6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
3.1. CÁC KẾT LUẬN VÀ PHÁT HIỆN QUA NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG
3.1.3. Nguyên nhân của các hạn chế
3.1.3.1 Nguyên nhân khách quan.
Do sản phẩm kinh doanh của VHHCNVN có tính đặc thù cao, khá nhạy cảm với nhu cầu của khách hàng nên việc triển khai CLTNTT cho sản phẩm này rất khó khăn và phức tạp, địi hỏi cơng nghệ cao, sự nhạy bén và những ứng phó nhanh chóng.
Sự gia tăng của các yếu tố đầu vào dưới tác động của lạm phát kinh tế thời gian qua đã đẩy chi phí nhập khẩu của VHHCNVN tăng cao làm giá thành sản phẩm của DN bị đẩy lên và khó cạnh tranh với các đối thủ. Bên cạnh đó, sự suy thối kinh tế làm lượng cầu tiêu dùng bị ảnh hưởng nghiêm trọng tác động đến sự tiêu thụ các sản phẩm của Viện.
Số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành cao, VHHCNVN không chỉ phải cạnh tranh với những DN cũng cung cấp các sản phẩm trong khu vực thị trường mà còn phải cạnh tranh với nhiều sản phẩm từ các khu vực lân cận và nguồn sản phẩm từ nước ngoài (cửa khẩu) với nhiều đặc tính tốt về mẫu mã, chất lượng hay giá cả… Khơng những thế
họ cịn có chiến lược marketing bài bản, biện pháp kích cầu nên thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
3.1.3.2 Nguyên nhân chủ quan.
Nguồn lực thâm nhập thị trường của VHHCNVN còn nhiều hạn chế về cả về nhân lực và tài chính. Trình độ đào tạo của đội ngũ nhân viên cũng như các nhà lãnh đạo cấp trung còn thấp, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến việc nhận thức và triển khai thực thi CLTNTT.
VHHCNVN chưa có phịng marketing riêng biệt để xây dựng kế hoạch thực hiện các chức năng marketing.
Nhận thức của ban lãnh đạo về triển khai CLTNTT còn chưa đầy đủ. Mặc dù người đứng đầu DN có kinh nghiệm trong kinh doanh nhưng kiến thức trong triển khai chiến lược thâm nhập thị trường chưa có hoặc có nhưng khả năng lãnh đạo chưa cao.
Khả năng nhạy bén của các nhân viên phòng kinh doanh chưa cao khi tiếp xúc khách hàng. Các kỹ năng giao tiếp còn kém, nhận biết phản ứng của khách hàng chậm cũng như sự am hiểu từng đối tượng khách hàng còn hạn chế.
3.2. Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của Viện Hóa học Cơng Nghiệp Việt Nam.
3.2.1 Dự báo thay đổi môi trường ngành kinh doanh.
Về mức độ cạnh tranh: Dựa trên các đánh giá phân tích về tình hình tài chính,
văn hóa xã hội, chính trị pháp luật, cơng nghệ… ta có thể nhận định rằng xu hướng cạnh tranh tại khu vực thị trường miền Bắc có xu hướng gia tăng trong thời gian tới, đặc biệt là nguồn hàng có xuất xứ từ Trung Quốc nhập qua cửa khẩu Móng Cái với đặc tính giá rẻ. Trong khu vực cũng có thêm một vài cơ sở kinh doanh tham gia vào ngành. Cũng trong giai đoạn 2015-2020 là giai đoạn vực dậy nền kinh tế nên nhà nước có rất nhiều chính sách hỗ trợ DN như giảm thuế, trợ giá. Các công ty đứng trên đà phục hồi trở lại. Đó là thách thức cũng như cơ hội để VHHCNVN phát triển mình.
Xu hướng tiêu dùng của khách hàng: sức khỏe con người ngày càng được chú
trọng, sản phẩm curcumin ngày càng trở nên thiết yếu trong việc chống các loại bệnh như viêm loét dạ dạy, ngăn ngừa khả năng ung thư…Qua đó VHHCNVN cần nắm bắt cơ hội
cũng như cần gia tăng các sản phẩm có đặc tính cơng nghệ hiện đại cao nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
3.2.2. Định hướng phát triển của Viện Hóa học Cơng Nghiệp Việt Nam
Ngay từ khi thành lập, VHHCNVN đã đề ra tầm nhìn, định hướng phát triển cho cơng ty: “Lợi ích khách hàng gắn liền với lợi ích của VHHCNVN. Các sản phẩm Viện cung cấp ra thị trường có chất lượng, dịch vụ tốt nhất và giá cả hợp lý nhất. Với mục đích mang lại sự an tồn, hiệu quả , tiện dụng cho tất cả khách hàng, VHHCNVN sẽ ln ln hồn thiện mình để cung cấp và đưa tới khách hàng những sản phẩm tốt nhất, giá cả hợp lý nhất cùng những giải pháp kỹ thuật tối ưu và cam kết hợp tác bền lâu với khách hàng” Vì mục tiêu đó VHHCNVN đã khơng ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình và đã được khách hàng tin tưởng, đánh giá cao.
3.3 Một số đề xuất nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của Viện Hóa học Cơng Nghiệp Việt Nam.
3.3.1. Đề xuất phân tích tình thế chiến lược
Qua phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của VHHCNVN, tác giả nhận thấy cơng ty chỉ dừng lại ở phân tích ma trận SWOT mà các nhân tố DN đưa ra cịn thiếu sót. Đồng thời việc vận dụng các yếu tố này để đưa ra các chiến lược hợp lý nhằm phát huy điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu thì Viện cịn mắc phải nhiều yếu kém. Đáng lẽ sau khi thực hiện phân tích SWOT, VHHCNVN nên tiến hành lập ma trận TOWS để xác định chiến lược cần thực hiện nhằm tối đa hóa lợi ích và tối thiểu hóa tổn thất. Sau khi phân tích các nhân tố quan trọng của mơi trường bên trong và bên ngồi DN và lập các nhân tố đó vào bảng ma trận TOWS để kết hợp đưa ra các phương án chiến lược mang tính khả thi cao cho doanh nghiệp, tác giả xin đưa ra một số CLTNTT thông qua việc kết hợp điểm mạnh/ điểm yếu, cơ hội/ thách thức trong triển khai CLTNTT của VHHCNVN như sau:
Bảng 3.1. Mô thức TOWS - các chiến lược kết hợp của VHHCNVN
TOWS
Cơ hội(O) Thách Thức(T)
- Hệ thống tự động hóa và thiết bị công nghiệp có mặt trong mọi dây chuyền sản xuất (O1)
- Chính trị- pháp luật ổn định (O2)
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh (O3)
- Nhà cung ứng phong phú (O4)
- Việt Nam gia nhập WTO (O5)
- Văn hóa xã hội (O6)
- Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều (T1)
- Xu huớng tiêu dùng của khách hàng thay đổi nhanh chóng (T2)
- Hàng giả, hàng kém chất lượng xuất hiện nhiều trên thị trường (T3)
- Tình hình thị trường biến động và nhiều bất ổn (T4) -Tỷ lệ lạm phát tăng (T5) -Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế (T6)
Điểm mạnh(S) Chiến lược (SO) Chiến lược (ST)
- Nguồn nhân lực vững mạnh (S1)
- Chất lượng các sản phẩm tốt (S2)
- Giá thành các sản phẩm có khả năng cạnh tranh trên thị trường (S3)
-Văn hóa doanh nghiệp tốt (S4)
-Sản phẩm đa dạng, phong phú (S5)
-(S1,3,4,O2,3,4): Chiến lược thâm nhập thị trường bằng cách giảm giá.
-(S2,5,O1,5,6): Chiến lược
thâm nhập thị trường bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm.
- (S1,4T1,6): Chiến lược thâm nhập thị trường bằng cách tăng cường quảng cáo.
- Chưa khai thác hết được tiềm năng thị trường hiện tại(W1)
- Hệ thống thông tin kém (W2)
- Sản phẩm chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường(W3)
- (W1,2,O1,3): Chiến lược thâm nhập thị trường bằng cách tăng kênh phân phối.
- (W3,T1,2,4): Chiến lược thâm nhập trị trường bằng cách đa dạng hóa chủng loại sản phẩm.
(Tổng hợp trên cơ sở điều tra, phỏng vấn và ý kiến của tác giả)
Theo tác giả, VHHCNVN nên lựa chọn chiến lược “thâm nhập thị trường bằng cách giảm giá” để phát huy tối đa các điểm mạnh và khai thác hết các cơ hội của công ty trên thị trường. Hơn nữa, chất lượng sản phẩm của VHHCNVN đã được đánh giá ở mức cao so với các đối thủ nhưng giá lại chưa thực sự có được sức cạnh tranh cao. Vì vậy cơng ty nên tập trung vào việc giảm giá các sản phẩm mà công ty cung cấp nhưng vẫn phải đảm bảo mục tiêu đã đề ra.
3.3.2. Đề xuất quản trị mục tiêu ngắn hạn trong triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của Viện Hóa học Cơng Nghiệp Việt Nam.
Công tác xây dựng mục tiêu ngắn hạn cần được định hướng từ mục tiêu dài hạn của công ty, các mục tiêu này yêu cầu phải đo lường được, phù hợp, có tính thách thức, rõ ràng và được phổ biến trong tổ chức, xác định trong một khoảng thời gian phù hợp và kèm theo những thưởng phạt tương xứng. Việc lập mục tiêu hàng năm của công ty cần phải căn cứ vào nhu cầu thị trường trước tiên, sau đó so sánh đối chiếu lại khả năng, năng lực nội tại của công ty. Và cuối cùng mục tiêu hàng năm phải đưa ra được các con số cụ thể và từ con số đó các bộ phận khác sẽ xây dựng nên kế hoạch hoạt động của bộ phận mình để đạt được mục tiêu của tổ chức. Làm được điều này thì các bộ phận của công ty sẽ chủ động hơn và điều quan trọng là công ty sẽ không mất đi cơ hội của thị trường. Tác giả xin đề xuất mục tiêu ngắn hạn cho VHHCNVN trong thời gian tới như sau:
Bảng 3.2. Mục tiêu ngắn hạn trong thời gian tới của Viện Hóa học Cơng Nghiệp Việt Nam
Năm Doanh thu (tỷ đồng) Thị phần (%)
2016 20 50
2017 32 55
2018 40 62
2019 52 68
2020 69 70
Để đạt được các mục tiêu trên, VHHCNVN cần tăng cường hiệu lực việc sử dụng các chính sách marketing, nhân sự, phân bổ nguồn lực và một số công tác về điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp với chiến lược, kiểm tra theo dõi quá trình triển khai chiến lược.
3.3.3. Đề xuất các giải pháp marketing trong triển khai chiến lược của Viện Hóa học Cơng Nghiệp Việt Nam.
3.3.3.1. Chính sách định vị sản phẩm
Từ thực trạng chính sách định vị sản phẩm của VHHCNVN, tác giả xin đề xuất định vị sản phẩm cho cơng ty như sau:
Hình 3.1. Đề xuất định vị sản phẩm của AUMI. Chất lượng sản phẩm cao
VHHCNVN
Cơng ty TNHH thực phẩm tồn cầu Công ty TNHH sản xuất tinh bột nghệ Curcumin
Giá thấp Giá cao
Chính sách định vị sản phẩm của VHHCNVN chưa thực sự thành cơng khi chưa có sự thống nhất sản phẩm. Do vậy công ty cần làm rõ sản phẩm mục tiêu của mình trong thời gian tới đồng thời nâng cao chất lượng các sản phẩm mà công ty cung ứng. VHHCNVN cần nghiên cứu thị trường để nắm bắt nhu cầu, xu hướng tiêu dùng của khách hàng nhằm xác định rõ những sản phẩm nào đi cùng nhóm khách hàng nào nhằm đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng cũng như các dịch vụ đi kèm sau đó.
VHHCNVN nên xác định cụ thể năng lực cạnh tranh chính mà cơng ty cần tập trung đẩy mạnh trong q trình triển khai CLTNTT. Theo tác giả cơng ty nên nâng cao sức cạnh tranh về giá so với các đối thủ cạnh tranh. Bởi vì hiện tại các sản phẩm mà Viện cung cấp được đánh giá là cao hơn so với đối thủ nhưng giá của các sản phẩm cịn hơi cao, chưa có sức cạnh tranh lớn.
VHHCNVN cần lên một danh sách các đối thủ cạnh tranh trực tiếp cũng như gián
tiếp một cách cụ thể. Cơng ty có thể khai thác thơng tin về các đối thủ cạnh tranh qua báo chí, internet, qua các mối quan hệ hay qua việc đóng giả người mua hàng để tìm hiểu về giá cả, sản phẩm, các chính sách khuyến mại của đối thủ cạnh tranh. Từ đó đưa những quyết định nhanh nhạy, đúng đắn trước các hành vi của đối thủ.
3.3.3.2.Chính sách sản phẩm
Sản phẩm là cơng cụ đầu tiên cơ bản của marketing. Để hồn thiện CLTNTT Hà Nội thì VHHCNVN cần phát huy những điểm mạnh của sản phẩm, áp dụng những thiết bị công nghiệp hiện đại vào sản xuất, đa dạng hơn nữa về mẫu mã, tính năng, cơng dụng, mức độ an tồn và thân thiện với mơi trường của sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu sức khỏe của khách hàng trong thời gian tới. Công ty nên thu hút khách hàng mới bằng sản phẩm hiện tại thông qua một loạt các biện pháp lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng các chính sách marketing. Khi đó phải chú ý tới việc tạo ra các yếu tố tiện lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh, cải tiến sản phẩm cho phù hợp với loại hình sản xuất kinh doanh của khách hàng, đây là biện pháp cần thiết nhưng tương đối khó khăn.
Bên cạnh đó, cơng ty cần hồn thiện và nâng cấp các dịch vụ đi kèm theo sản phẩm. Tùy theo đối tượng khách hàng là ai mà ta có những dịch vụ đi kèm tốt nhất.
Ngồi ra VHHCNVN cũng nên tìm kiếm thêm các nhà cũng ứng nhằm đa đạng về chủng loại sản phẩm với nhiều khung giá khác nhau giúp khách hàng có thể lựa chọn những sản phẩm phù hợp với nhu cầu và túi tiền của mình.
3.3.3.3. Chính sách giá
Thực tế, tại VHHCNVN đang áp dụng chính sách định giá theo thị trường, nếu áp dụng chính sách giá này để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường với tất cả những sản phẩm của cơng ty hiên tại thì kết quả sẽ khơng khả quan, do đó cơng ty FECON nên áp dụng thêm chính sách định giá theo giá trị cảm nhận của khách hàng. VHHCNVN nên định giá thấp hơn thị trường để tạo sự cạnh tranh và so sánh về giá cho khách hàng. Ngoài ra cịn phải xem xét đến các chi phí đầu vào và yếu tố mùa vụ làm căn cứ định giá sản phẩm cho hợp lý.
Tác giả đề xuất bảng giá curcumin của VHHCNVN với đối thủ cạnh tranh:
ST T Tên sản phẩm Công ty TNHH SX tinh bột nghệ Curcumin VHHCNVN Cơng ty TNHH TP tồn cầu 1 Curcumin (200gam) 180.000 180.000 270.000 2 Nano curcumin(200gam) 200.000 220.000 300.000 3 Viên nén curcumin (hộp 30v) 190.000 180.000 270.000 4 Viên nén curcumin (hộp30v) 220.000 220.000 310.000
Viện nên sử dung mức tỷ lệ chiết khấu hợp lý, đảm bảo sự công bằng cho khách hàng khác nhau: các khách hàng là trung gian phân phối sẽ được chiết khấu 10-15% giá bán, cá nhân mua với số lượng lớn và các tổ chức tiêu dùng được giảm 3-5%. Các trung gian phân phối không được bán với giá cao hơn 8% giá trị sản phẩm, điều này giúp VHHCNVN kiểm sốt được giá bán các sản phẩm của mình. Đồng thời sẽ áp dụng thêm chiết khấu thanh toán 1% đối với các đối tượng thanh toán bằng tiền mặt và trước tiến độ.
3.3.3.4. Chính sách phân phối
- VHHCNVN nên tăng cường thêm nhiều kênh cấp 1 nhằm phục vụ triển khai CLTNTT tốt hơn cũng như tăng cường khả năng phủ sóng của cơng ty tới khách hàng.
Bên cạnh đó việc có nhiều kênh cấp 1 hơn sẽ làm giảm thời gian cũng như chi phí vận chuyển sản phẩm tới tay khách hàng đáp ứng nhanh các nhu cầu của khách hàng, tạo sự chuyên nghiệp trong việc cung ứng.
- VHHCNVN nên mở rộng các đơn bị bán hàng, các cửa hàng trưng bày sản phẩm hơn nữa để có thể quảng bá hơn nữa sản phẩm đến với người tiêu dùng.
- Trong thời gian tới, Viện sẽ định hướng đưa sản phẩm vào một số bệnh viện, các trung tâm y tế để có nhiều người dùng biết đến cơng dụng tuyệt vời và tin dùng sử dụng sản phẩm curcumin.
3.3.3.5 Chính sách xúc tiến thương mại
Do đặc thù của sản phẩm không phải dành cho nhiều đối tượng khách hàng nên việc xúc tiến gặp nhiều khó khăn. Vì vậy ta cần nhiều hơn các chương trình xúc tiến nhằm quảng bá hình ảnh của cơng ty. Đặc biệt các chương trình xúc tiến bằng báo chí, hội thảo, intenet…đang được VHHCNVN áp dụng tốt. Nhờ vào sức lan tỏa nhanh chóng cùng với sự phổ biến của internet hiện nay nhất là trên địa bàn miền Bắc thì đây là một lợi thế lớn dành cho Viện.
Trong thời gian tới VHHCNVN nên dành nhiều gói tài chính cho việc xúc tiến thương mại vì xúc tiến thương mại giúp tạo nên bộ mặt của doanh nghiệp cũng như sự biết đến của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Hơn nữa đây còn là cách nhanh nhất để Viện đưa sản phẩm tới nhiều khách hàng trong chiến lược thâm nhập thị trường của mình.
3.3.4. Đề xuất phân bổ nguồn nhân lực và ngân sách trong triển khai chiến lược
3.3.4.1. Giải pháp hồn thiện chính sách nhân sự.
Với việc gặp khó khăn trong việc triển khai CLTNTT thì vấn đề nhân lực cần quan