Từ biểu đồ trên cũng cho thấy kỹ năng quản lý thời gian của đại bộ phận lao động trong Cơng ty cịn kém, phần lớn nhân viên đều làm thêm giờ vào buổi chiều tối gây lãng phí một khoản tiền lương ngoài giờ cho nhân viên. Như vậy, trong thời gian biểu của mỗi lao động cần có kế hoạch cụ thể để xử lý những công việc hiện tại cũng như phát sinh thêm nhiệm vụ mới, từ đó đảm bảo cơng việc chính của mỗi vị trí được thực hiện khơng bị gián đoạn.
Qua nghiên cứu ta có thể nhận thấy rằng kỹ năng của nhân viên chưa phát triển tồn diện, một số nhóm kỹ năng đã đạt yêu cầu tuy nhiên các kỹ năng tin học, tiếng anh, làm việc nhóm, quản lý thời gian cịn yếu. Cơng ty nên đưa ra các biện pháp để nhân viên hoàn thiện các kỹ năng này.
c. Phẩm chất
Ngồi u cầu về kiến thức, kỹ năng thì nhân viên phải đáp ứng được những phẩm chất như: Nhanh nhẹn, chịu khó, cẩn thận, chịu áp lực công việc …
Dù làm việc ở công ty nào hay kinh doanh lĩnh vực gì thì phẩm chất đáng quý nhất đó là sự trung thực. Theo đánh giá của các cán bộ quản lý, nhà quản trị Cơng ty thì mức độ đáp ứng của CBCNV về phẩm chất trung thực đứng ở vị trí số 1. Điều này lý giải tại sao trong quá trình sản xuất kinh doanh Cơng ty hiếm khi xảy ra tình trạng
mất cắp, gian lận. Đây là phẩm chất cần được CBCNV Cơng ty gìn giữ và phát huy hơn nữa. Đơn vị: Điểm 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 4.2 3.8 3.7 3.6 3.4 3.4 3.3 3.3 3.1 2.9 Trung thực Trách nhiệm
Chịu áp lực cơng việc Kiên nhẫn Nhiệt tình Sáng tạo Nhanh nhẹ Sạch sẽ, gọn gàng Cẩn thận Đoàn kết
( Nguồn: Tác giả điều tra )
Biểu đồ 3.7: Mức độ đáp ứng về phẩm chất của nhân viên trong Cơng ty
Điều đáng nói ở đây đó là sự đồn kết giữa các nhân viên được đánh giá rất thấp một phần do một số cơng việc có tính chất mang nặng tính độc lập. Nhìn chung, nhân viên trong cơng ty tính kiên nhẫn thấp và thiếu tính sáng tạo, vì vậy các sản phẩm của Công ty đang dần mất vị thế trên thị trường xuất khẩu.
Ở mỗi vị trí cơng việc thì u cầu về mức độ quan trọng và mức độ đáp ứng các phẩm chất là khác nhau, bản thân người lao động phải tự nhận thức được và cố gắng tự hoàn thiện bản thân.
3.3.3.3 . Đánh giá mức độ đáp ứng các tiêu chí của cán bộ quản trị
Để Cơng ty phát triển yêu cầu phải có đội ngũ quản lý giỏi, điều khiển mọi hoạt động linh hoạt. Để đánh giá thực trạng chất lượng của đội ngũ quản lý, tác giả tiến hành phát phiếu điều tra (Phục lục 03) và có kết quả như sau:
- Số phiếu phát ra: 10 - Số phiếu thu về: 10
Năng lực quản lý của cán bộ quản lý Công ty được dựa theo các tiêu chí như: khả năng quản lý người lao động, kỹ năng tổ chức công việc, kỹ năng hoạch định chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và công nghệ, kỹ năng xử lý các hoạt động tác nghiệp…Họ cho rằng bản thân đáp ứng ở mức độ trung bình - khá, 30% trả lời năng
lực quản lý khá và 20% trả lời năng lực quản lý rất tốt. Hầu hết cán bộ quản lý các phòng ban đã được trao quyền để có thể hoạch định những chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh, cơng nghệ hoặc đóng góp ý tưởng, đề xuất lên cấp trên.
Trình độ chun mơn của được đánh giá cao nhất 100% trả lời rằng trình độ chuyên mơn xếp vào loại khá trở lên. Bởi vì, Nếu thuộc nguồn tuyển dụng nội bộ phải là nhân viên phải xuất sắc trong công việc, thành thạo chuyên môn nghiệp vụ mới được xét lên cấp quản lý, trước khi đảm nhiệm vị trí này nhân viên phải tự mình hồn thiện thêm kiến thức.
Đơn vị: Điểm 3.4 3.6 3.8 4 4.2 Mức độ đáp ứng
( Nguồn: Tác giả điều tra )
Biểu đồ 3.8: Mức độ đáp ứng về năng lực của đội ngũ quản lý
Năng lực cá nhân là một tiêu chí đo lường khả năng của cán bộ quản lý. Nó dựa trên tiêu chí: Khả năng giao tiếp, khả năng làm việc nhóm hoặc làm việc độc lập, khả năng thuyết trình, khả năng tư duy phân tích, sáng tạo, khả năng đàm phán, thương lượng, khả năng quan sát (bao quát công việc/hệ thống) và một số kỹ năng như lập kế hoạch, kỹ năng ra quyết định và kỹ năng quản lý nhân sự. Phần lớn là tố chất tự nhiên của mỗi cá nhân, nó được phát triển thêm trong q trình làm việc. Tiêu chí này nhà quản lý đáp ứng chưa tốt, 30% cán bộ cho rằng bản thân đáp ứng ở mức trung bình.
Yếu tố phẩm chất đạo đức, tư tưởng chính trị chưa đáp ứng tốt một phần yếu tố này ít được sự quan tâm bằng năng lực quản lý và trình độ chun mơn, Cán bộ quản lý của Công ty cần chú ý đầu tư thêm thời gian, công sức để phát triển toàn diện bản thân. Áp lực từ nhà quản lý rất lớn, nhà quản lý cấp trung chịu áp lực từ phía nhà quản
lý cấp cao và từ phía nhân viên do đó phẩm chất nghề nghiệp của người quản lý phải được nâng cao hơn nữa.
3.4. Đánh giá thành công, hạn chế, nguyên nhân
3.4.1. Thành công và nguyên nhân
3.4.1.1. Thành cơng
Qua phân tích thực trạng ở trên, ta nhận thấy Cơng ty bước đầu đã đạt được những thành tựu nhất định đối với q trình nâng cao chất lượng nhân lực. Các chính sách đưa ra đã dần nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV và đáp ứng những yêu cầu thách thức của thực tiễn sản xuất, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ nhất, về kỹ năng phụ trợ: Tỷ lệ NLĐ hiểu biết về các kỹ năng phụ trợ ngày
càng tăng. Đây là một trong những tiêu chí thể hiện sự nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty. Điều này hỗ trợ rất lớn cho quá trình làm việc của NLĐ.
Thứ hai, về văn hóa doanh nghiệp: Mối quan hệ giữa người lao động tại Công ty
rất thân thiện và cởi mở, tạo tâm lý thoải mái cho mọi người trong quá trình làm việc, phối hợp với nhau hồn thành cơng việc được nhịp nhàng. Ý thức của NLĐ dần được nâng cao. Chính vì vậy đã góp phần tạo nên cho Cơng ty một môi trường làm việc lành mạnh, vui tươi, giúp người lao động có điều kiện để cống hiến sức lực, trí tuệ của mình cho tổ chức một cách tốt nhất.
Thứ ba, về chế độ đãi ngộ: Công tác trả lương, trả thưởng đúng thời hạn đã làm
thỏa mãn phần nào cuộc sống của người lao động. Công tác trợ cấp, phúc lợi đã được Công ty thực hiện khá tốt, người lao động đã nhận được những quyền lợi chính đáng mà họ có quyền được hưởng, ngồi việc hưởng các qui định của nhà nước. Cơng ty đã có những chính sách hợp lý, có tình nghĩa đối với người lao động đã có cơng đóng góp cho cơng ty khi họ không may gặp phải những rủi ro, bất trắc trong cuộc sống.
Thứ tư, về chương trình đào tạo phát triển: Hiện nay, Cơng ty đã chú trọng vào
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các chương trình đào tạo đã được nhân rộng và phổ biến đến nhiều đối tượng hơn thời gian trước: Từ nhân viên văn phòng, các cấp quản lý cho đến khối công nhân…
3.4.1.2. Nguyên nhân
Thứ nhất, Ban lãnh đạo Công ty coi vấn đề chất lượng nhân lực là tiền đề cho sự
phát triển. Do vậy, ban lãnh đạo Công ty đã quan tâm hơn đến các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực.
Thứ hai, Phịng Tổ chức – Hành chính cơng ty đã dần hoàn thiện kiến thức, kỹ
năng, phẩm chất để hỗ trợ ban lãnh đạo thực hiện các chính sách nâng cao chất lượng nhân lực. Do vậy, chất lượng nhân lực của Cơng ty đã có những chuyển biến tích cực.
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.4.2.1. Hạn chế
Thứ nhất, hoạt động tuyển dụng cịn nhiều bất cập. Quy trình tuyển dụng đơn
giản, quá trình tuyển dụng chưa thực sự công khai minh bạch, điều này ảnh hưởng đến các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực khác như: Đào tạo, bố trí sử dụng, đãi ngộ…Từ đó, ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của cơng ty đối với các ứng viên.
Thứ hai, hoạt động bố trí - sử dụng và đánh giá lao động vẫn còn tồn tại một số
hạn chế như: Chưa có phân tích cơng việc rõ ràng, khoa học cho nhân viên, việc bố trí sử dụng cứng nhắc và khơng linh hoạt, việc đáng giá người lao động đơi khi chỉ mang tính hình thức và theo cảm tính của cán bộ đánh giá, cơng ty khơng có các chính sách bố trí – sử dụng, đánh giá cụ thể.
Thứ ba, về chế độ đãi ngộ (tiền lương, khen thưởng, ưu đãi..) chưa thật sự hấp
dẫn so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành, còn thiếu minh bạch trong quản lý, vẫn cịn mang tính bình qn, cào bằng mặc dù đã đánh giá dựa trên hiệu quả cơng việc nhưng giữa các phịng ban lại chưa rõ ràng trong việc bố trí cơng việc vì vậy gây ra nhiều tranh luận liên quan đến chế độ đãi ngộ của Công ty.
Thứ tư, về chương trình đào tạo phát triển, huấn luyện: Hoạt động đào tạo và
phát triển NNL của công ty cịn yếu, cơng tác đào tạo chưa thực sự được coi trọng đúng mức, khơng có kế hoạch dài hạn có tầm nhìn, mà chủ yếu là đào tạo ngắn hạn phục vụ nhu cầu trước mắt. Mà ngun nhân chính là do chương trình đào tạo chưa gắn với nhu cầu thực tế, kế hoạch đào tạo chưa có tầm nhìn chiến lược, chưa có một kế hoạch lâu dài gắn liền với mục tiêu sản xuất kinh doanh của cơng ty. Đào tạo mang tính hình thức, hiệu quả đào tạo chưa cao. Việc xác định nhu cầu đào tạo thiếu sự chủ động, không sát thực tế. Việc phát triển nguồn nhân lực nội bộ chưa được chú
trọng một cách đúng mức trong bối cảnh thị trường lao động có nhiều cạnh tranh như hiện nay.
3.4.2.2. Nguyên nhân
Thứ nhất, tình hình kinh tế trong và ngồi nước thường xuyên có sự biến động,
địi hỏi cơng ty ln phải vận động, điều chỉnh liên tục sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Do vậy, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cơng ty có xu hướng chững lại, điều này ảnh hưởng đến việc phân bổ nguồn lực cho các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực. Bên cạnh đó, sự thu hút mạnh mẽ nhân lực của các đơn vị trong và ngồi ngành thơng qua việc trả lương, thưởng cao cho NLĐ và sự phát triển vượt bậc của kỹ thuật và công nghệ đã ảnh hưởng đáng kể đến nhân lực của công ty do nghề nghiệp thay đổi, công việc thay đổi, trình độ và tài năng của NLĐ cũng phải tiến kịp với sự tiến hố đó đã làm ảnh hưởng đến NNL của cơng ty trong thời gian qua.
Thứ hai, đội ngũ cán bộ làm cơng tác quản lý và phịng Tổ chức – Hành chính
thiếu kỹ năng về quản trị nhân sự. Do vậy, điều này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty.
Thứ ba, nhận thức của ban lãnh đạo về tầm quan trọng của nguồn nhân lực chưa
thực sự đầy đủ, do vậy chưa phân bổ kinh phí để đầu tư đúng mức cho các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty.
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ FORIO
4.1. Định hướng và mục tiêu đối với nâng cao chất lương nhân lực tại Công ty
4.1.1. Định hướng
Theo định hướng mục tiêu phát triển của Công ty trong giai đoạn sắp tới, định hướng về nâng cao chất lượng nhân lực Công ty trở nên cấp thiết, yêu cầu với đội ngũ nhân viên và nhà quản lý như sau:
Đối với đội ngũ nhân viên:
- Nâng cao chất lượng nhân lực cho Công ty, tăng cường đào tạo: Đào tạo trên
Đại học; tăng cường khuyến khích tham gia chương trình đào tạo nâng cao chất lượng quản lý; kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn; đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động.
- Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm, có tâm huyết, tích cực, chủ động trong việc tiếp thu những kiến thức mới. Phải có sự đổi mới tư duy tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ người lao động.
- Nêu cao tinh thần chủ động sáng tạo, cải tiến trong công việc, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao và đánh giá cao tinh thần lao động hợp tác tập thể.
- Thu hút lao động có trình độ cao và mong muốn gắn bó lâu dài với Cơng ty. Đội ngũ lãnh đạo, quản lý:
- Kiến thức kỹ năng chuyên môn: Nắm vững kiến thức chuyên môn về lĩnh vực được giao trách nhiệm quản lý.
- Kiến thức kỹ năng nhân sự: Biết tập hợp, sử dụng, giao đúng việc, tạo điều kiện cho người dưới quyền phát huy khả năng chuyên môn cho nhiệm vụ chung; phải có kiến thức khoa học quản lý hiện đại.
- Khả năng tư duy: Là người có bản lĩnh, có khả năng nhạy cảm, tư duy linh hoạt, khả năng quan sát nắm bắt được các nhiệm vụ từ tổng thể tới chi tiết để tổ chức hệ thống hoạt động có hiệu quả; bình tĩnh, tự chủ nhưng quyết đốn, làm việc có kế hoạch, lường trước mọi tình huống có thể xảy ra; năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám
làm; Biết xử lý tốt các mối quan hệ; biết sử dụng nhân lực đúng tài năng, đánh giá đúng người, đúng việc.
- Cần phải có trình độ về kiến thức công nghệ, kinh tế và quản lý, biết sử dụng ít nhất một ngoại ngữ như Tiếng Anh và trình độ tin học theo u cầu cơng việc.
- Có năng lực tổ chức phù hợp, quyết đốn, biết sử dụng con người và tạo điều kiện cho họ làm việc tốt. Chăm lo bồi dưỡng trình độ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên Cơng ty.
- Có khả năng sáng tạo trong cơng tác và đề ra những kiến nghị giải pháp mới, dám làm, dám chịu trách nhiệm.
- Có đủ sức khoẻ và đạo đức cá nhân: Có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, chân thành, biết tôn trọng mọi người, vững vàng về tư tưởng, có ý thức trong mọi hành động.
4.1.2. Mục tiêu
Mục tiêu cụ thể của nâng cao chất lượng nhân lực gắn liền với quy mô hoạt động của Công ty theo chiến lược phát triển đến năm 2025. Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, CBCNV đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, ngang tầm khu vực vào năm 2025 trong lĩnh vực sản xuất giày dép, kịp thời nắm bắt và ứng dụng các tiến bộ về khoa học và công nghệ tiên tiến trên thế giới, nghiên cứu, giải quyết các vấn đề then chốt trong q trình chuyển giao cơng nghệ và thiết bị hiện đại, đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Công tác nâng cao chất lượng nhân lực của Cơng ty phải góp phần xây dựng đội ngũ CBCNV đủ khả năng thực hiện các mục tiêu chiến lược của Cơng ty. Từ đó, địi hịi Cơng ty phải xây dựng được đội ngũ nhân lực như sau:
Thứ nhất, xây dựng xây dựng được đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, đồng bộ về
cơ cấu; có phẩm chất và bản lĩnh chính trị vững vàng, có tác phong làm việc cơng nghiệp; được trang bị kiến thức toàn diện về chun mơn, tin học, ngoại ngữ; có năng lực trong hoạch định chính sách, trong thực hiện nhiệm vụ biết đề ra giải pháp thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ được giao, biết sử dụng các phương tiện kỹ thuật hiện đại, tiên tiến đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty.
Thứ hai, nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty phải áp dụng đồng bộ các giải