ty. Điều này thể hiện trong trong kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tăng trưởng. Đồng thời, cũng cho thấy khả năng thích nghi và dần hồn thiện của nguồn nhân lực trong công ty với xu thế phát triển chung của nền kinh tế. Sử dụng nhân sự hợp lý đã giúp tối đa hóa lợi ích và giảm thiểu chi phí nhân cơng cũng như tổn thất từ nguồn nhân sự mang đến, góp phần vào tăng trưởng của cơng ty. Năng suất lao động từ đó được tăng lên, thu nhập được giữ ổn định và có xu hướng tăng năm sau cao hơn năm trước. Nhờ vậy thu nhập người lao động trong công ty đã đáp ứng tiêu chí đã đảm bảo một phần nhu cầu sinh hoạt thường ngày cũng như khả năng tích lũy.
Thứ hai, Ban lãnh đạo Cơng ty đã chủ trương bám sát với tình hình thực tế,
chú trọng phát triển đội ngũ làm công tác quản lý chất lượng nhân lực đơn vị. Tích cực tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên học tập nâng cao trình độ chun mơn, kỹ năng cơng tác nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu thực tế.
Thứ ba, Các phòng ban ngày càng phát huy tốt chức năng, nhiệm vụ, ý thức kỷ
luật, trách nhiệm và ln được đánh giá tốt. Sự bình đẳng giữa cấp trên và cấp dưới đã khiến cho chất lượng lao động ngày một cao lên đáng kể.
Thứ tư, có thể thấy trong những năm qua, nguồn nhân lực của Công ty đã
không ngừng được củng cố và gia tăng cả về số lượng cũng như chất lượng, tương đối phù hợp với yêu cầu trong từng giai đoạn, từng lĩnh vực hoạt động cụ thể. Thể lực của của nguồn nhân lực trong công ty cũng được tăng lên đáng kể do điều kiện kinh tế - xã hội, mức sống chung cũng như việc áp dụng khoa học công nghệ vào sản xuất giúp người lao động giảm bớt những việc nặng nhọc, do đó, chất lượng chăm sóc sức khỏe và chế độ dinh dưỡng cũng được nâng lên rõ rệt. Nguồn nhân lực của cơng ty nhìn chung có ý thức nghề nghiệp tốt, tận tâm, tận lực với nghề, luôn nêu cao phẩm chất đạo đức, trung thực, khiêm tốn.
Thứ năm, trình độ học vấn của nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao, số
lượng lao động có trình độ cao đẳng, đại học cũng được quan tâm và tăng lên. Bên cạnh đó, phẩm chất đạo đức, tác phong, lề lối làm việc và năng lực thực thi nhiệm vụ của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong công ty ngày càng được nâng cao, trình độ lý luận chính trị, kiến thức quản lý được lãnh đạo công ty coi trọng và tạo mọi điều kiện tốt nhất để người lao động trong công ty được tiếp cận, học hỏi.
2.5.2. Một số hạn chế, tồn tại chủ yếu và nguyên nhân
Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu, nhìn chung, cơng tác quản lý chất lượng nhân lực tại Cơng ty cịn nhiều điểm bất hợp lý. Xét trong bối cảnh sản xuất kinh doanh hiện nay, Công ty chưa phát huy hết năng lực nguồn nhân lực của mình, ở một góc độ nào đó, cịn gây lãng phí, thậm chí tạo sự bất mãn dđối ới những người có tâm huyết, là một trong những mầm mống tạo nên sự xung đột tập thể người lao động. Chính những tồn tại bất cập đang tồn tại đã làm cho kết quả hoạt động SXKD của Công ty không như mong muốn hoặc lẽ ra phải cao hơn nữa. Còn, nếu xét trong tương lai, nếu không kịp thời sử đổi những vấn đề chưa phù hợp sẽ là trở lực không nhỏ cản bước phát triển của Công ty.
Thứ nhất, hoạch định chiến lực nhân lực còn hạn chế, mang tính ngắn hạn,
chưa thực sự có sự gắn kết chiến lược phát triển kinh doanh lâu dài của cơng ty.
Thứ hai, chính sách đào tạo cịn thụ động, chưa có nhiều hình thức đào tạo phù
hợp đặc thù công việc của công ty, quy chế phát triển nhân lực vẫn sử dụng của còn hạn chế. Trên thực tế, những chính sách đào tạo, hỗ trợ phát triển nhân lực của công ty đa phần dựa trên cảm tính, hoặc là đào tạo theo chương trình. Cơng ty chưa có quy chế đào tạo cán bộ và phát triển nhân lực của riêng mình. Do đặc thù cơng tác của Công ty là lưu động, nên hình thức đào tạo tại chỗ là hiện cho thấy rất phù hợp cho đào tạo nhân viên mới, bổ sung thêm các kỹ năng mới cho những nhân viên được điều động sang một bộ phận khác, làm công việc khác trong nội bộ Công ty hay được bổ nhiệm vào một vị trí quản lý cao hơn. Tuy vậy cần có những hình thức đào tạo khác phù hợp hơn với Công ty Điện lực Hà Nam.
Thứ ba, năng lực bộ máy làm công tác quản lý chất lượng nhân lực chưa đạt
yêu cầu phát triển của Công ty Điện lực Hà Nam. Bộ phận quản lý chất lượng nhân lực chưa thực sự được hỗ trợ mạnh mẽ từ cấp quản lý của công ty, chưa được tham gia nhiều hơn các hoạt động mang tính chiến lược của cơng ty, thay vì xem bộ phận này như là bộ phận giúp việc đơn thuần. Chưa có nhân viên chuyên trách được đào tạo bài bản về công tác hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo phát triển... nhân viên còn kiêm nhiệm nhiều lĩnh vực. Một trong những lý do của tình trạng này là hoạt động kinh doanh thiên về dịch vụ tài chính. Từ điều này đã làm cho bộ phận quản lý chất lượng nhân lực khó để có điều kiện về nguồn lực cần thiết để có thể hồn thành nhiều cơng việc cùng một lúc.
Thứ tư, công ty chưa xây dựng thiết lập được biểu mô tả công việc, xây dựng
chức danh công viêc cụ thể và tiến hành q trình phân tích đánh giá thực hiện cơng việc của người lao động. Nói cách khác cơng ty chưa có được phương án việc làm phù hợp. Cơng tác nhân sự vân cịn dựa trên những lề lối cũ, định kiến và chủ quan.
Sự lệ thuộc vào ý kiến chủ quan dẫn tới sự thụ động trong công tác quản lý chất lượng nhân lực. Do số lượng nhân lực khơng có nhiều biến động, nên việc tiến hành phân tích cơng việc một cách hồn chỉnh chưa thực sự chú trọng. Việc tuyển
chọn, đánh giá mức độ hồn thành cơng việc, xét lương... không dựa trên bản phân tích cơng việc, bản mơ tả cơng việc, bảng tiêu chuẩn công việc mà chỉ dựa trên đánh giá của cấp quản lý trực tiếp. Việc bố trí lao động dựa trên chức danh nghề nghiệp theo hệ thống chức danh đã nảy sinh những khó khăn khi có chức danh mới khơng có trong quy định, đơn vị sẽ lúng túng trong các công tác quản lý. Mặt khác, khi khơng phân tích cơng việc năng suất lao động thấp, người lao động sẽ không phân định rõ trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho nhau, lương bổng khen thưởng sẽ tuỳ tiện, việc đào tạo sẽ khó khăn.
Thứ năm, chính sách tuyển dụng vẫn ưu tiên đối với con em trong ngành, có
những biểu hiện “xin cho chỉ tiêu, vị trí tuyển dụng” đã phần nào gây khó khăn trong việc tuyển dụng được những lao động có năng lực và trình độ lao động thực sự. Chính sách tuyển dụng này đã tạo thêm áp lực lên các ứng viên không nằm trong diện ưu tiên. Trong lãnh đạo và CBCNV vẫn mang nặng tư tưởng bao cấp, việc tuyển dụng con em trong ngành vào công ty như một tất yếu xảy ra không chỉ với Công ty Điện lực Hà Nam. Mặt khác do vấn đề lịch sử phát triển từ trước nên còn khá nhiều nhân lực làm việc chưa hiệu quả, không đáp ứng được yêu cầu chuyên môn hiện tại như: thiếu trình độ ngoại ngữ, tin học, áp dụng quy trình cơng nghệ mới...
* Nguyên nhân của những tồn tại hạn chế:
Thứ nhất, tư duy, nhận thức về vấn đề quản lý chất lượng nhân lực của của lực
lượng cán bộ thực hiện cơng tác này và ban lãnh đạo cịn chưa thực sự đầy đủ, coi quản lý chất lượng nhân lực là nhiệm vụ bổ trợ đơn thuần. Chưa coi đây là nhiệm vụ trọng tâm, then chốt và là một giải pháp quan trọng nhất trong chiến lược phát triển kinh công ty.
Thứ hai, cơ chế phối hợp cụ thể giữa các phịng ban, bộ phận, chi nhánh trong
q trình sử dụng nguồn nhân lực của công ty chưa ăn ý và hiệu quả.
Thứ ba, công tác quản lý chất lượng nhân lực của cơng ty cịn thiếu sự điều
chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. Đặc biệt trong bối cảnh nước ta đã hội nhập sâu vào dòng chảy kinh tế thế giới.
Thứ tư, cơ chế thị trường nhiều thành phần có những tác động tiêu cực đến
tâm lý của người lao động, suy giảm lịng trung thành, hướng tới những cơng việc có điều kiện làm việc, thu nhập tốt hơn dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HÀ NAM
ĐẾN NĂM 2025