2.1.4 .Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của NHTM
5.2. Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP
5.2.4. Uy tín thương hiệu
Thương hiệu Vietinbank đã được khách hàng biết đến là một trong những ngân hàng lớn của Việt Nam. Ngân hàng đã đem lại cho khách hàng nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiện ích. Được đánh giá là ngân hàng có sức mạnh trong công nghệ thông tin, NHCTVN thường xuyên đưa ra những sản phẩm mới và có chất lượng. NHCTVN đã tạo được danh tiếng tốt với khách hàng, tạo được một lợi thế cạnh tranh. Với những ưu thế của mình, NHCTVN không ngừng phát triển, tạo ra nhiều sản phẩm mới để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, cũng như rút ngắn dần khoảng cách về công nghệ với các ngân hàng trên thế giới.
Nâng cao uy tín và xây dựng thương hiệu của NHCTVN không chỉ là một ngân hàng có quy mơ tài chính và hoạt động lớn mà cịn là ngân hàng có chất lượng dịch vụ tốt nhất Việt Nam. Phương tiện để cạnh tranh và nâng cao uy tín chủ yếu của ngân hàng đó là chất lượng dịch vụ và khả năng thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Ngân hàng phải được khách hàng nhận thức, đánh giá là tốt hơn với sự khác biệt trong các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng so với các tổ chức tín dụng khác. NHCTVN phải hướng tới sự hoàn thiền về chất lượng đối với các sản phẩm dịch vụ, về trình độ quản lý kinh doanh, về cơng nghệ của mình. Uy tín được xác định là tài sản lớn nhất của ngân hàng, giúp cho ngân hàng tồn tại trong cạnh tranh.
Để thị phần ngày phát triển, NHCTVN phải kết hợp được nguồn lực hữu hình sẵn có với nguồn lực vơ hình để tăng dần chất lượng dịch vụ, có một đội ngũ lao động giỏi cùng với thiết bị kỹ thuật cao sẽ đem lại sự thỏa mãn ngày càng cao cho khách hàng, giữ vững được danh tiếng của ngân hàng.
Quan tâm hơn nữa đến công tác tiếp thị, đặc biệt là quảng cáo các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Để phát triển thương hiệu cần xây dựng môi trường văn hóa kinh doanh và tinh thần doanh nghiệp lành mạnh. Tạo lập một môi trường văn hóa doanh nghiệp văn minh, tiên tiến và chuyên nghiệp.
Tham gia tích cực các hoạt động xã hội, từ thiện hướng đến cộng đồng như tài trợ cho các chương trình từ thiện cho nạn nhân chất độc da cam, trẻ em mồ côi, các quỹ học bổng khuyến học cho học sinh nghèo … là những hoạt động rất hiệu quả để quảng bá thương hiệu Vietinbank đến với công chúng.
Tổ chức huấn luyện về nhận thức và quảng bá thương hiệu cho tất cả cán bộ công nhân viên trong ngân hàng, từng nhân viên ngân hàng phải có ý thức được những việc cần phải làm và những việc cần tránh có thể ảnh hưởng đến thương hiệu của Vietinbank, qua đó góp phần duy trì sự lớn mạnh của thương hiệu Vietinbank. 5.2.5.Mức độ đa dạng và chất lượng các sản phẩm dịch vụ
Phát triển và hoàn thiện sản phẩm là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của mỗi ngân hàng, bởi nó sẽ làm đa dạng hơn danh mục sản phẩm kinh doanh, nâng cao tiện ích các sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ ngân hàng hiện đại dựa trên công nghệ kỹ thuật tiên tiến. Một số giải pháp đa dạng hóa, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ đối với Vietinbank:
Xây dựng, hoàn thiện và đổi mới chiến lược khách hàng, chú trọng nhiều hơn đến họat động bán lẻ, doanh nghiệp vừa và nhỏ. Mở rộng cho vay đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, mở rộng phương thức cho vay đồng tài trợ, mở rộng đầu tư đối với hộ sản xuất kinh doanh và các cá nhân trong sản xuất và tiêu dùng. Đa dạng hóa sản phẩm tín dụng, phát triển sản phẩm cạnh tranh, tạo sự khác biệt hấp dẫn khách hàng trong cấp tín dụng. Chính sách lãi suất cấp tín dụng mềm dảo, linh hoạt hai bên cùng có lợi. Nâng cao chất lượng công tác thẩm định và đảm bảo tiền vay. Mở rộng các phịng giao dịch, đẩy mạnh cơng tác marketing, nâng cao chất lượng cán bộ thẩm định và cho vay, tăng cường quản trị rủi ro tín dụng.
Nghiên cứu nhu cầu thị trường và khả năng đáp ứng của ngân hàng để đưa ra những sản phẩm dịch vụ phù hợp với yêu cầu và thị hiếu của nhiều loại khách hàng khác nhau. Đưa ra thị trường những sản phẩm mới. Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ đã có, phát triển sản phẩm dịch vụ mới, cải tiến nâng cao chất lượng dịch vụ.
Phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua bán chéo sản phẩm như: bảo hiểm, cho vay trả góp, kinh doanh hàng hóa và bất động sản.
Hồn thiện tốt cơ sở hạ tầng công nghệ đảm bảo phát triển các dịng sản phẩm cơng nghệ cao, đảm bảo an toàn kỹ thuật và đồng bộ trên hệ thống, qua đó phục vụ khách hàng giao dịch 24/24 từ đó giảm được việc phát triển thêm các chi nhánh, tiết kiệm chi phí trong việc xây dựng trụ sở, lãng phí trong sử dụng lao động và cơ sở vật chất kỹ thuật
Phát triển hệ thống ATM đa chức năng, mở rộng dịch vụ ngân hàng điện tử. Thực hiện rộng rãi hình thức ngân hàng điện tử. Thực hiện rộng rãi hình thức ngân hàng tại nhà thông qua Internet để phát đi các lệnh giao dịch, đưa chữ ký điện tử vào sử dụng. Đa dạng hóa danh mục sản phẩm Thẻ, đặc biệt là Thẻ ghi nợ cần tăng cường phát triển Thẻ liên kết với các cơ sở chấp nhận thẻ. Cần liên tục khai thác đa dạng, tận gốc các dòng sản phẩm, dịch vụ mới, các đối tác lớn. Đàm phán kết nối dịch vụ thanh tốn thẻ tín dụng quốc tế Amex, JCB, Dinner Club, dịch vụ thấu chi tài khoản ATM,...Thiết kế các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ trọn gói với những tính năng, đặc điểm phù hợp với thị hiếu của từng nhóm khách hàng riêng lẻ. Tăng cường mở rộng mạng lưới cơ sở chấp nhận thẻ (POS).
Ngoài ra, nên đưa thêm một số sản phẩm, dịch vụ có nhiều tiện ích hơn cho khách hàng như: Thu hộ thuế, dịch vụ bảo quản và ký gửi, dịch vụ ủy thác, dịch vụ môi giới, đại lý phát hành và quản lý, mơi giới chứng khốn, dịch vụ bảo hiểm, dịch vụ cho thuê tài chính,....
5.2.6.Năng lực quản trị và điều hành
Đảm bảo hệ thống quản trị điều hành hiệu quả, có năng lực giám sát và kiểm soát rủi ro hoạt động tốt dựa trên sự cam kết của Ban lãnh đạo đối với tiến trình đổi mới hoạt động ngân hàng với mục tiêu trở thành NHTM hiện đại hàng đầu, thực hiện mơ hình cơ cấu tổ chức theo hướng mọi hoạt động của ngân hàng đều có cán bộ chức năng chịu trách nhiệm kiểm tra và giám sát, chỉ đạo. Hướng quản trị kinh doanh và quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế: nâng cao năng lực điều hành cho
các cán bộ quản lý, tăng cường kiểm tra kiểm soát nội bộ, tạo hành lang pháp lý cho hoạt động kinh doanh. Một số giải pháp nâng cao năng lực quản trị và điều hành của Vietinbank.
Xây dựng và chuẩn hóa các thể chế, quy chế, quy định trong quản lý và kinh doanh hoạt động ngân hàng hiện đại tiệm cận với các thông lệ quốc tế như Basel I và Basel II.
Đổi mới cơ cấu tổ chức theo hướng phân định các phòng ban theo sản phẩm, chuyển từ loại hình nghiệp vụ sang theo đối tượng khách hàng và sản phẩm, tách bạch cho vay chính sách và cho vay thương mại. Rà sốt những loại sản phẩm có khả năng tích lũy rủi ro và các sản phẩm phái sinh, phân biệt khu vực sản xuất thực và kinh tế đầu cơ.
Xây dựng cơ chế lựa chọn nhân sự quản lý công khai và minh bạch. Việc lựa chọn các nhân sự ở vị trí quản lý cần được đánh giá hàng năm theo đúng mức độ tiến bộ về các mặt, các tiêu chí theo năng lực tồn diện. Có kế hoạch bồi dưỡng cán bộ nguồn để đảm bảo đáp ứng nhu cầu về nhân sự quản lý khi thực hiện mở rộng mạng lưới hoạt động của ngân hàng
Xây dựng văn hoá quản trị lành mạnh, tạo môi trường thuận lợi cho việc áp dụng các nguyên tắc và thông lệ quản trị rủi ro, cần chú trọng nâng cao chất lượng cơng tác kiểm sốt nội bộ trên cơ sở áp dụng hệ thống công nghệ ngân hàng hiện đại, để phát hiện những tiềm ẩn rủi ro, có biện pháp ngăn chặn kịp thời. Nhưng cũng khơng nên quá nhấn mạnh đến kiểm tra, kiểm soát nội bộ dễ đánh mất tính sáng tạo trong cơng việc
Xây dựng hệ thống các công cụ để quản lý, điều hành hoạt động ngân hàng: Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, phân giao kế hoạch và đánh giá thực hiện kế hoạch, hệ thống đánh giá chất lượng hiệu quả hoạt động, xây dựng các giới hạn kinh doanh, qui trình kiểm tra, cảnh váo và ngăn chặn rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin phục vụ quản lý, điều hành hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động ngân hàng hiện đại nói riêng.
5.2.7.Năng lực cơng nghệ
Cơng nghệ ngân hàng được coi là chìa khóa cho sự phát triển và là nền tảng quan trọng cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Muốn gia tăng tiện ích của sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm cần phải đầu tư nâng cao năng lực công nghệ. Cụ thể:
Phát triển hệ thống ngân hàng bán lẻ có tính tiêu chuẩn cao: Khi phát triển được hệ thống bán lẻ có tính tiêu chuẩn cao thì việc xử lý trực tuyến rất hiệu quả. Điều này sẽ là nền tảng cho việc mở rộng các dịch vụ trực tuyến thông qua các kênh phân phối dịch vụ ngân hàng điện tử.
Tiếp tục đào tạo tin học và cập nhật những kiến thức mới về tin học cho cán bộ, nhân viên.
Đầu tư cơng nghệ có hiệu năng và độ mở cao cũng như an toàn về bảo mật, đầu tư vào công nghệ mới để đưa ra các sản phẩm, dịch vụ nhằm gia tăng sự thuận tiện cho khách hàng trong thanh tốn.
Chuẩn hóa hệ thống thơng tin, trang bị hệ thống ngân hàng bán buôn và phát triển tài trợ thương mại, phát triển các dịch vụ khác nhằm nâng cao sự hỗ trợ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Triển khai dự án tự động hóa hoạt động kinh doanh core banking như phê duyệt tín dụng, phát hành và thanh toán L/C, chuyển tiền và kiều hối,… nhằm rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng đồng thời nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động.
Nâng cao chất lượng và hiệu quả của hệ thống lõi Core Banking nhằm đáp ứng nhu cầu hội nhập với nền kinh tế thế giới.
80
KẾT LUẬN CHƯƠNG 5
Xuất phát từ những kết quả đạt được trong nghiên cứu từ lý thuyết đến thực tiễn, tác giả đã đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. Trong mỗi giải pháp, đề tài cũng đã đưa ra những phân tích, định hướng nhằm đưa ra những nhận định tối ưu nhất đối với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
KẾT LUẬN
Đứng trước tình hình cạnh tranh quyết liệt trong quá trình hội nhập, việc nâng cao năng lực cạnh tranh manh tính thực tiễn và cấp bách đối với các NHTM tại Việt Nam không chỉ riêng NHCTVN. Để giải quyết vấn đề này, từ những lý luận về cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng được đề cập ở chương 2. Chương 3 và chương 4 của đề tài đã phân tích năng lực nội tại và kiểm định mơ hình đánh giá năng lực cạnh tranh tại NHCTVN. Kết hợp giữa cơ sở lý luận và thực tiễn, tác giả đề xuất một số giải pháp với mong muốn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm thực hiện thành công mục tiêu đã đề ra. Tác giả đã nghiên cứu các lý thuyết về NLCT của NHTM trên thế giới, trên cơ sở có sự điều chỉnh cho phù hợp với ngành Ngân hàng Việt Nam và được ứng dụng cho việc đánh giá các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam với mong muốn góp phần ngày càng nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTM Việt Nam nói chung và Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam nói riêng.
GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Bên cạnh những kết quả đạt được, nghiên cứu này có một số hạn chế như sau:
Thứ nhất, số lượng mẫu nghiên cứu n = 202 Khá nhỏ. Do đó kết quả nghiên
cứu có khả năng tổng quát chưa cao. Vì vậy, trong nghiên cứu tiếp theo cần thực hiện lấy mẫu trên số lượng lớn hớn và phạm vi rộng hơn trên toàn quốc.
Thứ hai, nghiên cứu chỉ đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha
và EFA, kiểm định mơ hình lý thuyết bằng phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính. Để đo lường thang đo và kiểm định mơ hình lý thuyết cao hơn thì các nghiên cứu tiếp theo nên sử dụng những phương pháp phân tích hiện đại hơn như ứng dụng mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM.
Thứ ba, do hạn chế về thời gian nên khả năng luận văn không thể tránh khỏi
những sai sót.
Tác giả hy vọng các nghiên cứu tiếp theo sẽ giải quyết được những hạn chế của nghiên cứu này trong tương lai.
Tiếng Việt
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Báo cáo thường niên, báo cáo tài chính ngân hàng TMCP Cơng Thương Việt Nam năm 2011, 2012,2013, 2014.
[2] Báo cáo thường niên, báo cáo tài chính năm 2011, 2012, 2013, 2014 các ngân hàng ACB, BIDV, Eximbank, MBBank, Sacombank, Vietcombank. .
[3] Đoàn Đỉnh Lam (2007). Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương
mại cổ phần ở thành phố Hồ Chí Minh trong xu thế hội nhập. Luận án Tiến sĩ kinh tế.
Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
[4] Hồng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với
SPSS. Nhà Xuất Bản Hồng Đức.
[5] Lê Đình Hạc (2005). Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng
thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Luận án Tiến sĩ kinh tế.
Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
[6] Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2007). Nghiên cứu khoa học Marketing - Ứng dụng mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM. NXB Đại học Quốc Gia Tp.
HCM.
[7] Nguyễn Thị Kim Thanh (2011), Vai trị của cơng nghệ ngân hàng trong chiến lược phát triển ngành ngân hàng giai đoạn 2011-2020, webiste NHNN www.sbv.gov.vn .
[8] Nguyễn Thị Quy (2005). Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong
xu thế hội nhập. NXB Lý luận Chính trị.
[9] Nguyễn Trọng Nghĩa (2007). Các giải pháp tăng năng lực cạnh tranh của các TCTD Việt Nam để đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế. Thị trường tài chính tiền tể, số 12-2007.
[10] Tơn Thất Nguyễn Thiêm (2004). Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu. TP Hồ Chí Minh .NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
[11] Trịnh Quốc Trung (2004). Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và hội nhập của các ngân hàng thương mại đến năm 2010. Luận án tiến sĩ kinh tế. Đại học
Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Tiếng Anh
[12] Adina Apatachioae (2013). The performance, banking risks and their regulation.
Sciencedirect.
[13] Ajitabh Ambastha, Dr K Momaya (2004). Competitiveness of Firms: Review of Theory, Frameworks and Models. Singapore Management Review.
[14] Bollen, K.A. (1989). Structural Equations With Latent Variables, New York: John Wiley & Sons, Inc.
[15] Chandra, D (2011). Banking Services in Fiji: From Consumers’ Perspective: a report. Consumer Council ofFiji.
<www.consumersfiji.org/upload/Reports/CCF%20Bank%20Services%20Rpt.pdf (2011)>
[Accessed 9 Sep 2014]
[16] David Begg, Stanley Fischer Dornbasch (1992), Economics, NXB Giáo dục, Hà Nội
[17] David Campbell, George Stonehouse and Bill Houston (2002), Business
Strategy, Butterworth-Heinemann
[18] Dong Jin Shin, Brian H.S. Kim (2012). Bank consolidation and competitiveness:
Empirical evidence from the Korean banking industry. Journal of Asian Economics.
[19] Lee J.Krajewski, Larry P.Ritzman (1996), Operations management strategy
and Analysis, Fourth Edition, Addison-Wesley Publishing Company, Inc
[20] Gorsuch (1983), Factor analysis, Hiisdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates [21] Hair, Anderson, Tatham, Black (1998), Multivariate Data Analysis, Upper Saddle
[22]Hair,J.F.,Anderson,R.E.,Tatham,R.L.andBlack,W.C.(2006).MultivariateDataAnaly
sis,SixthEdition.Prentice-Hall.NewJersey.
[23] Michael Dunford, Helen Louri and Manfred Rosenstock (2001), Competition, competitiveness, and enterprise policies, Competitiveness and Cohesion in EU policies, pp. 109-146.
[24] Mohammad Bakhtiar Nasrabadi (2010),Providing competitiveness assessment
model for state and private bank in Iran. The International Journal of Applied
Economics and Finance 4 (4):202-219.
[25] Nunnally & Burnstein (1994). Calculating, Interpreting and
Reporting Cronbach’s Alpha Reliability Coefficient for Likert – Type Scales.