2.1.4 .Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của NHTM
5.1. Cơ sở đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam
Dựa trên kết quả nghiên cứu nghiêm cứu từ chương 4, chương 5 tóm tắt lại các kết quả đạt được để từ đó đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các tổ chức tín dụng nói chung và ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam nói riêng. Chương 5 cũng đưa ra những hạn chế của nghiên cứu và gợi ý những hướng nghiên cứu tiếp theo.
5.1.1.Kết quả từ mơ hình nghiên cứu định lượng
Như đã nêu ở phần giới thiệu tổng quan ở chương 1, có nhiều mơ hình nghiên cứu điển hình về các yếu tố cấu thành, tác động và tạo nên năng lực cạnh tranh bao gồm: Mơ hình của Michal Poter, Mơ hình APP của Berkely (1988) nghiên cứu chung về NLCT của một doanh nghiệp, mơ hình của Lee J.Krajewski và Larry P.Ritzman (1996), mơ hình của Mohammad Bakhtiar Nasrabadi (2010), mơ hình của Michael Dunford, Helen Louri và Manfred Rosenstock (2001) và Mơ hình của Victor Smith (2002) là mơ hình nghiên cứu cụ thể về các yếu tố cốt lõi tạo nên NLCT của một tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính. Vì vậy, dựa trên nền tảng mơ hình nghiên cứu của Victor Smith, nghiên cứu này đưa ra mơ hình các nhân tố tác động đến NLCT của một tổ chức tín dụng của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. Sau khi sử dụng phương pháp thảo luận nhóm, tác giả đã bổ sung thêm ba nhân tố quan trọng: (1) Năng lực tài chính, (2) Năng lực cơng nghệ, và (3) Năng lực về quản trị và điều hành
Đồng thời, trong năm nhân tố theo mơ hình của Victor Smith bao gồm Nhãn hiệu, Sản phẩm, Dịch vụ, Vốn trí tuệ, Chi phí và hạ tầng qua q trình thảo luận nhóm thì nhân tố Vốn trí tuệ được cụ thể hóa thành Năng lực nhân sự, nhân tố Dịch vụ và nhân tố Sản phẩm được cụ thể thành Mức độ đa dạng và chất lượng các sản phẩm dịch vụ, Nhãn hiệu chuyển thành Uy tín thương hiệu, nhân tố Chi
phí và cơ sở hạ tầng thành Năng lực mạng lưới. Như vậy, sau bước nghiên cứu định tính, tác giả tổng hợp và xây dựng được thang đo gồm 7 nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Vietinbank: (1) Uy tín thương hiệu; (2) Mức độ đa dạng và chất lượng các sản phẩm dịch vụ; (3) Năng lực tài chính; (4) Năng lực về mạng lưới; (5) Năng lực về công nghệ; (6) Năng lực nhân sự; (7) Năng lực quản trị và điều hành.
Sau khi thu thập dữ liệu, làm sạch, mã hóa và nhập liệu để phân tích thơng qua phần mềm SPSS phiên bản 20. Kết quả thu được cho thấy tất cả các nhân tố và biến quan sát của thang đo đều đạt độ tin cậy và phù hợp cho phân tích nhân tố khám phá cho kết quả với 7 nhân tố trên đều có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh tại Vietinbank. Từ kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội ta thu được kết quả 7 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Vietinbank theo thứ tự từ mạnh đến yếu như sau:
CT = 0.133 * DV + 0.159 * TH + 0.213 * NL + 0.126 * CN + 0.127 * QT + 0.221 * TC + 0.253 * ML
Mức độ tác động của các biến theo thứ tự từ mạnh đến yếu như sau (dựa vào hệ số Beta): 1. Năng lực về mạng lưới – ML (0.253) 2. Năng lực tài chính - TC (0.221) 3. Năng lực nhân sự - NL (0.213) 4. Uy tín thương hiệu - TH (0.159) 5. Mức độ đa dạng và chất lượng các sản phẩm dịch vụ - DV (0.133) 6. Năng lực quản trị và điều hành - QT (0.127)
7. Năng lực công nghệ - CN (0.126)
5.1.2. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam thương Việt Nam
Dự báo trong những năm tới, kinh tế thế giới sau khi được điều chỉnh lại sẽ tiếp tục đi vào quỹ đạo phát triển mới, trong đó tồn cầu hóa kinh tế vẫn là xu thế khách quan và chủ đạo. Tính chất xã hội hóa kinh tế ngày càng cao và chun mơn
70
hóa ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn cầu. Khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ thơng tin, sẽ tiếp tục có những bước phát triển mới và được ứng dụng rộng rãi, là lực lượng quan trong thúc đẩy phát triển các lĩnh vực kinh tế - xã hội. Những tiềm năng và điều kiện thuận lợi cho tăng trưởng kinh tế cao của Việt Nam là cơ sở quan trọng để có thể phát triển và hội nhập thành công. Để tiếp tục phát triển nhanh, bền vững, hội nhập thành công, giữ vững vai trò chủ lực của NHCTVN ở thị trường Việt Nam, đồng thời thực hiện sứ mệnh “ Là ngân hàng số 1 của hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chuẩn quốc tế” và tầm nhìn “ Đến năm 2018, trở thành một tập đồn tài chính ngân hàng hiện đại, đa năng, theo chuẩn quốc tế ” , định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh với các mục tiêu như sau:
Một là, tiếp tục củng cố, phát triển, tăng trưởng quy mô, hệ thống mạng lưới
kinh doanh, tăng cường năng lực tài chính, nâng cao chất lượng hoạt động và hiệu quả kinh doanh. Tiếp tục khẳng định NHCTVN là NHTM hàng đầu, chủ lực có vị trí, vị thế cao, có sức mạnh tài chính lớn nhất Việt Nam, biểu hiện ở sức mạnh về nguồn vốn, khả năng cho vay và đầu tư, khả năng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng chất lượng cao cho nền kinh tế. Củng cố và nâng cao uy tín, thương hiệu NHCTVN trong nước và quốc tế. Ln làm chủ được tình hình tài chính, chú trọng tăng mạnh vốn chủ sở hữu, bảo đảm đạt các chỉ số đánh giá hiệu quả kinh doanh và an toàn hoạt động, phát triển bền vững của NHCTVN như: Tốc độ tăng trưởng, tỷ suất lợi nhuận (ROE, ROA), tỷ lệ an toàn vốn (CAR) tuân theo quy định của NHNN và các chuẩn Basel, các tỷ lệ về khả năng thanh toán,... đạt mức cao, tỷ lệ nợ xấu thấp ở thị trường Việt Nam và phù hợp với thông lệ quốc tế.
Hai là, Chuẩn hóa mơ hình tổ chức, cơ chế quản trị, điều hành hệ thống phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường và chuẩn mực quốc tế. Thực hiện đẩy mạnh hoạt động trên thị trường chứng khoán huy động các nguồn lực cho phát triển và cải thiện chất lượng, quản trị hoạt động ngân hàng.
Ba là, Cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực. Tiếp tục cơ cấu lại nguồn
lực, xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực chuyên môn, đào tạo nhiều hơn các kiến thức nghiệp vụ của ngân hàng quốc tế, ngoại ngữ, tin học. Tuyển dụng thêm nhiều cán bộ có trình độ chun mơn cao ở các nghiệp vụ, có khả năng tạo doanh số. Tiếp tục hoàn thiện thực hiện cơ chế động lực tiền lương, tiền thưởng theo nguyên tắc gắn lợi ích với trách nhiệm, kết quả, năng suất, hiệu quả công việc của từng cán bộ nhân viên NHCTVN. Thực hiện chương trình tính đầy đủ chi phí, hiệu quả đến từng đơn vị sản phẩm, cá nhân.
Bốn là, Ưu tiên tập trung đầu tư phát triển mạnh công nghệ thông tin ngân hàng, xây dựng hệ thống công nghệ thông tin, đồng bộ, hiện đại, an toàn và hiệu quả, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ mới, hiện đại trong lĩnh vực quản trị ngân hàng, kiểm soát rủi ro, phát triển sản phẩm dịch vụ mới. Coi công nghệ ngân hàng là yếu tố then chốt, là cơ sở nền tảng để phát triển, hội nhập tích cực với khu vực, quốc tế. Nhanh chóng chưa hệ thống công nghệ thông tin mới đi vào hoạt động, nâng cao năng lực cạnh tranh, chất lượng, năng suất hiệu quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank.
Năm là, Quán triệt và thực hiện nghiêm túc đường lối, chủ trương, chính sách,
pháp luật và sự lãnh đạo, chỉ đạo của Đảng, Nhà nước, Chính Phủ, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam trong hoạt động kinh doanh. Phát huy sức mạnh tập thể, huy động tối đa mọi nguồn lực nội tại, phấn đấu nhiều hơn nữa nhằm hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị của Vietinbank
Chặng đường sắp tới sẽ là thời kỳ tiếp tục đẩy mạnh đổi mới để phát triển, nâng cao uy tín, vị thế của Vietinbank Là một ngân hàng lớn của Việt Nam, lá cớ đầu trong ngành ngân hàng bằng nỗ lực và quyết tâm đổi mới của mình, cộng với sự hợp tác, hỗ trợ có hiệu quả của đơng đảo các quý khách hàng gồm các tập đoàn kinh tế, các tổng công ty, các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế, xã hội và dân cư, các đối tác trong và ngoài nước, NHCTVN sẽ tiếp tục nỗ lực phấn đấu thực hiện thành công định hướng phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh phấn đấu đến 2018 trở thành ngân hàng lớn nhất Việt Nam, tập đồn tài chính theo tiêu chuẩn quốc tế.
5.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
5.2.1.Năng lực về mạng lưới
Để tăng cường sức cạnh tranh cho hệ thống ngân hàng, Chính phủ Australia đã thực hiện một loạt các chính sách nhằm khuyến khích các NHTM tại đây phát triển, như mở rộng mạng lưới và áp dụng công nghệ thông tin để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Có rất nhiều sự thay đổi trong quá trình phát triển hoạt động thương mại của hệ thống ngân hàng Australia, trong đó, sự mở rộng hệ thống mạng lưới CN ngân hàng được cho là sự thay đổi dễ nhận thấy nhất. Đầu những thập niên 1980, mạng lưới CN ngân hàng Úc tăng liên tục do ngân hàng muốn tận dụng ưu thế và khả năng tiếp cận và tính tiện lợi của CN nhằm thu hút khách hàng trong một môi trường kinh doanh chịu sự điều tiết chặt chẽ của Chính phủ. Thực tế cho thấy, đó là cách duy nhất mà ngân hàng có thể làm để gia tăng thị phần và đạt được tăng trưởng bền vững.
Với kênh phân phối đa dạng và rộng khắp sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Chính vì vậy, Vietinbank cần thực hiện tốt chiến lược tăng trưởng ngang - Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động, tích cực nghiên cứu, phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu với các giải pháp sau:
- Xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới hàng năm, nghiên cứu địa bàn thị trường trước khi chọn địa điểm đặt mạng lưới. Cần chuẩn bị các nguồn lực đầy đủ cho mạng lưới mới trước khi khai trương nhằm khai thác hiệu quả các nguồn lực, tránh lãng phí. Trong năm 2014, Vietinbank đã thực hiện khai truơng mở mới chi nhánh Vân Đồn, 25 phòng giao dịch trong nước và phòng giao dịch Pakse tại Lào để tăng cường năng lực mạng lưới. Ngồi ra cịn xây dựng đề án nâng cấp 39 quỹ tiết kiệm, tiến hành thành lập 5 chi nhánh bán lẻ, chi nhánh Phú Quốc và 6 phòng giao dịch trong năm 2015.
- Nghiên cứu thị trường nước ngoài, thực hiện kế hoạch từng bước mở rộng mạng lưới ở nước ngoài đặc biệt ở thị trường Đức và thị trường Lào, đây là
hai thị trường Vietinbank đã thâm nhập trong thời gian qua. Tại ngày 13/01/2015, NHH đã ban hành công văn số 216/NHNN-TTGSNN chấp thụân việc Vietinbank thành lập ngân hàng 100% vốn tại Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào trên cơ sở chuyển đổi chi nhánh tại Cộng Hòa Dân Chủ Nhân Dân Lào với tên gọi Ngân hàng TNHH Công Thương Việt Nam tại Lào, có vốn điều lệ 50 triệu USD. Đây là dấu hiệu tích cực cho Vietinbank phát triển trong thị trường tài chính quốc tế.
- Để nâng cao tiện ích cho khách hàng, Vietinbank cần nghiên cứu các địa bàn, vị trí đặt máy ATM, tham gia tích cực vào các liên minh thẻ để thẻ của Vietinbank được chấp nhận tại nhiều máy ATM; liên kết với các trung tâm mua sắm, siêu thị, nhà hàng, khách sạn... đặt máy POS phục vụ giao dịch thẻ;
- Nghiên cứu triển khai các hệ thống kênh phân phối được phát triển trên nền tảng công nghệ như internet, hệ thống viễn thông di động và kênh phân phối có thể là các màn hình cảm ứng cho phép khách hàng thực hiện các thao tác giao dịch...
- Mở rộng quan hệ với các ngân hàng nước ngoài, đặt quan hệ đại lý, điểm chấp nhận thẻ...;
5.2.2.Năng lực tài chính
Nâng cao năng lực tài chính theo hướng tăng quy mô vốn điều lệ, đảm bảo mức an toàn vốn theo chuẩn mực quốc tế và tuân thủ pháp luật ngân hàng Việt Nam. Theo đó, Ngân hàng cần xác định một tỷ lệ hợp lý lợi nhuận ròng được sử dụng hằng năm để tăng vốn điều lệ hoặc có thể tiến hành sáp nhập và mua lại (M&As) các ngân hàng nhỏ để hình thành nên một ngân hàng có tiềm lực tài chính lớn hơn. Hoạt động M&As là một trong những phương thức quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM nội địa tại Việt Nam thông qua việc tăng giá trị và nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro trước sự cạnh tranh khốc liệt của những tập đồn tài chính khổng lồ nước ngồi khi mà Việt Nam đang hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế quốc tế và thực hiện các cam kết mở cửa thị trường.
Phối hợp vận động các cổ đơng góp vốn để tăng vốn điều lệ. Tìm kiếm các cổ đơng chiến lược có uy tín, có năng lực tài chính mạnh tham gia góp vốn điều lệ. Tiếp tục duy trì việc phát hành trái phiếu trên thị trường quốc tế, trên cơ sở cân đối tài sản nguồn vốn. Thực hiện đồng bộ các giải pháp kinh doanh đạt hiệu quả cao.
Tăng cường công tác thanh tra kiểm tra trước, trong và sau khi cho vay nhằm đảm bảo, nắm bắt theo dõi đúng tình hình sử dụng vốn của khách hàng nhằm hạn chế nợ xấu góp phần kiểm soát tốt nguồn vốn và chất lượng tài sản có.
5.2.3.Năng lực nhân sự
Cán bộ là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng. Do vậy, ngân hàng cần chú trọng công tác cán bộ.Cần tiếp tục xây dựng và hoàn thiện đề án Phát triển nguồn nhân lực một cách chi tiết, cụ thể nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ nghiệp vụ và lãnh đạo tinh thơng, có trình độ cao, đủ năng lực tiếp nhận và kiểm sốt cơng nghệ ngân hàng tiên tiến.
Bố trí tổ chức lại lao động hiện có cho hợp lý. Kiên quyết chất dứt hợp đồng lao động, chuyển đổi công việc đối với những cá nhân yếu về năng lực chuyên môn, vi phạm về phẩm chất đạo đức, lối sống và văn hóa ngân hàng. Đào tạo, cập nhật kiến thức cho người lao động. Minh bạch, công khai vấn đề tuyển dụng. Có chính sách khuyến khích về vật chất để thu hút những nhân tài. Ban hành cơ chế tiền lương, tiền thưởng, chế độ đãi ngộ nhân viên, người lao động hợp lý. Xây dựng và công khai tiêu chuẩn hóa đối với các chức danh quản lý, và các công việc nghiệp vụ ngân hàng khác.
Thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về trình độ chun mơn nghiệp vụ, tác phong giao dịch, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng. Mặt khác, với sự phát triển nhanh chóng của khoa học cơng nghệ địi hỏi cán bộ của Vietinbank phải cập nhật nhanh chóng và liên tục các kiến thức mới về kinh doanh ngân hàng, hệ thống CNTT.
Đổi mới phong cách giao dịch, thể hiện sự văn minh lịch sự của cán bộ đối với khách hàng. Nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật của cán bộ, nhân viên trong ngân hàng. Chú trọng nâng cao kỹ năng cho cán bộ, nhân viên của Ngân hàng, bao gồm
các kỹ năng như: kỹ năng phục vụ khách hàng, kỹ năng đàm phán, kỹ năng thu thập và tổng hợp thơng tin, kỹ năng phân tích…
5.2.4.Uy tín thương hiệu
Thương hiệu Vietinbank đã được khách hàng biết đến là một trong những ngân hàng lớn của Việt Nam. Ngân hàng đã đem lại cho khách hàng nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiện ích. Được đánh giá là ngân hàng có sức mạnh trong