Chƣơng 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục thuế
3.2.1.3. Cơng tác phân tích cơng việc
Nhƣ đã trình bày ở chƣơng II, Chi cục thuế Đông Hà hiện nay vẫn chƣa thực hiện cơng tác phân tích cơng việc. Đây là tình trạng chung cho tồn Cục thuế Quảng Trị và các đơn vị khác trong toàn ngành. Việc thực hiện cơng tác phân tích cơng việc có thể đƣợc thực hiện theo quy trình kiến nghị sau:
Bƣớc 1: liệt kê các chức danh công việc của Chi cục thuế
Bƣớc 2: dựa vào các mục tiêu đã định, lựa chọn các chức danh cơng việc cần phân tích
Bƣớc 3: thiết kế mẫu các văn bản phân tích cơng việc và lựa chọn phƣơng pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc
Bƣớc 4: tiến hành thu thập thơng tin
Bƣớc 5: xử lý thông tin thu thập đƣợc và viết các văn bản kết quả phân tích cơng việc
Bƣớc 6: chuẩn hóa các văn bản kết quả phân tích cơng việc và đƣa vào sử dụng
Bƣớc 7: cập nhật và xem xét định kỳ các văn bản phân tích cơng việc (Nguồn: Trần Thị Thu và Vũ Hoàng Ngân, 2011)
Kết quả của q trình thực hiện phân tích cơng việc sẽ giúp xây dựng đƣợc bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cụ thể cho từng chức danh công việc. Hai bảng này sau khi đƣợc xây dựng cần phải đƣợc so sánh, đối chiếu với thực tế thực hiện công việc để sửa đổi và cập nhật định kỳ nhằm hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc, làm nền tảng cho cơng tác bố trí và sắp xếp NNL đạt hiệu quả tốt tại đơn vị.
Tác giả đề xuất giải pháp cụ thể cho công tác phân tích cơng việc trên cơ sở hồn thành bảng mơ tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc của chuyên viên phòng quản lý cán bộ. (Xem phụ lục 02)
3.2.1.4. Cơng tác bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực
Cơng tác bố trí, sắp xếp NNL hiện nay cịn tồn tại rất nhiều bất cập khơng chỉ riêng đối với Chi cục thuế Đơng Hà mà cịn đối với các đơn vị khác trong toàn ngành cũng nhƣ tất cả các đơn vị nhà nƣớc nói chung. Theo đó, vệc thực hiện hiện nay cịn mang tính hình thức, cứng nhắc, rập khuôn nên không đƣa lại hiệu quả thiết thực. Cần phải thay đổi các hoạt động bố trí, luân chuyển, quy hoạch, đề bạt và bổ nhiệm theo hƣớng chủ động, linh hoạt có sự điều chỉnh cho phù hợp với cơ cấu bộ máy và đặc thù của từng bộ phận, từng đơn vị.
Để thực hiện tốt cơng tác bố trí, sắp xếp NNL, Chi cục thuế Đơng Hà cần thực hiện các nội dung sau:
Thứ nhất, một khi Chi cục thuế Đông Hà đã thực hiện tốt việc phân tích cơng
việc, kết quả là xây dựng đƣợc những bảng mô tả công và tiêu chuẩn cơng việc, thì cần dựa vào các bảng này để bố trí, sắp xếp nhân lực đảm bảo “đúng ngƣời, đúng việc”.
Thứ hai, cơng tác bố trí nhân viên mới vào ngành nên căn cứ trên kinh nghiệm làm việc của nhân viên để tận dụng những hiểu biết và kỹ năng sẵn có. Ngồi ra, các yếu tố về nguyện vọng bản thân nhân viên, đánh giá về tính cách, thái độ cũng nên đƣợc cân nhắc thay vì chỉ trình độ chuyên môn nhƣ hiện tại.
Thứ ba, phải thực hiện tốt công tác đánh giá năng lực và kỷ luật của nhân viên làm nền tảng cho việc sắp xếp, bố trí nhân lực. Đối với những vị trí địi hỏi tính
nhạy cảm, an ninh nhƣ tin học, ngân quỹ…thì việc xem xét kỷ luật nhân viên, nguồn gốc, lý lịch nhân viên là điều cần thiết. Mặc dù yêu cầu luân phiên, luân chuyển nội bộ phải thực hiện theo định kỳ cho tồn bộ các vị trí để hạn chế các tiêu cực, nâng cao trình độ và năng lực nhân viên, loại bỏ tính ỳ, giúp nhân viên năng động và linh hoạt hơn, nhƣng cũng cần phải xem xét điểm mạnh, điểm yếu và sự phù hợp của nhân viên đối với vị trí đảm nhận. Thêm vào đó, sự đánh giá hậu luân phiên, luân chuyển cũng rất quan trọng. Trƣờng hợp nhân viên có năng lực chƣa đáp ứng yêu cầu công việc, cần phải đào tạo bổ sung kịp thời. Trƣờng hợp nhân viên hồn tồn khơng đáp ứng đƣợc cơng việc hoặc hồn tồn khơng phù hợp, cần phải có biện pháp thay đổi, khơng nên thụ động chờ đến kỳ luân phiên, luân chuyển tiếp theo.
Thứ tư, đối với công tác quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ cũng cần phải dựa trên trình độ chuyên mơn, năng lực quản lý và độ tín nhiệm của cán bộ tại đơn vị. Công tác cần cân nhắc những vấn đề sau:
- Quy hoạch cán bộ nên căn cứ trên yêu cầu, nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị, và chỉ quy hoạch những cán bộ đạt yêu cầu chứ không đƣợc quy hoạch cho đủ số lƣợng yêu cầu (nguyên tắc từ 2-3 cán bộ cho mỗi chức danh cần bổ nhiệm).
- Sau quy hoạch cần phải có kế hoạch cụ thể thể đào tạo, bồi dƣỡng những kiến thức, năng lực còn thiếu cho cán bộ trong diện quy hoạch, đảm bảo những cán bộ này sau khi đƣợc bổ nhiệm sẽ đảm nhiệm tốt nhiệm vụ đƣợc giao.
- Chỉ bổ nhiệm những công chức trong diện quy hoạch, đã qua đào tạo bồi dƣỡng và dƣợc đánh giá có đủ tiêu chuẩn cần thiết đối với vị trí chức danh đƣợc bổ nhiệm. Cơng tác bổ nhiệm cũng nên đƣợc thực hiện công khai, minh bạch.
- Tác giả cũng đề xuất việc thi tuyển giữa các cán bộ nằm trong diện quy hoạch nhằm chọn ra cán bộ xứng đáng nhất để bổ nhiệm. Thêm vào đó, việc tổ chức lấy phiếu tín nhiệm giữa cán bộ trong diện quy hoạch để làm căn cứ bổ nhiệm cũng cần thiết để đảm bảo tinh thần dân chủ trong đơn vị.
- Không nên chú trọng vào tuổi đời và thâm niên của các cán bộ khi quy hoạch và bổ nhiệm lãnh đạo mà nên căn cứ trên năng lực thực sự của nhân viên và chú ý
Định rõ nhu cầu đào tạo
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phƣơng pháp thích hợp
Thực hiện chƣơng trình đào tạo Đánh giá và hồn thiện chƣơng trình
đào tạo
tạo điều kiện cho thế hệ trẻ, hƣớng tới trẻ hóa đội ngũ lãnh đạo cho Chi cục Thuế Đông Hà.
Thứ năm, chế độ nghỉ hƣu phải đƣợc thực hiện nghiêm túc nhƣng linh hoạt.
Đối với các cán bộ đã đến tuổi về hƣu nhƣng là nhƣng công chức, chuyên gia giỏi và vẫn cịn tâm huyết với cơng việc có thể chuyển sang hình thức hợp đồng tƣ vấn để tận dụng kiến thức và uy tín của họ. Ngƣợc lại, những ngƣời chƣa đến tuổi nghỉ hƣu nhƣng khong đáp ứng đƣợc cơng việc nữa hoặc hiệu quả cơng tác kém thì có biện pháp giải quyết nghỉ hƣu sớm để tạo cơ hội cho nhân viên mới thay thế.
Thứ sáu, việc luân phiên, luân chuyển trong ngành dọc cần đƣợc mở rộng bằng cách điều chuyển, tiếp nhận cán bộ lãnh đạo và nhân viên giữa các ngành có liên quan để giúp đội ngũ nhân lực thuế ngày càng sâu sát thực tế và tồn diện hơn.
3.2.2. Nhóm giải pháp hồn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
3.2.2.1. Đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng CBCNV
Công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dƣỡng CBCNV cần phải đƣợc thực hiện theo một quy trình khoa học. Tác giả xin đề xuất quy trình đào tạo dƣới đây:
Thứ nhất, cần phải xác định nhu cầu đào tạo dựa trên bảng đánh giá trình độ,
năng lực, kinh nghiệm và kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Các yêu cầu đối với từng công việc cần phải đƣợc thiết lập theo từng tiêu chí cụ thể nhƣ về trình độ, về năng lực chun mơn, về kỹ năng làm việc…sau đó thực hiện đánh giá từng nhân viên theo các tiêu chí trên để từ đó phát hiện ra điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên để thấy rõ nhu cầu cần đào tạo tại đơn vị.
Thứ hai, sau khi các nhu cầu đào tạo đã đƣợc nhận diện, cần phải thiết lập những mục tiêu cụ thể mà những mục tiêu đó có thể giúp đáp ứng đƣợc nhu cầu đào tạo và vẫn phù hợp với tình hình và điều kiện thực tế của đơn vị. Mục tiêu cũng cần phải xác định có thời hạn cụ thể, ví dụ có thể xây dựng mục tiêu cho kỳ hạn 6 tháng hoặc 1 năm.
Thứ ba, phƣơng pháp đào tạo cũng phải đƣợc cân nhắc dựa trên nhu cầu và
mục tiêu đào tạo, tình hình và điều kiện thực tế của đơn vị, quy định về đào tạo, bồi dƣỡng của toàn ngành. Phƣơng pháp đào tạo hiện nay chỉ dừng lại ở việc thông qua các lớp tập huấn hoặc các chứng chỉ bên ngoài. Nên bổ sung những phƣơng pháp đào tạo khác nhƣ chƣơng trình tự học, những cuộc thi ở cấp đơn vị hoặc tồn ngành, những khóa học trực tuyến…Bên cạnh đó, ngồi chƣơng trình đào tạo do ngành đƣa ra, đơn vị có thể bổ sung nhiều chƣơng trình đào tạo cấp đơn vị, và gắn những chƣơng trình đào tạo đó vào kết quả đánh giá nhân viên hay thi đua khen thƣởng để tạo động lực cho nhân viên tham gia đào tạo tốt hơn.
Thứ tư, các chƣơng trình đào tạo sau khi đã đƣợc lên kế hoạch thích hợp cần
đƣợc triển khai thực hiện một cách nghiêm túc. Chƣơng trình đào tạo cần phải đƣợc thiết lập theo nguyên tắc kịp thời, thƣờng xuyên và phù hợp. Đồng thời, việc sắp xếp nhân lực tham gia các chƣơng trình đào tạo phải đƣợc tính tốn cụ thể để đảm bảo vẫn đủ nhân lực thực hiện các nghiệp vụ thƣờng ngày và toàn bộ nhân viên đều phải đƣợc tham gia đào tạo, bồi dƣỡng.
Thứ năm, việc đánh giá sau đào tạo là điều cực kỳ quan trọng và cần thiết. Bởi công tác đào tạo, bồi dƣỡng chỉ có thể phát huy đƣợc hiệu quả của nó nếu thực
sự phù hợp với thực tiễn và những ngƣời tham gia đào tạo có thể nắm bắt, tiếp thu đƣợc. Những bài kiểm tra ngay sau khóa đào tạo có thể giúp đánh giá đƣợc khả năng tiếp thu của ngƣời tham gia, cũng nhƣ khả năng truyền đạt của những giảng viên. Thêm vào đó, sau một thời gian nhất định khi áp dụng những kiến thức đã đƣợc đào tạo vào thực tế, cần có sự phản hồi và đánh giá lại để đảm bảo chƣơng trình đào tạo là phù hợp và hữu ích cho cơng việc của nhân viên. Dựa trên những đánh giá, phản hồi đó, tiến hành điều chỉnh, cải thiện chƣơng trình đào tạo và áp dụng cho những lần đào tạo sau.
3.2.2.2. Phát triển nguồn nhân lực
Ngồi cơng tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dƣỡng CBCNV chủ yếu hƣớng tới những kiến thức và kỹ năng đáp ứng thực tế nghiệp vụ hàng ngày, Chi cục thuế Đông Hà cũng cần phải chú trọng tới công tác phát triển NNL theo hƣớng toàn diện để nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân lực trong thời đại mới.
Thứ nhất, Chi cục thuế Đơng Hà nên có chính sách động viên, hỗ trợ CBCNV nâng cao kiến thức, năng lực. Cụ thể, cần có quy chế rõ ràng về việc tạo điều kiện cho CBCNV về thời gian và cơng việc để CBCNV tham gia các chƣơng trình học đại học, sau đại học. Trong điều kiện ngân sách của đơn vị, cần có chính sách hỗ trợ cụ thể về chi phí học đại học, sau đại học cho CBCNV.
Thứ hai, Chi cục thuế nên phân phối lại nguồn ngân sách cho đào tạo và phát
triển nhân lực bởi thực tế nguồn ngân sách chi cho cơng tác này cịn khá hạn chế. Ngân sách chi cho công tác đào tạo, phát triển cũng nên phân định rõ trên cơ sở tính tốn hợp lý mức chi cho đào tạo trong diện quy hoạch và đào tạo ngoài quy hoạch, xuất phát từ nhu cầu cá nhân, nhằm đảm bảo nguồn ngân sách đƣợc sử dụng có định hƣớng, tránh lãng phí và có hiệu quả.
Thứ ba, nền kinh tế Việt Nam đang ngày càng hội nhập với nền kinh tế quốc
tế, cần mạnh dạn đƣa cán bộ lãnh đạo, quản lý đi nghiên cứu, học tập ở nƣớc ngoài nhằm tiếp thu những kiến thức, kỹ năng từ những chƣơng trình học tiên tiến hay kinh nghiệm từ thực tiễn ở các nƣớc phát triển để có thể nâng cao, hồn thiện bộ máy quản lý còn hạn chế ở Việt Nam.
3.2.3.Nhóm giải pháp hồn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực
3.2.3.1. Cơng tác đánh giá năng lực nhân viên và kết quả thực hiện công việc
Đối với cơng tác này có một số điểm cần lƣu ý nhƣ sau:
Một là, cần thiết phải xây dựng lại hệ thống đánh giá năng lực nhân viên và
kết quả thực hiện công việc khoa học và phù hợp với thực tế. Hệ thống này phải bao gồm các tiêu chí rõ ràng, bám sát với bảng mô tả công việc của từng chức danh công việc, cũng nhƣ điều kiện làm việc thực tế của từng vị trí, từng bộ phận.
Hai là, lựa chọn phƣơng pháp đánh giá phù hợp. Xét trên đặc thù và tình hình của Chi cục thuế hiện tại, tác giả xin đề xuất một số phƣơng pháp đánh giá sau:
Phƣơng pháp mức thang điểm: theo phƣơng pháp này, kết quả đánh giá đƣợc ghi lại trên bảng có thang chia điểm. Các yếu tố đƣợc lựa chọn để đánh giá gồm hai loại: các đặc tính liên quan đến cơng việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân nhân viên. Ví dụ về bảng đánh giá theo phƣơng pháp này nhƣ dƣới đây:
Bảng 3.1: Bảng đánh giá nhân viên
Họ và tên: ………………. Chức vụ: ………………… Bộ phận: …………………
Giai đoạn đánh giá: từ ……….đến ………. Ngƣời duyệt: ……………………………… Điểm cho mỗi yếu tố: Kém 1 điểm, Tạm 2 điểm, Trung bình 3 điểm, Giỏi 4 điểm, Xuất sắc 5 điểm
Yếu tố đánh giá Tự đánh giá Ngƣời duyệt
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Mức độ hồn thành cơng việc Chất lƣợng hồn thành cơng việc Năng lực chuyên môn
Kỹ năng làm việc
Chấp hành nội quy đơn vị Thái độ và hành vi
Phƣơng pháp này dễ thực hiện, kết quả đánh giá đƣợc biểu hiện cụ thể bằng điểm số do đó cũng thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý.
Phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu: với đặc thù của Chi cục thuế Đông Hà là một đơn vị nhà nƣớc nên việc thực hiện phƣơng pháp đánh giá định lƣợng là điều khó thực hiện bởi khó có thể đo lƣờng đƣợc các kết quả cơng việc một cách cụ thể. Vì vậy, phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu sẽ phù hợp hơn.
Sơ đồ 3.2: Quy trình quản trị bằng mục tiêu
Phƣơng pháp này địi hỏi Chi cục thuế Đơng Hà phải xác định rõ những yếu tố cơ bản trong công việc (theo bảng mô tả công việc), những mục tiêu cần đạt đƣợc cho từng thời kỳ, từ đó xây dựng kế hoạch thực hiện cụ thể. Sau đó tùy tình hình thực hiện thực tế phải điều chỉnh mục tiêu và kế hoạch cho phù hợp.
Phƣơng pháp ghi chép các vụ việc quan trọng: phƣơng pháp này có thể đƣợc sử dụng bổ sung. Đây là phƣơng pháp khi một nhân viên có một vụ việc nào đó làm “tích cực” hoặc “tiêu cực” thì cấp quản trị ghi chép lại trên một phiếu. Vào cuối mỗi giai đoạn đánh giá, ngƣời đánh giá sử dụng những phiếu này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá hồn thành cơng việc của nhân viên.
Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng có thể đƣợc xây dựng riêng phù hợp với từng tổ chức, từng đơn vị. Tác giả đề xuất mẫu ghi chép nhƣ dƣới đây:
Bảng 3.2: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng
Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực
Ngày tháng Nhân viên liên quan Vụ việc Ngày tháng Nhân viên liên quan Vụ việc
3.2.3.2. Chính sách khen thưởng, động viên và cơ hội thăng tiến
Trên cơ sở công tác đánh giá năng lực nhân viên và kết quả thực hiện cơng việc, chính sách khen thƣởng và động viên cần đƣợc tổ chức kịp thời để khích lệ tinh thần cho nhân viên. Một số điểm lƣu ý trong cơng tác này là:
Thứ nhất, chính sách khen thƣởng, động viên phải dựa trên kết quả đánh giá
năng lực nhân viên và kết quả thực hiện công việc, tránh hiện tƣợng cào bằng hay