15%
47% 27%
11%
Rất hài lịng Hài lịng Bình thường Khơng hài lịng
Nguồn: Tổng hợp điều tra của tác giả
Chính sách trợ cấp của Cơng ty vẫn đang được chú trọng điển hình có trên nửa số người lao động cảm thấy hài lịng và rất hài lịng số cịn lại bình thường và chỉ có 11% là cảm thấy khơng hài lịng đó là do quan điểm riêng của một số cá nhân song nhìn chung mức trợ cấp của Cơng ty khá đa dạng và ở mức cao nên tương đối đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người lao động.
Cịn khi nói về trợ cấp nhiều người khá hài lịng về chính sách tại Cơng ty. Tuy nhiên vẫn cịn tồn tại một nhóm thiểu số vẫn cho rằng mức trợ cấp như vậy cịn ít do chi phí đi lại và liên lạc của họ bỏ ra rất tốn kém.
Chính sách phúc lợi:
Tất cả cán bộ công nhân viên ký Hợp đồng lao động chính thức với NPS đều được hưởng các chế độ BHXH, BHYT, BH thất nghiệp đúng theo quy định của nhà nước.
Bảo hiểm xã hội: Cơng ty đóng 100% bảo hiểm xã hội cho nhân viên trích 20% trên tổng tiền lương cơ bản của nhân viên.
Bảo hiểm y tế: Cơng ty nộp bảo hiểm y tế trích 3% lương cơ bản của nhân viên. Hàng năm, NPS đều tổ chức cho cán bộ nhân viên đi tham quan, nghỉ mát để mọi
người có cơ hội giao lưu, thư giãn, nghỉ ngơi. Cơng ty cịn thường xun quan tâm, tặng quà cho người lao động và gia đình vào những ngày kỷ niệm trong năm như: ngày Quốc tế phụ nữ, ngày Quốc tế thiếu nhi, Tết Trung thu, và các ngày hiếu hỉ của người lao động.
Biểu đồ 3.6. Mức độ hài lịng về phúc lợi tại cơng ty
5% 10%
20%
65%
Rất hài lịng Hài lịng Bình thường Khơng hài lịng
Nguồn: Tổng hợp điều tra của tác giả
Điều đáng nói ở đây là có tới 65% người lao động khơng hài lịng với chính sách phúc lợi của Cơng ty do các chính sách này chủ yếu bao gồm các phúc lợi theo quy định của pháp luật, chưa có nhiều phúc lợi tự nguyện do Cơng ty tự đặt ra để khuyến khích tinh thần làm việc cho người lao động.
Chính sách phụ cấp:
Công ty áp dụng phụ cấp cho lãnh đạo công ty cụ thể như sau: + Trưởng phịng: 1.500.000 đồng/tháng
+ Phó phịng 1.000.000 đồng/tháng
+ Theo thâm niên: 1.000.000 đồng/tháng – 1.500.000 đồng/tháng.
Thực tế cho thấy chính sách phụ cấp cịn thiếu phong phú, đa dạng. Tuy mức phụ cấp tương đối cao song nhiều người trong công ty vẫn không được hưởng phụ cấp điều này dễ gây đố kị trong công ty. Công ty mới chỉ chú trọng quan tâm tới các chức danh trong công ty cùng với thâm niên làm việc tại doanh nghiệp trong khi đó bỏ quên các đóng góp, cống hiến của người lao động trong cơng ty do đó dễ tạo ra cảm giác chán nản bị động.
Hầu hết người lao động được phỏng vấn đều nói rằng họ chưa thực sự tiếp cận được với chính sách phúc lợi từ Cơng ty do ho mới chỉ nhận được những thái độ cơ bản do nhà nước quy định chứ chưa nhận được sự quan tâm từ Công ty.
Các nhà quản trị của Cơng ty cho rằng chính sách đãi ngộ tài chính đã được Cơng ty quan tâm và thực hiện rất tốt, đã đáp ứng được nhiều tâm tư nguyện vọng của công nhân viên đang công tác tại Công ty. Tuy nhiên các chính sách tại cơng ty chưa làm người lao động cảm thấy rõ ràng minh bạch, mức lương một số điểm chưa phù hợp với trình độ, năng lực của đội ngũ lao động, chưa có những chính sách về lương giữ chân người tài, không theo kịp biến động trên thị trường, chưa thỏa mãn nhu cầu sinh hoạt của người lao động.
3.3.3. Thực trạng đánh giá đãi ngộ tài chính
Hàng năm cơng ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Bắc tiến hành đánh giá thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính dựa trên mức độ hài lịng của người lao động và thơng qua biểu mẫu đánh giá nhân sự do các trưởng bộ phận đánh giá cùng với cán bộ quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên cũng được tham gia. Mẫu bảng đánh giá nhân sự phản ánh rất rõ các chỉ tiêu và tiêu chí giúp nhà quản lý dễ dàng đánh giá được năng suất thực hiện công việc và hiệu quả thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính . Qua đó, ban lãnh đạo biết được mức độ hài lòng của người lao động về chính sách đãi ngộ tài chính hiện hành, những ưu nhược điểm trong chính sách để ngày một hồn thiện hơn đãi ngộ tài chính tại cơng ty.
Dưới đây là một nội dung trong mẫu đánh giá nhân lực tại công ty CP DV sửa chữa nhiệt điện miền Bắc.
Khả năng thực hiện nhiệm vụ chính
-Hồn thành cơng việc được giao - Chất lượng CV hoàn thành - Sự chủ động, sáng tạo trong CV
- Khả năng triển khai và tham gia các hoạt động cải tiến - Đảm bảo đúng tiến độ cơng việc
Dựa vào các tiêu chí về khả năng thực hiên công việc mà cán bộ quản lý trực tiếp cũng như các trưởng bộ phận dễ dàng theo dõi nhân viên từ đó có thể thấy được tâm tư
nguyện vọng của người lao động đối với các chính sách đãi ngộ của cơng ty. VD: Sự chủ động sáng tạo, đảm bảo đúng tiến độ trong công việc và chất lượng cơng việc được giao phản ánh được mức độ kích thích tinh thần làm việc của chính sách đãi ngộ.
3.4. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân
3.4.1. Thành công và nguyên nhân
3.4.1.1. Thành công
Mức lương hiện tại của Công ty nằm ở mức khá trong ngành, hạn chế được tâm lý chán nản do lương thấp dẫn đến nghỉ việc của người lao động.
Phụ cấp trợ cấp đã đáp ứng tương đối nhu cầu người lao động, khuyến khích người lao động n tâm làm việc.
Quy trình xây dựng chính sách đãi ngộ nhanh chóng gọn nhẹ.
Mức lương tối thiểu, các chính sách đãi ngộ tài chính phù hợp với quy định của nhà nước, tránh tranh cãi trong việc chi trả lương.
Việc đánh giá thành tích nhân viên chủ yếu dựa trên khả năng thành công của công việc và thâm niên làm việc. Từ đó làm tăng sự gắn bó của người lao động với cơng ty và có thể tận hiến hết khả năng của mình cho Cơng ty.
Thang bảng lương rõ ràng giúp nhà quản lý dễ dàng chấm cơng và tính lương cho người lao động.
3.4.1.2. Nguyên nhân
Việc sử dụng lương tối thiểu căn cứ vào mức lương tối thiểu của nhà nước phần nào đáp ứng được nhu cầu của người lao động, hơn nữa việc chú ý tới sự thay đổi mức lương tối thiểu của nhà nước giúp doanh nghiệp tránh việc xây dựng bảng lương không phù hợp và trái pháp luật hiện hành.
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.4.2.1. Hạn chế
Mức lương của người lao động chưa phù hợp với học vấn của người lao động, dễ dẫn đến tình trạng các lao động có trình độ rời bỏ Cơng ty hoặc có tâm lý chán nản vì vào sau nên lương thấp hơn cả những người có trình độ kém hơn mình.
Các tiêu chuẩn thưởng vẫn cịn chung chung, các hình thức thưởng vẫn chỉ dừng ở mức tun dương, thưởng tiền. Việc này khơng kích thích được sự phấn đấu của
người lao động; thường chủ yếu dựa trên sự vượt trội của kết quả công việc, chỉ phát triển tinh thần cá nhân, hạn chế đi sức mạnh tập thể.
Hệ thống các chương trình phúc lợi chưa đa dạng phong phú, chỉ dừng lại ở những yêu cầu bắt buộc của nhà nước. Làm giảm sự gắn bó giữa người lao động với Công ty.
Kém linh động trong việc xây dựng mức lương tối thiểu, phụ thuộc vào mức lương tối thiểu của nhà nước chứ không tự xây dựng mức lương tối thiểu dựa trên tình hình biến động giá cả tiêu dùng trên thị trường, quy mơ doanh nghiệp, trình độ người lao động… để sát với tình hình của doanh nghiệp mình hơn.
Các chính sách đãi ngộ khơng có nét riêng, chủ yếu dựa vào chính sách của các doanh nghiệp khác, chưa xây dựng một hệ thống đãi ngộ tài chính phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp. Khi xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính khơng tham khảo ý kiến của cán bộ công nhân viên trong công ty, dẫn đến chính sách đưa ra chưa đáp ứng đúng đầy đủ nhu cầu người lao động.
Nguồn thông tin để đánh giá thành tích cá nhân dựa trên đánh giá của quản trị cấp trên, chưa phản ánh toàn diện năng lực cũng như kết quả làm việc của nhân viên.
3.4.2.2. Nguyên nhân
Do Công ty chưa coi trọng đúng mức tầm quan trọng của quản trị nhân lực nói chung và đãi ngộ tài chính nói riêng, chưa có sự đầu tư thích hợp vào quản trị nhân lực. Chưa nhận ra được tầm quan trọng của sức mạnh tập thể khi xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính. Chưa thực hiện được các cơng tác dự báo khi xây dựng chính sách một cách thụ động thiếu tính chủ động.
CHƯƠNG 4:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TẠI CƠNG TY CP SV SỬA CHỮA NHIỆT ĐIỆN MIỀN BẮC
4.1. Định hướng và mục tiêu đối với đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp
4.1.1. Định hướng của cơng ty
Qua q trình thực tập, thu thập thơng tin cho thấy tình hình kinh doanh của cơng ty gặp một số khó khăn trong những năm vừa qua do khung hoảng kinh tế toàn cầu ảnh hưởng lớn tới lượng cầu trong trước. Tuy nhiên nền kinh tế đang dần được phục hổi cùng với những nỗ lực cố gắng, cơng ty đang vượt qua khó khăn để khẳng định lại vị thế trên thị trường như hiện tại. Công ty đã đề ra những định hướng cho những sau phát triển và mở rộng thị trường tăng doanh thu cho doanh nghiệp cụ thể như sau:
Đầu tư đổi mới trang thiết bị, cơ sở vật chất kĩ thuật hiện đại hơn giúp nâng cao năng suất lao động cho công ty.
Mở rộng thị trường kinh doanh ra toàn quốc và các nước lân cận. Công ty đã xác định được cơ hội, thách thức trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, vì vậy cơng ty thực hiện liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài giúp phát triển hoạt động kinh doanh trên cơ sở tuân thủ chính sách của Nhà nước.
Đối với hoạt động quản trị nhân lực, Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Bắc luôn chú trọng việc tổ chức sắp xếp lao động một cách hợp lý, xây dựng chiến lược phát huy được tối đa khả năng cá nhân và tập thể người lao động, đề cao công tác đãi ngộ nhân sự, đặc biệt là đãi ngộ tài chính cho người lao dộng trong cơng ty, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh trong nội bộ doanh nghiệp.
4.1.2. Mục tiêu hoạt động của công ty trong thời gian tới
Năm 2015, kinh tế thế giới được dự báo có những dấu hiệu khả quan. Kinh tế Việt Nam đã có những khởi sắc. Tuy nhiên, nền kinh tế tăng trưởng chậm, cầu thấp, các cân đối vĩ mô chưa vững chắc, khả năng lạm phát gia tăng do việc nới lỏng chính sách tiền tệ,... sẽ ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.
Công ty hiện đang phấn đấu để trở thành đơn vị dịch vụ và sửa chữa công nghệ điện hàng đầu của Việt Nam; vì vậy định hướng kế hoạch năm 2015 như sau:
Tiếp tục duy trì tỷ lệ tăng trưởng ở mức từ 15-25%;
Phát triển thị trường ra ngoài với tỷ trọng 20% trên tổng doanh thu. Tỷ lệ trả cổ tức 10%
Tiền lương bình quân 11,5 triệu đồng/ người/ tháng.
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đãi ngộ tài chính tại cơng ty.
4.2.1. Giải pháp đối với việc xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính tại cơng ty
Công ty nên tách bộ phận nhân lực thành một phịng ban riêng biệt để nâng cao trình độ của đội ngũ quản lí nhân lực, có thể bằng hình thức tuyển thêm nhân viên hoặc đào tạo chuyên sâu các cán bộ đang làm việc tại công ty.
Hồn thiện quy trình xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính:
Cần có thêm bước dự đốn khuynh hướng phát triển của mơi trường kinh doanh, chủ động đối phó với những thay đổi của mơi trường bên ngồi cũng như bên trong doanh nghiệp.
Cần tham khảo ý kiến của tập thể lao động trong cơng ty trong q trình xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính.
Cơng ty có thể xây dựng chính sách theo quy trình sau:
Quy trình 4.1. Quy trình xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính tại cơng ty
Nguồn tổng hợp điều tra của tác giả
Thơng qua phân tích mơi trường thì doanh nghiệp dự báo được biến động của môi trường kinh doanh cụ thể biến động về thị trường lao động. Từ đó cùng với mục tiêu của doanh nghiệp thì nhà quản trị đưa ra một số giải pháp cụ thể nhằm thu hút người lao động về công ty làm việc và phát triển điều này đi liền với các chính sách của nhà nước về thang bậc lương cho các công nhân theo Nghị định của chính phủ số 205/2004/NĐ-CP ngày 14 tháng 12 năm 2004 quy định về hệ thống thang bảng lương
Phân tích mơi trường kinh doanh Dự báo biến động của môi trường kinh doanh
Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Đề ra một số giải pháp Lấy ý kiến người lao động Xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính
và chế độ phụ cấp lương cho viên chức chuyên môn nghiệp vụ tại các công ty nhà nước. Sau quá trình tham khảo ý kiến của người lao động, nhà quản trị đưa ra những quyết định để xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính phù hợp với tâm tư nguyện vọng của người lao động.
4.2.2.Giải pháp đối với việc triển khai chính sách đãi ngộ tài chính
4.2.2.1. Chính sách tiền lương
Chính sách tiền lương có tác động rất lớn đối với lao động trong và ngồi cơng ty, nếu cơng ty làm tốt chính sách lương thì đãi ngộ tài chính cũng được cải thiện rõ rệt hơn. Để làm được điều đó cần có sự quan tâm chu đáo của ban lãnh đạo công ty đến đãi ngộ tài chính. Đầu tiên xây dựng thang bảng lương theo quy trình:
Quy trình 4.2. Quy trình xây dựng thang bảng lương
Nguồn tổng hợp điều tra của tác giả
Xác định hệ thống chức danh
Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc Xây dựng các tiêu chuẩn định lượng giá trị cơng
việc
Xác định giá trị cơng việc
Phân nhóm cơng việc, củng cố lại thang bảng lương Bổ nhiệm lương, điều chỉnh và ban hành
Bước 1: Xác lập hệ thống chức danh: nếu cơng ty có hệ thống chức danh rõ ràng.
Bảng 4.1. Ví dụ về hệ thống chức danh trong cơng ty CP DV sửa chữa nhiệt điện miền Bắc.
STT Đơn vị Chức danh
1 Ban giám đốc Giám đốc, phó giám đốc
2 Trưởng phòng
Trưởng phòng tổ chức hành, trưởng phòng kế hoạch vật tư, trưởng phịng tài chính kế tốn, Trưởng phịng kỹ thuật
3 Nhân viên Chuyên viên, nhân viên các phòng ban
4 Quản lý phân xưởng QLPX cơ nhiệt, QLPX cơ điện, QLPX điện – điện điều khiển
5 Tổ trưởng Tổ trưởng các tổ sản xuất, bảo dưỡng
6 Công nhân Công nhân các tổ sản xuất, bảo dưỡng
Bước 2: Căn cứ vào q trình phân tích cơng việc, xây dựng mô tả công việc và
tiêu chuẩn công việc dựa trên nội dung: tên cơng việc, vị trí, chức danh, mục tiêu cơng việc, danh sách những nhiệm vụ chính của người lao động, tiêu chuẩn yêu cẩu để đảm nhận công việc.
Bước 3: Xác định tiêu chuẩn đánh giá giá trị công việc: căn cứ trên nhiểu tiêu chí
khác nhau như: kiến thức, mức độ nguy hiểm, trách nhiệm…
Xác định thang điểm đánh giá: Cơng ty có thể sử dụng thang điểm 1-10 để chấm điểm cho từng chức danh sau đó cơng ty lập bảng tổng hợp lại.