4 .Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
6. Kết cấu đề tài
3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công
3.2.1. Nhóm giải pháp hồn thiện, sáng tạo, tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ
sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược
Hiện nay, công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ đang theo đuổi 3 mục tiêu chính đó là: Nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng lợi nhuận, tăng thị phần.
Do vậy các giải pháp hồn thiện cơng tác xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2015-2020.
Công ty cần phải định lượng rõ các mục tiêu của mình. Đặc biệt các mục tiêu khó định lượng như mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh. Công ty nên nâng cao khả năng cạnh tranh cho khả năng mặt hàng truyền thống tạo thành một thế mạnh riêng. Cịn đối với một số mặt hàng cao cấp thì nên có mục tiêu khác thấp hơn như mục tiêu xâm nhập thị trường cho các sản phẩm này. Vì đây là loại sản phẩm mới bước vào chu kỳ sống chưa được thị trường chấp nhận, Cơng ty chưa có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh trong mặt hàng này nên chất lượng chưa được cao. Do vậy Công ty phải thăm do thị trường trước, điều này sẽ khiến công ty rất tốn kém để đầu tư cho cảo cáo khuyếch chương sản phẩm.
Công ty phải vào thực trạng nguồn lực của mình để xác định các mục tiêu cần đạt, không nên sử dụng nguồn vốn tài trợ từ bên ngoài để thực hiện mục tiêu ở cấp độ cao, điều đó sẽ gây sức ép cho Cơng ty. Muốn làm được vậy Công ty cần thực hiện phương châm. "bóc ngắn ni dài" như mua các dây chuyền có giá trị vừa phải thời gian hồn vốn nhanh để có thể tái đầu tư mở rộng.
Cơng ty không nên đặt 3 mục tiêu đều quan trọng như nhau vì như vậy sẽ có sự mâu thuẫn lẫn nhau. Nếu thực hiện mục tiêu xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì chắc chắn mục tiêu lợi nhuận sẽ bị ảnh hưởng vì ở giai đoạn đầu chu kỳ sống của sản phẩm thì chi phí cố định tính cho mỗi đơn vị sản phẩm cao, sản phẩm chưa được người tiêu dùng chấp nhận nên khó tiêu thụ tồn đọng nhiều…
* Trong giai đoạn 2005-2010 từ mục tiêu quan trọng nhất làm mục tiêu tăng cường khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm có thế mạnh của Cơng ty và xâm nhập thị trường cho các sản phẩm mới. Tiến tới mở rộng thị phần. Do vậy một số nhiệm vụ đặt ra:
- Nghiên cứu các loại sản phẩm mới có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường. - Nghiên cứu các nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới.
- Nâng cao cơng tác tìm đầu ra cho các sản phẩm cao cấp của Công ty trên thị trường đến tay người tiêu dùng.
- Hồn thiện các chính sách về giá, chính sách phân phối, chính sách quảng cáo, và các chính sách thành tốn cho các sản phẩm mới để xâm nhập thị trường.
- Nâng cao công tác đào tạo con người để tiếp thu công nghệ mới phục vụ tốt hơn cho quá trình sản xuất…
* Bên cạnh đó mục tiêu lợi nhuận cần được chú ý đê tăng tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Một số nhiệm vụ đặt ra là:
- Nâng cao công tác cung ứng nguyên liêu đầu vào để giảm chi phí.
- Nâng cao cơng tác lập kế hoạch sản xuất để cung ứng kịp thời bánh kẹo khi thị trường cần với số lượng và chủng loại đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng.
- Nâng cao công tác quản lý sản xuất để tiết kiệm trong sản xuất.
3.2.2. Giải pháp hồn thiện và phân tích tình thế chiến lược kinh doanh
3.2.2.1. Giải pháp hồn thiện phân tích mơi trường bên trong.
Từ kết quả phỏng vấn ban lãnh đạo và nhân viên trong công ty, tác giả tiến hành xây dựng mô thức đánh giá các nhân tố môi trường bên trong ( IFAS) áp dụng cho công ty như sau:
Bảng 3.1.: Mô thức IFAS
Các nhân tố bên trong
Độ quan trọng Xếp loại Điểm quan trọng Chú giải ĐIỂM MẠNH
1.Năng lực quản lý của lãnh đạo cấp cao 0.05 3 0.15 2.Chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao 0.15 4 0.6 3.Năng lực quản trị thu mua đa dạng, đảm bảo chất lượng
và giá sản phẩm 0.1 4 0.4
4.Thương hiệu sản phẩm được biết đến rộng rãi. 0.05 1 0.05 5.Hoạt động chăm sóc khách hàng chu đáo, đúng thời
gian địa điểm. 0.15 2 0.3
ĐIỂM YẾU
1.Năng lực truyền thông, xúc tiến cho sản phẩm kém hiệu quả 0.1 4 0.4 2. Chưa phong phú về chủng loại sản phẩm 0.15 3 0.45 3.Năng lực tổ chức kênh phân phối chưa sâu rộng. 0.15 3 0.45 4.Năng lực hậu cần chưa đáp ứng được các đơn hàng lớn. 0.05 1 0.05
5.Trình độ nhân viên chưa đồng đều 0.05 2 0. 1
TỔNG 1.0 2.95
Theo kết quả tổng hợp từ mô thức IFAS tổng điểm quan trọng của công ty là 2.95 điểm, điều này cho thấy khả năng phản ứng đối với các nhân tố môi trường bên trong của chiến lược kinh doanh hiện tại là trên mức trung bình. Để nâng cao khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước các nhân tố môi trường bên trong, thời gian tới công ty nên tập trung khai thác các nhân tố có độ quan trọng cao nhưng khả năng phản ứng của doanh nghiệp chưa cao.
Với điểm yếu về Năng lực truyền thông, xúc tiến cho sản phẩm kém hiệu quả: Cơng ty cần có biện pháp nâng cao hiệu quả của các hoạt động truyền thông, xúc tiến sản phẩm như: Tổ chức các hội nghị khách hàng thường niên, xúc tiến bán sản phẩm bằng việc nâng cao chiết khấu cho khách hàng,…Với điểm yếu về Chưa phong phú về
chủng loại sản phẩm: Doanh nghiệp cần phải đưa ra biện pháp, chiến lược đa dạng
hóa về chủng loại sản phẩm hơn nữa, nghiên cứu sản xuất các sản phẩm mới để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.
3.2.2.2. Giải pháp hồn thiện phân tích mơi trường bên ngồi
Trên cơ sở đánh giá các tác nhân mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty, tác giả tiến hành xây dựng mô thức đánh giá các nhân tố mơi trường bên ngồi ( EFAS) áp dụng cho công ty như sau:
Bảng 3.2: Mô thức EFAS Các nhân tố bên ngoài Độ quan
trọng Xếp loại Điểm quan trọng Chú giải CƠ HỘI
1. Mở rộng thị trường nước ngoài 0.1 3 0.3
2. Tiềm năng từ thị trường trong nước 0.15 4 0.6
3. Tồn cầu hố và hội nhập kinh tế quốc tế 0.15 1 0.15 4. Tiềm năng thị trường thành phố Hồ Chí Minh 0.05 3 0. 15 5. Gỡ bỏ hàng rào thuế quan với các nguyên vật liệu
sản xuất nhơm, kính 0.05 2 0.1
THÁCH THỨC
1. Biến động của tỷ giá hối đoái 0.05 2 0.1
2. Gia tăng đối thủ cạnh tranh nội địa 0.15 3 0.45
3. Phụ thuộc vào các nhà cung ứng nước ngoài. 0.15 3 0.45 4. Áp lực cập nhật sản phẩm công nghệ mới 0.1 4 0.4 5.Áp lực đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao chưa
đáp ứng được. 0.05 3 0.15
TỔNG 1.0 2.85
Theo kết quả tổng hợp từ mô thức EFAS tổng điểm quan trọng của công ty là 2.85 điểm, điều này cho thấy khả năng phản ứng đối với các nhân tố mơi trường bên ngồi của chiến lược kinh doanh hiện tại là trên mức trung bình. Để nâng cao khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước các nhân tố mơi trường bên ngồi, thời gian tới công ty nên tập trung khai thác các nhân tố có độ quan trọng cao nhưng khả năng phản ứng của doanh nghiệp chưa cao.
Với nhân tố thách thức doanh nghiệp cần vận dụng tốt lợi thế cạnh trạnh hiện tại của mình chính là chất lượng sản phẩm. Cơng ty phải luôn không ngừng cải tiến chất lượng, rà soát kỹ chất lượng các sản phẩm để nâng cao cạnh trạn với các đối thủ trên thị trường.
Đồng thời công ty nên xem xét những sản phẩm thay thế phù hợp mà các nhà cung ứng trong thị trường Việt Nam có thể đáp ứng được để giảm bớt sự phụ thuộc vào nguồn cung ứng của công ty nước ngoài.
Xem xét các yêu tố ảnh hưởng bên ngồi một cách khách quan và có thể định lượng được các mức độ ảnh hưởng như lượng Cầu, lượng Cung, tỉ giá ngoại tệ, thu nhập bình quân GDP đầu người hàng năm..
Dự báo được sự thay đổi của môi trường vĩ mô cũng như môi trường đặc thù để xác định hướng đi cho Cơng ty. Đó là các chính sách của Nhà nước về thuế, xuất nhập khẩu các nguyên liệu đầu vào của Công ty…
3.2.3. Giải pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh
Theo kết quả phỏng vấn cũng như các dữ liệu điều tra thì doanh nghiệp chưa sử dụng mô thức TOWS vào công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Căn cứ vào kết quả phân tích mơi rường bên ngồi, bên trong doanh nghiệp ở trên, tác giả xin đề xuất xây dựng mô thức TOWS cho công ty TNHH Kim loại ORION Hà Nội như sau:
Bảng 3.3. Mơ thức TOWS
MƠ THỨC TOWS
ĐIỂM MẠNH (S) ĐIỂM YẾU (W)
1.Năng lực quản lý của lãnh đạo cấp cao
2.Chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao
3.Năng lực quản trị thu mua đa dạng, đảm bảo chất lượng và giá sản phẩm
4.Thương hiệu sản phẩm được biết đến rộng rãi. 5.Hoạt động chăm sóc khách hàng chu đáo, đúng thời gian địa điểm.
1.Năng lực truyền thông, xúc tiến cho sản phẩm kém hiệu quả.
2. Chưa phong phú về chủng loại sản phẩm
3.Năng lực tổ chức kênh phân phối chưa sâu rộng.
4.Năng lực hậu cần chưa đáp ứng được các đơn hàng lớn. 5.Trình độ nhân viên chưa đồng đều
CƠ HỘI (O) SO Stratergies WO Stratergies
1.Mở rộng thị trường nước ngoài 2.Tiềm năng từ thị trường trong nước
3. Tồn cầu hố và hội nhập kinh tế quốc tế
4. Tiềm năng thị trường thành phố Hồ Chí Minh
5.Gỡ bỏ hàng rào thuế quan với các nguyên vật liệu sản xuất nhơm, kính
S3,4,5+O1,2:CL thâm nhập sâu thị trường Hà Nội dựa trên sự khác biệt về chất lượng sản phẩm.
S1,2,3+O3,4,5 :CL phát triển thị trường mới Đông Bắc dựa trên sự dẫn đạo chi phí
W3+ O1,2 : CL thâm nhập sâu thị trường Hà Nội dựa trên sự khác biệt về chất lượng sản phẩm.
THÁCH THỨC ST Stratergies WT Stratergies
1.Biến động của tỷ giá hối đoái 2. Gia tăng đối thủ cạnh tranh nội địa
3.Phụ thuộc vào các nhà cung ứng nước ngoài.
4.Áp lực cập nhật sản phẩm công nghệ mới
5.Áp lực đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao chưa đáp ứng được.
S3,4 + T2,4: CL đa dạng hóa sản phẩm dựa trên sự khác biệt về chất lượng sản phẩm
W1,3 + T2: CL Phát triển thị trường mới Đông Bắc dựa trên sự dẫn đạo về chi phí.
Từ mơ thức TOWS thơng qua sự kết hợp giữa các nhân tố bên trong và bên ngoài cho phép doanh nghiệp hình thành nên chiến lược kinh doanh thế vị như sau:
Chiến lược thâm nhập sâu thị trường trong nước:
Chiến lược này dựa trên sự kết hợp giữa các điểm mạnh " S3.Năng lực quản trị
thu mua đa dạng, đảm bảo chất lượng và giá sản phẩm + S4.Thương hiệu sản phẩm được biết đến rộng rãi + S5.Hoạt động chăm sóc khách hàng chu đáo, đúng thời gian địa điểm.” và các cơ hội: O1.Nền kinh tế hội nhập thế giới, mở rộng thị trường + O2.Tiềm năng từ thị trường trong nước”. Đặc thù của thị trường trong nước yêu càu
cao về chất lượng sản phẩm cũng như sự đa dạng sản phẩm, thời gian giao hàng nhanh chóng. Để khai tốt chiến lược này, doanh nghiệp cần thực hiện chính sách kinh doanh tổng thể được thể hiện trên mọi mặt từ chính sách sản phẩm đến nâng cao chất lượng sản phẩm, các chương trình xúc tiến thương mại,… Tập trung nhiều hơn vào các khu vực ngoại thành, nơi có tốc độ đơ thị hóa tăng nhanh, các dự án được triển khai ngày càng nhiều.
Chiến lược phát triển thị trường mới khu vực thChiến lược này dựa trên các điểm mạnh về “S1.Năng lực quản lý của lãnh đạo cấp cao + S2.Chất lượng sản phẩm
ngày càng được nâng cao +S3.Năng lực quản trị thu mua đa dạng, đảm bảo chất lượng và giá sản phẩm” và cơ hội : “O3.Tiềm năng thị trường mới khu vực thành phố Hồ Chí Minh” và thách thức : “T2. Gia tăng đối thủ cạnh tranh nội địa”. Đặc trưng
của thị trường này là không yêu cầu cao về chất lượng, nhưng rất quan tâm đến giá của sản phẩm. Để khai tốt chiến lược này, cần vận dụng tốt thế mạnh về việc đảm bảo ổn định giá cả, chất lượng sản phẩm. Thực hiện các chính sách giá cả hợp lý, tăng chiết khấu cho các đối tác mới tại khu vực này.
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
Chiến lược này dựa trên sự kết hợp giữa các điểm mạnh : “S3.Năng lực quản trị thu mua đa dạng, đảm bảo chất lượng và giá sản phẩm+ S4.Thương hiệu sản phẩm được biết đến rộng rãi.” Và các thách thức: “ T4.Áp lực cập nhật sản phẩm công nghệ mới + T5.Áp lực đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao chưa đáp ứng được”. Doanh
nghiệp cần phải đa dạng hóa danh mục sản phẩm mà mình sản xuất, thường xuyên cập nhập các xu hướng công nghệ mới. Như thực hiện chiến lược đa dạng hóa hàng ngang, bằng cách bổ sung các sản phẩm mới cho các khách hàng của công ty. Chiến lược này địi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại
ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật. Hướng chiến lược này giúp doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
3.2.4. Nhóm giải pháp hồn thiện nội dung chiến lược kinh doanh của cơng ty
3.2.4.1. Hoàn thiện việc xác định phạm vi thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh
* Phạm vi thị trường:
Thị trường đối với công ty là vấn đề hết sức quan trọng, có tính chất sống còn. Các doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh trong thị trường hiện nay muốn tồn tại và phát triển trong tương lai thì phải nắm bắt đầy đủ thơng tin từ thị trường như: nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Việc nghiên cứu thị trường sẽ đưa ra các dữ liệu giúp cho nhà quản lý có thể lựa chọn thị trường/ khách hàng mục tiêu, lập kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất một cách hợp lý. Cơng tác nghiên cứu thị trường cí thể được thực hiện qua các cách như:
- Tuyển dụng thêm nhân viên nghiên cứu thị trường và thực hiện các cuộc nghiên cứu bằng nguồn lực hiện tại của công ty. Cách này sẽ giúp công ty có thơng tin sơ cấp nhưng tốn thời gian và tiền bạc vì vậy nên dùng cho các mục tiêu có tính dài hạn và quan trọng.
- Sử dụng các thơng tin thứ cấp qua các công ty chuyên nghiên cứu thị trường hoặc các bài nghiên cứu của các cơ quan chức năng (như Tổng cục thống kê, Các báo cáo của ngành,…) Cách này giúp cơng ty có được dữ liệu một cách nhanh nhưng thiếu chính xác. * Khách hàng, đối thủ cạnh tranh
Khách hàng là yếu tố quyết định tạo nên sự tồn tại của công ty nên doanh nghiệp cần phải chủ động có các biện pháp để thu hút khách hàng mới, các đối tác tiềm năng và giữ chân các khách hàng cũ. Để có thể làm được điều này thì cơng ty phải có các chương trình ưu đãi, khuyến mại chăm sóc sau bán cho các đối tác để khách hàng luôn cảm thấy hài lịng khi là đối tác với cơng ty, tích cực và thường xun có các chương trình ưu đãi, chiết khấu cho các khách hàng của công ty.
Để nhận biết được các đối thủ cạnh tranh mạnh như thế nào, công ty cần phải rất thận trọng để đưa ra các chiến lược kinh doanh của mình, trước khi đưa ra một chiến lược mới cơng ty cần phải nghiên cứu, tìm hiểu kỹ nhu cầu thị trường và động thái của các đối thủ cạnh tranh để có các chiến thuật phù hợp nhất dành cho cơng ty. Các giải pháp như: phân tích trực tiếp đối thủ cạnh tranh, xem khách hàng của đối thủ cạnh