4 .Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
6. Kết cấu đề tài
3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công
3.2.3. Giải pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh
Theo kết quả phỏng vấn cũng như các dữ liệu điều tra thì doanh nghiệp chưa sử dụng mơ thức TOWS vào công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Căn cứ vào kết quả phân tích mơi rường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp ở trên, tác giả xin đề xuất xây dựng mô thức TOWS cho công ty TNHH Kim loại ORION Hà Nội như sau:
Bảng 3.3. Mô thức TOWS
MÔ THỨC TOWS
ĐIỂM MẠNH (S) ĐIỂM YẾU (W)
1.Năng lực quản lý của lãnh đạo cấp cao
2.Chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao
3.Năng lực quản trị thu mua đa dạng, đảm bảo chất lượng và giá sản phẩm
4.Thương hiệu sản phẩm được biết đến rộng rãi. 5.Hoạt động chăm sóc khách hàng chu đáo, đúng thời gian địa điểm.
1.Năng lực truyền thông, xúc tiến cho sản phẩm kém hiệu quả.
2. Chưa phong phú về chủng loại sản phẩm
3.Năng lực tổ chức kênh phân phối chưa sâu rộng.
4.Năng lực hậu cần chưa đáp ứng được các đơn hàng lớn. 5.Trình độ nhân viên chưa đồng đều
CƠ HỘI (O) SO Stratergies WO Stratergies
1.Mở rộng thị trường nước ngoài 2.Tiềm năng từ thị trường trong nước
3. Tồn cầu hố và hội nhập kinh tế quốc tế
4. Tiềm năng thị trường thành phố Hồ Chí Minh
5.Gỡ bỏ hàng rào thuế quan với các nguyên vật liệu sản xuất nhơm, kính
S3,4,5+O1,2:CL thâm nhập sâu thị trường Hà Nội dựa trên sự khác biệt về chất lượng sản phẩm.
S1,2,3+O3,4,5 :CL phát triển thị trường mới Đông Bắc dựa trên sự dẫn đạo chi phí
W3+ O1,2 : CL thâm nhập sâu thị trường Hà Nội dựa trên sự khác biệt về chất lượng sản phẩm.
THÁCH THỨC ST Stratergies WT Stratergies
1.Biến động của tỷ giá hối đoái 2. Gia tăng đối thủ cạnh tranh nội địa
3.Phụ thuộc vào các nhà cung ứng nước ngoài.
4.Áp lực cập nhật sản phẩm công nghệ mới
5.Áp lực đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao chưa đáp ứng được.
S3,4 + T2,4: CL đa dạng hóa sản phẩm dựa trên sự khác biệt về chất lượng sản phẩm
W1,3 + T2: CL Phát triển thị trường mới Đông Bắc dựa trên sự dẫn đạo về chi phí.
Từ mơ thức TOWS thông qua sự kết hợp giữa các nhân tố bên trong và bên ngồi cho phép doanh nghiệp hình thành nên chiến lược kinh doanh thế vị như sau:
Chiến lược thâm nhập sâu thị trường trong nước:
Chiến lược này dựa trên sự kết hợp giữa các điểm mạnh " S3.Năng lực quản trị
thu mua đa dạng, đảm bảo chất lượng và giá sản phẩm + S4.Thương hiệu sản phẩm được biết đến rộng rãi + S5.Hoạt động chăm sóc khách hàng chu đáo, đúng thời gian địa điểm.” và các cơ hội: O1.Nền kinh tế hội nhập thế giới, mở rộng thị trường + O2.Tiềm năng từ thị trường trong nước”. Đặc thù của thị trường trong nước yêu càu
cao về chất lượng sản phẩm cũng như sự đa dạng sản phẩm, thời gian giao hàng nhanh chóng. Để khai tốt chiến lược này, doanh nghiệp cần thực hiện chính sách kinh doanh tổng thể được thể hiện trên mọi mặt từ chính sách sản phẩm đến nâng cao chất lượng sản phẩm, các chương trình xúc tiến thương mại,… Tập trung nhiều hơn vào các khu vực ngoại thành, nơi có tốc độ đơ thị hóa tăng nhanh, các dự án được triển khai ngày càng nhiều.
Chiến lược phát triển thị trường mới khu vực thChiến lược này dựa trên các điểm mạnh về “S1.Năng lực quản lý của lãnh đạo cấp cao + S2.Chất lượng sản phẩm
ngày càng được nâng cao +S3.Năng lực quản trị thu mua đa dạng, đảm bảo chất lượng và giá sản phẩm” và cơ hội : “O3.Tiềm năng thị trường mới khu vực thành phố Hồ Chí Minh” và thách thức : “T2. Gia tăng đối thủ cạnh tranh nội địa”. Đặc trưng
của thị trường này là không yêu cầu cao về chất lượng, nhưng rất quan tâm đến giá của sản phẩm. Để khai tốt chiến lược này, cần vận dụng tốt thế mạnh về việc đảm bảo ổn định giá cả, chất lượng sản phẩm. Thực hiện các chính sách giá cả hợp lý, tăng chiết khấu cho các đối tác mới tại khu vực này.
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
Chiến lược này dựa trên sự kết hợp giữa các điểm mạnh : “S3.Năng lực quản trị thu mua đa dạng, đảm bảo chất lượng và giá sản phẩm+ S4.Thương hiệu sản phẩm được biết đến rộng rãi.” Và các thách thức: “ T4.Áp lực cập nhật sản phẩm công nghệ mới + T5.Áp lực đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao chưa đáp ứng được”. Doanh
nghiệp cần phải đa dạng hóa danh mục sản phẩm mà mình sản xuất, thường xuyên cập nhập các xu hướng công nghệ mới. Như thực hiện chiến lược đa dạng hóa hàng ngang, bằng cách bổ sung các sản phẩm mới cho các khách hàng của công ty. Chiến lược này địi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại
ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật. Hướng chiến lược này giúp doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
3.2.4. Nhóm giải pháp hồn thiện nội dung chiến lược kinh doanh của cơng ty
3.2.4.1. Hoàn thiện việc xác định phạm vi thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh
* Phạm vi thị trường:
Thị trường đối với công ty là vấn đề hết sức quan trọng, có tính chất sống cịn. Các doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh trong thị trường hiện nay muốn tồn tại và phát triển trong tương lai thì phải nắm bắt đầy đủ thơng tin từ thị trường như: nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Việc nghiên cứu thị trường sẽ đưa ra các dữ liệu giúp cho nhà quản lý có thể lựa chọn thị trường/ khách hàng mục tiêu, lập kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất một cách hợp lý. Cơng tác nghiên cứu thị trường cí thể được thực hiện qua các cách như:
- Tuyển dụng thêm nhân viên nghiên cứu thị trường và thực hiện các cuộc nghiên cứu bằng nguồn lực hiện tại của công ty. Cách này sẽ giúp cơng ty có thơng tin sơ cấp nhưng tốn thời gian và tiền bạc vì vậy nên dùng cho các mục tiêu có tính dài hạn và quan trọng.
- Sử dụng các thông tin thứ cấp qua các công ty chuyên nghiên cứu thị trường hoặc các bài nghiên cứu của các cơ quan chức năng (như Tổng cục thống kê, Các báo cáo của ngành,…) Cách này giúp công ty có được dữ liệu một cách nhanh nhưng thiếu chính xác. * Khách hàng, đối thủ cạnh tranh
Khách hàng là yếu tố quyết định tạo nên sự tồn tại của cơng ty nên doanh nghiệp cần phải chủ động có các biện pháp để thu hút khách hàng mới, các đối tác tiềm năng và giữ chân các khách hàng cũ. Để có thể làm được điều này thì cơng ty phải có các chương trình ưu đãi, khuyến mại chăm sóc sau bán cho các đối tác để khách hàng luôn cảm thấy hài lịng khi là đối tác với cơng ty, tích cực và thường xun có các chương trình ưu đãi, chiết khấu cho các khách hàng của công ty.
Để nhận biết được các đối thủ cạnh tranh mạnh như thế nào, công ty cần phải rất thận trọng để đưa ra các chiến lược kinh doanh của mình, trước khi đưa ra một chiến lược mới cơng ty cần phải nghiên cứu, tìm hiểu kỹ nhu cầu thị trường và động thái của các đối thủ cạnh tranh để có các chiến thuật phù hợp nhất dành cho cơng ty. Các giải pháp như: phân tích trực tiếp đối thủ cạnh tranh, xem khách hàng của đối thủ cạnh tranh tại sao lại lựa chọn họ, từ đó đề ra chiến lược phù hợp.
3.2.4.2. Hồn thiện định vị chiến lược theo lợi thế cạnh tranh
Doanh nghiệp cần duy trì va phát huy tốt hơn nữa lợi thế cạnh tranh đang sở hữu chính là chất lượng sản phẩm, khi mà các sản phẩm linh kiện điện tử là mặt hàng mà khách hàng quan tâm hàng đầu về chất lượng và độ bền của nó. Ngồi ra để tăng sức cạnh tranh trên thị trường cơng ty cần có những chính sách hồn thiện và phát triển hơn:
- Ln có các chính sách kiểm tra chất lượng sản phẩm kịp thời, để theo dõi sát sao chất lượng của sản phẩm.
- Đa dạng hóa thêm các mặt hàng sản phẩm mới để đưa vào sản xuất, nhằm nâng cao lợi thế cạnh trạnh vầ chất lượng sản phẩm và đa dạng hóa chủng loại sản phẩm.
- Mở rộng diện tích kho hàng, nâng cao điều kiện lưu kho và bảo quản đáp ứng tốt nhu cầu của những đơn hàng lớn.
3.2.4.3. Hoàn thiện ngân sách chiến lược
Hoạt động phân bổ ngân sách để thực thi chiến lược là rất quan trọng, việc này đảm bảo cho Công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra. Công ty cần phải phân chia các nguồn lực phù hợp cho các phòng ban, đầu tư các khoản chi phí rõ ràng, minh bạch phù hợp với điều kiện phát triển của công ty, công ty cần xem xét, điều chỉnh hợp lý về tỷ lệ nguồn lực cần phân chia so với mục tiêu đã đề ra. Công ty cần xem xét lại hoạt động nghiên cứu thị trường, phân bổ lại nguồn lực tài chính và nhân sự vào hoạt động này. Công ty nên đầu tư xây dựng một phịng nghiên cứu thị trường để có thể dễ dàng minh bạch nhiệm vụ và phân bổ nguồn lực.
3.2.4.4. Hoàn thiện việc kiểm tra đánh giá chiến lược
- Có 3 hình thức kiểm tra:
+ Kiểm tra chiến lược được tiến hành trước khi hoạch định chiến lược và sau khithực hiện chiến lược nhằm đánh giá chiến lược.
+ Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống chính yếu bên dưới hồn thành các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
+ Kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích của mỗi cá nhân.
Ba hình thức kiểm tra đánh giá này khơng tách dời nhau mà chúng gắn liền với nhau trong công tác kiểm tra. Các nội dung cần quản lý và kiểm tra: số lượng, chất lượng, chi phí mà cơng ty nhập hàng về để đề ra các chính sách giá hợp lý nhất.
- Sau khi xác định được các hình thức kiểm tra cơng ty cần đề ra các tiêu chuẩn để kiểm tra, các tiêu chuẩn này phải mang tính cụ thể rõ ràng, đơn giản tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình kiểm tra tuy nhiên khi các mục tiêu khơng rõ ràng không thể
đạt được, không thể định lượng được trực tiếp thì việc đề ra tiêu chuẩn kiểm tra khơng dễ dàng gì và khi đó cần phải có các tiêu chuẩn thay thế để kiểm tra.
- Định lượng kết quả đạt được: Để định lượng được kết quả đạt được thì cơng ty phải nắm bắt đầy đủ các thơng tin và xác định được thông tin nào là cần thiết để định lượng và đánh giá kết quả. Các thơng tin có thể là:
+ Các hệ thống báo cáo phản ánh chính xác các thành tích mà cơng ty đã đạt được.
+ Thơng tin cần thiết là những thơng tin có ý nghĩa chiến lược.
+ Các báo cáo tình hình kinh doanh của cơng ty phải được lập đúng hạn và lập theo định kỳ thời gian.
Sau khi có nguồn thơng tin hữu hiệu thì cơng ty cần phải chọn các phương pháp thích hợp để định lượng các kết quả đạt đạt được theo các chỉ tiêu mà công ty đã đề ra.
3.2.5. Một số đề xuất, kiến nghị với các cơ quan chức năng khác
Bên cạnh các giải pháp chủ quan, để giúp cơng ty tháo gỡ những khó khăn nhằm thực hiện thắng lợi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2000-2005, Cơng ty có một số kiến nghị:
a) Đối với nhà nước:
- Việc đầu tư sản xuất sản phẩm nhơm, kính tuy khơng phải là ngành hàng trọng điểm nhưng cũng cần được kiểm soát theo quy hoạch ở tầm vĩ mơ, tránh tình trạng đầu tư tràn lan, trùng lặp, gây rối loạn thị trường và làm giảm hiệu quả đầu tư.
- Có biện pháp xử lý kiên quyết , triệt để đối với nạn hàngkém chất lượng. Có chính sách hữu hiệu và được triển khai thực tế về bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp.
b) Đối với Bộ và Tổng cơng ty:
- Có chính sách giá nội bộ hạ hơn giá thị trường cho các thành viên trong Tổng công ty về mặt hàng đường để sản xuất sản phẩm nhơm, kính nhằm đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Hỗ trợ vốn ưu đãi cho các dự án để chuẩn bị tốt cho việc tiêu thụ trong nước tốt và xuất khẩu được sản phẩm chất lượng cao, phù hợp tiến trình hội nhập vào hiệp hội AFTA, kinh tế trong khu vực và quốc tế. Mở rộng đầu tư sản xuất vào những doanh nghiệp quản lý sản xuất kinh doanh giỏi có hiệu quả, tạo đà sức mạnh doanh nghiệp Nhà nước chủ đạo trong nền kinh tế tri thức.
- Có chiến lược mục tiêu phát triển chiều sâu rộng về đầu tư về ngành thực phẩm mang tính chiến lược lâu dài (đến năm 2020), tìm tịi các ngành kinh doanh có tính chất ảnh hưởng đến mặt hàng về nhơm, kính như đầu tư vào dự án , đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ cao và mang tính khuyếch trương của một công ty lớn.
Liên doanh liên kết trong và ngồi nước nhằm mở rộng quy mơ sản xuất, tạo thế mạnh uy tín trên thị trường trong và ngồi nước đủ sức điều tiết thị trường khu vực lớn.
KẾT LUẬN
Lý luận thực tiễn đã chứng minh chiến lược kinh doanh giữ một vai trị quan trọng trong q trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay thất bại của công ty trong thời gian dài. Đối với công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ thì việc này lại càng quan trọng hơn vì nó hoạt động trong lĩnh vực mà sự cạnh tranh rất khắc nghiệt.
Với mong muốn xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với đặc điểm của ngành nhơm, kính và với tình hình kinh doanh thực tiễn ở cơng ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ trong xu hướng hội nhập Khu vực và Quốc tế.
Trong thời gian thực tập và nghiên cứu ở cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ em đã cố gắng phân tích và đánh giá các nội dung cơ bản để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của cơng ty, tìm ra những ưu điểm, xem xét các tồn tại từ đó mạnh dạn đề xuất để giải quyết những tồn tại riêng cũng như đề xuất xây dựng một phương pháp luận tổng quát chung.
Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên em khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Hơn nữa mơi trường kinh doanh ln ln biến đổi không ngừng nên chiến lược cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện tình hình mới.
Vì vậy, em rất mong nhận được sự thơng cảm và ý kiến đóng góp của thầy (cơ) và anh (chị) phịng kinh doanh để đề tài có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn.
1. Phạm Vũ Luận (2001) , Quản trị Doanh nghiệp Thương mại - NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội.
2. Phạm Cơng Đồn (1991) , Kinh tế Doanh nghiệp Thương mại - NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội.
3. Nguyễn Ngọc Hiến (2003) , Quản trị Kinh doanh – NXB Lao động. 4. Phạm Lan Anh (2000) , Quản trị chiến lược – NXB Khoa học Kỹ thuật. 5. Phạm Thị Thu Hương (2002) , Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu – NXB Khoa học Kỹ thuật
6. Rudolf Gruning (2003) , Hoạch định chiến lược theo quá trình – NXB khoa học Kỹ thuật.
7. Fred R.David (1995) , Khái luận về Quản trị chiến lược – NXB Thống kê. 8. Garry D.Smith (1994) , Chiến lược và sách lược kinh doanh – NXB Thống kê. 9. Micheal E.Porter ( 1996) , Chiến lược cạnh tranh – NXB Khoa học Kỹ thuật
PHIẾU ĐIỀU TRA
SVTH: Nguyễn Thị Thảo MSSV:13D240407 LỚP : K49k
Khoa: Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại Học Thương Mại
Kính gửi: Ơng (bà)…………………………………………………….
Tơi tên là Nguyễn Thị Thảo đang được thực tập tại quý công ty. Để giúp tơi có thể hồn thành tốt khóa luận: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu