CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
A TÁ CHÂU
3.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK bằng
3.3.1 Thành cơng
Về tiềm lực tài chính: Nguồn vốn sản xuất của công ty ngày càng tăng, khả năng thanh tốn nợ phải trả của cơng ty tương đối tốt, vốn của cơng ty ít bị chiếm
dụng, khả năng thu hồi nợ tốt. Điều này đã tạo điều kiện quan trọng để mở rộng, phát triển kinh doanh dịch vụ.
Tận dụng được uy tín của doanh nghiệp: Với nhiều năm kinh nghiệm kinh doanh trong lĩnh vực logistics, ATA đã tạo dựng được lịng tin đối với một bộ phận khơng nhỏ khách hàng. Giúp công việc kinh doanh thêm ổn định hơn, nâng cao khả năng cạnh tranh của cơng ty nói chung và dịch vụ giao nhận hàng hóa bằng đường biển nói riêng.
Khả năng nắm bắt thông tin: Ngày nay, thông tin là yếu tố đầu vào quan trọng quyết định đến sự thành công của một doanh nghiệp. Công ty rất quan tâm đến công tác thu thập thông tin, các thông tin được thu thập từ nhiều nguồn, tất cả các nhân viên trong công ty đều phải thu thập thông tin, từ bảo vệ đến cấp quản lý. Hệ thống tin thông được công ty thu thập và xử lý tương đối tốt.
Chất lượng dịch vụ: Cơng ty đã có nhiều cố gắng để nâng cao chất lượng dịch vụ, và chất lượng dịch vụ của công ty đã được khách hàng đánh giá cao. Giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam” dựa trên 07 tiêu chí đánh giá như sau : Năng lực lãnh đạo ; Bảo vệ thương hiệu ; Nguồn nhân lực ; Chất lượng sản phẩm ; Kết quả hoạt động ; Tính ổn định của doanh nghiệp trong suốt thời gian qua. Công ty đã đạt “Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2010”, điều đó chứng tỏ cơng ty đã khẳng định được chất lượng dịch vụ của mình. Mà chất lượng dịch vụ là yếu tố tất yếu đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ.
Nhân lực: Công ty đã thiết lập quản lý nhân sự theo một quy trình quản lý cụ thể và khoa học. Đội ngũ nhân viên được đào tạo nghiệp vụ bàn bản, có tình thần trách nhiệm cao, ln có kiến thức về dịch vụ cũng như nhận thức vai trò khách hàng là thượng đế. Tạo được niềm tin, sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ đã đem lại nhiều lợi ích và nâng cao uy tín cơng ty.
3.3.2 Hạn chế
Hệ thống máy móc thiết bị đã được đầu tư nhiều nhưng vẫn thiếu các máy móc phương tiện chuyên chở hàng hóa, chưa có đội xe chuyên chở cũng như đầu kéo. Điều này dẫn đến chưa đáp ứng được hết nhu cầu khách hàng về dịch vụ.
Hệ thống kênh phân phối của Cơng ty cịn nhiều chồng chéo, chưa tỏ ra được sự năng động khi có sự địi hỏi của thị trường, do đó Cơng ty cần phải có biện pháp bổ sung hoặc thiết lập lại hệ thống này để có thể tạo ra sự hợp lý khi cần thiết, và có thể nâng cao được khả năng cạnh tranh.
Bộ máy quản lý còn chặt chẽ, chưa phát huy hết khả năng của nhân viên. Sự tương tác, xử lý giữa các phòng ban chưa thực sự nhanh chóng và hiệu quả.Việc phối hợp giữa các bộ phận sale, nhân viên chăm sóc khách hàng và bộ phận chứng từ vẫn còn xảy ra một số trường hợp cần khắc phục: Trong trường hợp khách hàng giao hàng vào kho, bộ phận thủ kho phát hiện lô hàng bị bẹp, méo, chưa hun trùng và liên lạc lên văn phòng để bộ phận CUS trao đổi lại với sale và khách hàng để tìm ra phương án giải quyết nhưng khi đó sale lại đi cơng tác, CUS khơng thể liên lạc được nên gặp khó khăn trong việc thương lượng tìm ra phương án giải quyết trước khi trao đổi với khách hàng. Tương tự sau khi lô hàng đã được xếp lên tàu và vận chuyển đi, khách hàng yêu cầu bộ phận chứng từ gửi debit nhưng do sale đi vắng và không liên lạc được hoặc do sale chưa xin được giá từ bộ phận prising trong trụ sở chính nên khách hàng đánh giá dịch vụ của công ty là chậm.
Công tác truyền tin và xúc tiến: Tuy uy tín, hình ảnh của công ty là một thế mạnh xong công tác xúc tiến luôn cần được trú trọng. Công tác truyền tin và xúc tiến của cơng ty cịn yếu, và chi phí đầu tư cho hoạt động này cịn hạn chế. Chưa có nhân viên chuyên về nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và các nhà cung cấp. Hiệu quả của hoạt động truyền tin và xúc tiến vẫn chưa cao.
Chưa phát huy hết các vai trò của người giao nhận, còn tập trung vào hoạt động với vai trò đại lý.Mặc dù Chi nhánh kinh doanh giao nhận với đầy đủ các vai trò của người giao nhận nhưng hoạt động của Chi nhánh vẫn không đồng đều giữa các loại dịch vụ.Chi nhánh hoạt động chủ yếu với vai trò đại lý, người gom hàng, còn các vai trò khác như người kinh doanh vận tải đa phương thức, đặc biệt vai trò người chuyên chở vẫn còn hạn chế.
Thị trường giao nhận cịn mang tính tập trung, thu hẹp, chủ yếu là khu vực phía Bắc, dù có đại lý ở miền Trung hay miền Nam, song hoạt động giao nhận của Cơng ty cịn chưa được chú trọng. Trong khi đó đây cũng được coi là nơi có hoạt động lưu chuyển hàng hóa diễn ra sơi động, gây ra sự hạn chế của Công ty khi thực hiện giao nhận hàng hóa chuyển tải hay có cảng xếp, dỡ khơng thuộc khu vực phía Bắc. Điều này cho thấy mức độ phủ sóng tên tuổi của Cơng ty trong lĩnh vực giao nhận hàng hóa chưa rộng, Cơng ty chưa chú trọng việc mở rộng thị trường giao nhận.
CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA XNK BẰNG
ĐƯỜNG BIỂN TẠI CÔNG TY TNHH AT Á CHÂU
4.1 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ giao hàng xuất khẩubằng đường biển tại công ty TNHH AT Á CHÂU