Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Bộ phận Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Phòng nhân sự 5 10.8 6 11.1 8 13.1
Phòng kinh doanh 8 18 10 18.5 12 19.6
Phòng sản xuất 20 43.5 25 46.3 29 45.3
Phòng kế toán 6 13 8 14.8 6 11
Phòng hành chính 7 14.7 5 9.3 6 11
Qua bảng cơ cấu lao động theo bộ phận ta thấy cách phân chia vào các phòng ban của công ty là khá hợp lý. Đặc điểm của công ty là sản xuất nên số lượng nhân viên ở đây tập trung là lớn nhất sau đó đến phòng kinh doanh, 2 phòng này giữ vai trò hết sức quan trọng trong quá trình họat động sản xuất của doanh nghiệp.
Tuy nhiên nguồn lực lao động còn ít, điều đó cũng gây ảnh hưởng tới cơng tác triển khai chiến lược kinh doanh của công ty như việc thiếu nhân lực để thực hiện công việc, sự điều chuyển nhân viên giữa các bộ phận.
2.4.4.2. Thực trạng phân bổ nguồn tài chính
Với quy mơ vốn là khơng lớn, khi bỏ vốn đầu tư cho triển khai chiến lược kinh doanh , cơng ty phải tính tốn, cân nhắc thật kỹ lưỡng, nhằm tránh được những lãng phí khơng đáng có, đem lại hiệu quả kinh doanh.
Theo kết quả phỏng vấn chuyên gia ông Trần Văn Dai –giám đốc công ty cho biết công ty chi 50.450.586 đồng cho chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm, được phân bổ cụ thể cho các phòng ban như sau: Phòng kinh doanh: 20.700.000 đồng, Phòng sản xuất: 15.500.000 đồng; Phòng nhân sự: 9.450.000 đồng, Phòng kế toán: 4.800.586 đồng (Nguồn: Phịng kế tốn). Việc phân bổ ngân sách như trên là tương đối hợp lý, vì để thực hiện triển khai chiến lược kinh doanh , phòng kinh doanh và phòng sản xuất đóng vai trò quan trọng nhất, và được phân bổ tài chính nhiều nhất, sau đó tới phòng nhân sự và phòng kế tốn, hành chính. Tuy nhiên ngân sách dành cho triển khai chiến lược còn ít so với doanh thu của công ty
CHƯƠNG III
CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
XUẤT NHẬP KHẨU DƯỢC THÚ Y NASA
3.1. Các kết luận thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường tạicông ty Cổ phần xuất nhập khẩu dược thú y Nasa công ty Cổ phần xuất nhập khẩu dược thú y Nasa
3.1.1. Những kết quả đạt được
Sau một thời gian triển khai chiến lược kinh doanh công ty đã đạt được những thành công sau
Công ty đã xác định rõ được đối tượng khách hàng mục tiêu và thị trường mục tiêu, và coi đây là cơ sở quan trọng nhất để triển khai chiến lược.
Về cơ bản, công ty đã thực hiện phối hợp các công cụ của marketing-mix một cách hiệu quả. Danh mục sản phẩm phong phú, đa dạng, kiểu dáng đẹp, phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Bên cạnh đó cơng ty còn cung cấp các dịch vụ tư vấn, sử dụng thuốc sao cho đúng tiêu chuẩn và đạt hiệu quả cao . Sản phẩm và công ty được nhiều doanh nghiệp trong ngành biết đến, thực hiện ký kết được nhiều hợp đồng có giá trị Hoạt động phân bổ nguồn lực và ngân sách cho chiến lược kinh doanh tương đối khoa học và hiệu quả, nâng tổng doanh thu tính đến tháng 3/2013 đạt trên 1 tỷ đồng.
3.1.2. Những tồn tại
Trong quá trình thực hiện triển khai chiến lược kinh doanh thì cơng ty đã đạt được nhiều thành tựu, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số bất cập và hạn chế:
Công ty đã thiết lập các mục tiêu ngắn hạn cho mình, đảm bảo cho quá trình triển khai đạt hiệu quả. Tuy nhiên mục tiêu của công ty đưa ra vẫn còn một số tiêu chuẩn chưa phù hợp, chưa điều chỉnh với biến đổi của môi trường kinh doanh. Mục tiêu ngắn hạn công ty đưa ra mấy năm là duy trì mức tăng trưởng trên 20% tuy nhiên trên thực tế thì thị phần chỉ đạt 10 %.Giá bán của sản phẩm chưa tạo được sự khác biệt nhiều so với đối thủ cạnh tranh. Hoạt động xúc tiến thương mại chưa được đầu tư và quan tâm đúng mức, khả năng nhận biết về sản phẩm chưa cao, việc sử dụng các kênh và hình thức quảng cáo chưa đa dạng, phong phú. Kênh phân phối hiện nay mà công ty áp dụng chủ yếu thực hiện là phân phối trực tiếp cho khách hàng, đơi khi có tình trạng giao hàng khơng đúng hẹn. Công tác đào tạo và nâng cao kỹ năng của nhân viên kinh
Công ty chưa xây dựng các phương án dự phòng trong các tình huống, diễn biến của thị trường. Mặt khác, công ty chưa chú trọng vào việc lựa chọn nhiều chiến lược để tìm ra chiến lược tối ưu nhất, mà chỉ cố gắng gắn và áp dụng chiến lược vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
3.1.3. Nguyên nhân của những tồn tại
3.1.3.1. Nguyên nhân khách quan
Do tác động của môi trường bên ngồi doanh nghiệp như các chính sách, luật pháp chưa hồn thiện, cùng với đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, gây ra nhiều khó khăn cho cơng ty trong việc thâm nhập thị trường hiện tại nói riêng và tồn bộ thị trường của cơng ty nói chung.
Mơi trường kinh doanh ln luôn biến động, sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng khốc liệt, cuộc khủng hoảng kinh tế tồn cầu chưa có dấu hiệu giảm,nền kinh tế trong nước lạm phát đang ở mức khá cao,chỉ số tiêu dùng gia tăng.Điều đó ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của cơng ty,gây khó khăn cho việc triển khai chiến lược kinh doanh của cơng ty.Chính vì vậy để thực hiện thành công các mục tiêu đề ra của công ty là điều không phải dễ dàng.
3.1.3.1. Nguyên nhân chủ quan
Khơng có bộ phận chun trách về chiến lược nên việc triển khai chiến lược kinh doanh do ban lãnh đạo tổ chức thực hiện cho các trưởng bộ phận sau đó các trưởng bộ phận chỉ đạo nhân viên cấp dưới triển khai theo. Do vậy, việc triển khai các chiến lược sẽ thiếu tính chủ động, bị động hồn tồn vào cấp trên, kết quả thu được sẽ không cao.
Việc phân bổ nguồn lực chưa thực sự hợp lý, nguồn lực con người còn hạn chế chưa đáp ứng được tối đa cơng việc,chính sách nhân sự chưa có sự quy định rõ ràng về việc thưởng phạt đối với nhân viên vi phạm.
Khả năng dự báo thị trường còn bị động, khả năng nắm bắt thông tin thị trường còn hạn chế.
Cơng ty chưa có một cá nhân, hay bộ phận chuyên nghiệp nào đảm nhận công việc marketing.
Lực lượng bán hàng của công ty hoạt động chưa mang lại hiệu quả. Mặt khác, nhân viên kinh doanh tự áp dụng phương pháp kỹ năng của mình để làm việc với khách hàng nên chưa có tính hệ thống.
Cơng ty chưa đưa ra được các chính sách phù hợp, sử dụng cơng cụ quảng cáo chưa đa dạng dẫn đến hiệu quả chưa cao trong quá trình triển khai chiến lược; kênh phân phối chưa bao phủ được thị trường. Bên cạnh đó là sự hạn chế, thiếu hụt về nguồn tài chính và nhân sự dẫn đến hiệu quả hoạt động thâm nhập thị trường chưa cao.
3.2. Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triểncủa doanh nghiệp của doanh nghiệp
3.2.1. Một số dự báo về thị trường
Theo Bộ Nông nghiệp và PTNT, tổng doanh thu thị trường thuốc thú y mỗi năm ước đạt 1.000 tỷ đồng, trung bình doanh thu của mỗi DN đạt 100 tỷ đồng/năm. Trong đó, DN trong nước chiếm khoảng 20% thị phần, 80% còn lại nằm trong tay các tập đoàn đa quốc gia . Các chuyên gia trong ngành đánh giá, tuy chiếm thị phần nhỏ nhưng DN nội vẫn có khả năng cạnh tranh tốt do am hiểu thổ nhưỡng, các điều kiện tự nhiên. Khi dịch bệnh xảy ra, họ có khả năng ứng phó nhanh, kiểm sốt dịch bệnh tốt nên đáp ứng được lòng tin của người tiêu dùng. Đáng tiếc là do thiếu điều kiện sản xuất tốt và mức độ cạnh tranh lại quá cao nên DN nội vẫn cứ luẩn quẩn quanh mơ hình vừa và nhỏ của mình.
Thị trường vắc xin cho chăn nuôi tăng trưởng mạnh mẽ đặc biệt sau dịch cúm gia cầm năm 2003 - 2004. Sau năm 2004, giá trị lượng vắc xin nhập khẩu cả nước từ dưới 100 tấn/năm lên hơn 300 tấn/năm. Vào những năm sau đó, khi nhiều loại bệnh khác trên vật nuôi xuất hiện như bệnh lở mồm long móng trên gia súc (bùng phát năm 2005), bệnh heo tai xanh bùng phát năm 2010..., thị trường này càng tăng trưởng và từ đó đến nay gần như chủ yếu rơi vào tay các doanh nghiệp (DN) nước ngồi. Theo thống kê của Trung tâm chính sách và chiến lược nông nghiệp nông thôn miền Nam (SCAP), hiện tại VN có khoảng 530 loại vắc xin sử dụng trong chăn nuôi với khoảng 51 đơn vị sản xuất và nhập khẩu. Có đến 80% loại vắc xin được cấp phép lưu hành tại VN có nguồn gốc nhập khẩu từ 17 quốc gia. Đứng đầu là Hà Lan với hơn 80 loại vắc xin, tiếp theo là Mỹ và Pháp.Việc này gây ra rất nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong ngành nói chung và cho Công ty cổ phẩn xuất nhập khẩu dược thú y Nasa nói riêng.
3.2.2. Định hướng phát triển của công ty
Tốc độ tăng trưởng của công ty phải đạt được khoảng từ 15% đến 20% bằng với tốc độ tăng trưởng của ngành.
Công ty sẽ sẽ tập trung mạnh mẽ và thâm nhập rộng hơn thị trường Hà Nội như huyện Gia Lâm,Sơn Tây, Thạch Thất ,Quốc Oai … tăng thị phần lên mức 7% trong năm 2015. Theo dự báo của cơng ty thì đây là những khu vực có nhiều hộ gia đình chăn ni và nhiều trang trại lớn tạo cơ hội cho công ty mở rộng thị trường, nhằm tạo ra sự lớn mạnh, uy tín trên thị trường.
Nâng cao các hoạt động xúc tiến bán, dịch vụ trước trong và sau bán để thu hút thêm khách hàng, tạo vị thế của công ty trên thị trường.
Tiếp tục giữ vững và phát triển các hoạt động kinh doanh một cách toàn diện, nòng cốt là tăng doanh số bán và mở rộng thị trường.
Đầu tư nghiên cứu các sản phẩm áp dụng công nghệ mới, mẫu mã mới. Nghiên cứu nhu cầu mới của khách hàng, nghiên cứu các thị trường mới.
Tăng cường các hoạt động xúc tiến, duy trì và phát triển thị trường truyền thống ở khu vực Hà Nội và mở rộng phát triển sang thị trường mới. Công ty tăng cường tiếp thị quảng cáo về sản phẩm, gửi thư chào hàng đến những khách hàng tiềm năng, đồng thời mở rộng mối quan hệ với khách hàng và các đối tác cũng như nhà cung cấp để từ đó tìm kiếm thị trường mới và khách hàng mới giàu tiềm năng.
3.3. Các đề xuất hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty cổphần xuất nhập khẩu dược thú y Nasa phần xuất nhập khẩu dược thú y Nasa
3.3.1. Các giải pháp thực hiện mục tiêu ngắn hạn
Việc thiết lập các mục tiêu hàng năm rất quan trọng, nó là động cơ để các quản trị viên thực hiện và là cơng cụ chính để kiểm sốt sự tiến triển theo hướng đạt mục tiêu dài hạn của cơng ty. Chính vì vậy, ban lãnh đạo cơng ty rất quan tâm đến việc thiết lập các mục tiêu hàng năm của công ty. Tuy nhiên, công tác thiết lập các mục tiêu ngắn hạn của công ty vẫn còn những hạn chế nhất định về môi trường kinh doanh,yếu tố nội lực tác động.
Việc thiết lập các mục tiêu hàng năm phải dựa trên mục tiêu tổng thể của cơng ty,các mục tiêu hàng năm phải sát với tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty. Với mục tiêu dài hạn của công ty là : “ Năm 2015 trở thành công ty đứng về chất lượng trong ngành dược thú y và có thị phần lớn thứ 4”. Để đạt được mục tiêu dài hạn đó cơng ty cần xác định các mục tiêu hàng năm của các năm để có thể tăng thị phần, không ngừng đổi mới sản phẩm nâng cao chất lượng, đạt được uy tín và thương hiệu trên thị trường trong nước.
Có một bộ phận chuyên trách về chiến lược kinh doanh trong công ty sẽ đưa ra những chương trình, hành động khắc phục được hạn chế của công ty, giảm thiểu được những tác động của môi trường kinh doanh.
Để thiết lập mục tiêu hàng năm một cách cụ thể, cơng ty nên có những bước nghiên cứu thị trường, dự báo những biến động kinh doanh có thể xảy ra, nhận diện năng lực của cơng ty có thể đạt được hay khơng? Từ đó cơng ty thiết lập mục tiêu hàng năm cho sản phẩm vacxin cúm gia cầm H5N1 là sản phẩm hàng đầu về chất lượng với chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội mà công ty thực hiện cụ thể. Và mục tiêu hàng năm phải được công ty đưa ra phổ biến và chia nhỏ mục tiêu cho các phòng ban trong công ty thực hiện.
3.3.2. Các giải pháp thực hiện chính sách(1) Chính sách Marketing. (1) Chính sách Marketing.
Để triển khai chiến lược kinh doanh có hiệu quả cơng ty cần sử dụng các nỗ lực Marketing bằng việc triển khai các chính sách về sản phẩm,chính sách giá,chính sách phân phối,chính sách xúc tiến sao cho phù hợp và hiệu quả nhất.
Đối với chính sách sản phẩm: Công ty vẫn tiếp tục sản xuất sản phẩm vacxin
H5N1 và vẫn đặt chất lượng lên hàng đầu, đảm bảo cung cấp cho khách hàng loại thuốc hữu ích ngăn ngừa bệnh cúm gia cầm đạt hiệu quả cao
Khách hàng của cơng ty chủ yếu là những hộ gia đình chăn ni dưới hình thức trang trại hoặc hộ gia đình vì thế những kiến thức về các sản phẩm dược thú y vẫn còn những hạn chế, để khắc phục điều này công ty nên điều động bộ phận bán hàng đến các nhà phân phối trên địa bàn khảo sát tình hình và đến một số trang trại để cung cấp các kiến thức cần thiết về việc sử dụng sản phẩm của cơng ty sao cho có hiệu quả và an tồn nhất.
Đối với chính sách giá: Với mức giá hiện tại của cơng ty còn chưa mang tính
cạnh tranh so với các đối thủ khác. Nhằm thu hút được khách hàng để có thể thâm nhập sâu trên thị trường Hà Nội, công ty nên đưa ra mức giá phù hợp hơn để cạnh tranh với một số hãng như NAVETCO, Cơng ty có thể đưa ra mức giá 3-5% tỷ lệ chiết khấu cho các nhà phân phối,các đại lý theo giá trị các đơn hàng hay các chương trình khuyến mại. Như vậy cơng ty vừa đảm bảo được doanh số, lợi nhuận cho cơng ty mà vẫn có thể cạnh tranh được với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Ngồi ra cơng ty có thể áp dụng định giá khuyến mãi đối với khách hàng lâu năm thông qua việc tặng kèm
quà có giá trị …Đối với các nhà phân phối, đại lý, cửa hàng cơng ty có thể áp dụng mức chiết giá khi thanh toán ngay bằng tiền mặt với mức 2% giá bán. Khi thực hiện chiết giá công ty nên dựa vào chính sách chiết giá của nhà cung ứng để đưa ra mức giá phù hợp.
Đối với chính sách phân phối
Cơng ty đã sử dụng kênh phân phối trực tiếp khá hiệu quả, giúp công ty nắm bắt được nhu cầu của khách hàng tốt nhất và chính xác nhất để từ đó có những chính sách phù hợp đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên để thâm nhập sâu, rộng vào thị trường Hà Nội, công ty nên mở rộng thêm kênh phân phối cấp 1 thông qua nhà bán lẻ để có thể đáp ứng được nhiều nhu cầu của khách hàng hơn. Trước mắt công ty nên mở thêm 1 đại lý trên địa bàn huyện Quốc Oai là một trong những huyện có số lượng hộ gia đình chăn ni gia súc cao nhất trong địa bàn. Sau đó đưa ra các tiêu thức lựa chọn các đại lý phân phối cho sản phẩm của công ty:
- Mặt bằng: có diện tích lớn 70m2 trở lên, nếu ở mặt đường lớn và vị trí trung tâm