3.3.5 .Công tác phân tích mơi trường bên ngồi
3.3.6. xuất về công tác lựa chọn chiến lược kinhdoanh của công ty
dõi một cách sát sao từng bước hoạch định chiến lược, tính khả quan của các chiến lược và chọn lựa chiến lược phù hợp nhất cho nhà hàng. Để đánh giá và lựa chọn chiến lược, sinh viên có thực hiện mơ thức TOWS và ma trận QSPM giúp nhà hàng có những nhìn nhận và lựa chọn chính xác hơn.
3.3.6.1. Mơ thức TOWS
Qua việc đánh giá thực trạng cơ hội, thách thức, điểm mạnh điểm yếu của nhà hàng, cá nhân sinh viên nhận thấy mô thức TOWS của nhà hàng cần thêm những thiếu sót hoặc bổ sung thêm để phù hợp với chiến lược của nhà hàng trong 4 năm tới như năng lực làm việc của ban lãnh đạo có chun mơn tốt, có mối quan hệ với nhiều nhà cung cấp Bên cạnh đó thì cũng có những thách thức khơng nhỏ từ những yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm, sản phẩm thay thế ngày càng phát triển nhiều. Qua đó sinh viên đề xuất mơ thức TOWS như sau
TOWS
* Các điểm mạnh (S) 1. uy tín của nhà hàng 2. chất lượng món ăn 3. mối quan hệ nội bộ tốt 4. có mối quan hệ với nhiều nhà cung cấp, nguyên vật liệu
5. phong cách phục vụ nhiệt tình, chu đáo
* Các điểm yếu (W) 1.Tài chính cịn hạn hẹp 2. Thị phần cịn nhỏ
3. Chiến lược marketing cịn yếu
4. Chưa có mối quan hệ với các tour du lịch
5. Chưa có kinh nghiệm quản lý
6. Đào tạo và phát triển yếu 7. Hệ thống thông tin quản lý chưa chặt chẽ
8. Trang thiết bị chưa đồng bộ
* Cơ hội (O)
1. Nguồn nguyên liệu bên ngoài phong phú
2.Hà Nội là nơi có nhiều khách nước ngoài sinh
Chiến lược phát triển thị trường (S1,2, ,4O1,2,3.4,5)
Chiến lược thâm nhập thị trường (W2,3,6O1,4,5)
sống và du lịch.
3. Vị trí nhà hàng thuận lợi
4. Thị trường tiềm năng 5. Xu hướng liên kết với các tour du lịch và nhà hàng trên địa bàn Hà Nội. * Thách thức (T) 1. Sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà hàng. 2. Nhà cung cấp thường tăng giá bất ngờ. 2. Dịch vụ, sản phẩm thay thế ngày càng phát triển nhiều.
3. Sự thay đổi liên tục về nhu cầu ăn uống của khách hàng
4. Yêu cầu về nâng cao chất lượng, sản phẩm, dịch vụ của khách hàng ngày càng cao.
5. Sự thay đổi của Nhà nước về các quy định vệ sinh an toàn thực phẩm. 6. Sự thay đổi đột ngột về thời tiết. 7. dịch bệnh 8. khách du lịch có xu hướng thay đổi địa điểm du lịch
Chiến lược tích hợp phía sau (T1,2S2,4)
Chiến lược chi phí thấp (
9. Nhà nước có quyết định tăng thuế.
Bảng 3.3: Đề xuất mô thức TOWS cho doanh nghiệp
(Nguồn: Sinh viên nghiên cứu) •Nhóm chiến lược S/O: Chiến lược thâm nhập thị trường
Với thương hiệu và uy tín đã gây dựng được sau hơn 4 năm tồn tại và phát triển, nhà hàng tạo được lợi thế những điểm mạnh như chất lượng tạo nên thương hiệu, chính chất lượng món ăn đã tạo được uy tín cho nhà hàng . Hơn nữa, thị trường hiện tại của nhà hàng vẫn chưa bão hòa, do đó, nhà hàng nên có chiến lược thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại, hướng đến nâng thị phần của mình trên địa bàn Thành Phố Hà Nội,khách hàng mục tiêu mà chiến lược hướng tới là cá nhân tầm trung trở lên.
•Nhóm chiến lược W/O: Chiến lược phát triển thị trường:
Với những cơ hội hiện có về sự ưu ái của chính phủ, nền chính trị ổn định, tốc độ tăng trưởng kinh tế diễn ra nhanh, dịch vụ ngày càng phát triển, nhà hàng cần chú trọng tập trung đầu tư mở rộng quy mô,phát triển thị trường ra các khu vực khác như dự án ở Cầu Giấyvà tầm nhìn trong dài hạn là cả nước như Đà Nẵng, Huế, Nha Trang, Thành phố Hồ Chí Minh...những nơi du lịch phát triển, có nhiều du khách nước ngồi, đây chính là điều kiện để nhà hàng mạnh dạn đầu tư mở rộng thị trường tiêu thụ của mình. Mục tiêu trong dài hạn của nhà hàng là chiếm lĩnh 15% thị phần tại thị trường Hà Nội và tương lai là 20% thị phần tại thị trường miền Trung và Nam với tập khách hàng rộng lớn. Thành công của chiến lược phát triển thị trường cũng phụ thuộc vào cơ sở vật chất kỹ thuật, các trang thiết bị mà nhà hàng sẽ phải đầu tư thêm.
•Nhóm chiến lược S/T: chiến lược tích hợp phía sau:
Với việc đất nước ngày càng hội nhập vào sân chơi quốc tế, hiệp định TPP được kí kết, thuế quan dần gỡ bỏ thì dự đốn trong tương lai thị trường nguyên vật liệu còn cạnh tranh hơn nữa khi có hàng loạt các đối thủ nước ngồi xuất hiện
kinh nghiệm quản lý trong bộ máy lãnh đạo, thương hiệu mà nhà hàng gây dựng trong các năm qua, các điểm mạnh sẵn có của nhà hàng, chính những yếu tố đó nhà hàng cần phải phát huy hơn nữa để có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. Mục tiêu nhà hàng hướng tới thực hiện là chủ động thâu tóm hoặc hợp tác tham gia sản xuất một số sản phẩm mà nhà hàng có thể tự sản xuất ra được như các loại sốt, pho mát…cùng các công ty cung cấp đầu vào cho mình để chống lại sự tăng giá của các yếu tố đầu vào, giúp cho cơng ty có thể hoạt động ổn định lâu dài. Sự hợp tác trong thời điểm này chính là một quyết định thơng minh của lãnh đạo nhà hàng, khi nhà hàng sẽ không bị động trước sự biến động về giá cả nguyên liệu đầu vào và nguồn nguyên liệu sẽ ổn định hơn, không bị những bất trắc như thiếu hụt, không đủ cung cấp, khơng phù hợp với chất lượng quy định.
•Nhóm chiến lược W/T: chiến lược chi phí thấp
Nhà hàng cần cố gắng khắc phục khâu tuyển dụng, đặt tiêu chí đủ điều kiện hoàn thành tốt việc được giao lên hàng đầu, tránh việc tuyển dụng người nhà theo cơ chế xin cho vào làm việc. Cịn về cơng tác đào tạo và phát triển cho nhân viên, nhà hàng cần thường xuyên cho nhân viên đi đào tạo nhằm nâng cao tay nghề và kỹ năng của nhân viên đối với cơng việc hiện hành trước mắt qua đó để chuẩn bị cho nhân viên có thể theo kịp với sự thay đổi cơ cấu của tổ chức, theo kịp với yêu cầu cơng việc được đề ra vì có một thực trạng đang diễn ra là nhân viên bếp không đủ chuyên môn, năng lực, thường xuyên làm hỏng đồ khi chế biến dẫn đến phải bỏ đi làm lại, như vậy làm hao hụt nguyên liệu, tốn kém và lãng phí, mặt khác cịn ảnh hưởng đến chất lượng món ăn.. Bên cạnh đó, tạo các động lực tài chính và phi tài chính cho nhân viên tốt hơn, quan tâm đến đời sống nhân viên hơn, để tránh tình trạng nhân viên bỏ việc nhiều, tốn kém chi phí tuyển dụng và đào tạo lại. Qua việc chú trọng nguồn nhân lực thì hiệu quả cơng việc sẽ dần tốt hơn, chất lượng và năng suất công việc sẽ cao hơn và tránh được sự lãng phí lớn vì bộ máy làm việc khơng hiệu quả. Ngồi việc chú trọng nguồn nhân lực, nguồn nguyên liệu đầu vào cũng phải được kiểm soát chặt chẽ về giá cả và giảm đến mức thấp nhất những chi phí khơng đáng có. Với việc tối thiểu hóa chi phí bằng cách như vậy thì nhà hàng mới có thể đối phó với yêu cầu ngày càng khắt khe về chất lượng của khách hàng, mới có thể cạnh tranh trong thị trường ngày càng khắc nghiệt. Lợi thế cạnh tranh khi đó
khách hàng tầm trung trở lên, giảm được chi phí mà nâng cao được chất lượng sản phẩm sẽ mang lại lợi nhuận cao cho nhà hàng.
3.3.6.2. Mô thức QSPM
Các chiến lược lựa chọn
Các nhân tố cơ bản Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Chi phí thấp Tích hợp phía sau
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Kỹ năng làm việc
của ban lãnh đạo 3 4 12 4 12 2 6 4 12
Thương hiệu của
nhà hàng 2 3 6 3 6 2 4 2 4
Mối quan hệ với
nhà cung ứng 1 4 4 4 6 4 4 3 3 Công tác nghiên cứu và phát triển 2 3 6 4 8 4 8 3 6 Hoạt đông Marketing 3 3 9 4 12 2 6 1 3 Trình độ, năng lực
của nhân viên 3 3 9 3 9 4 12 1 3
Cơ chế quản lý 1 4 4 4 4 1 1 3 3
Khả năng tài chính 2 3 6 4 8 1 2 4 8
Trang thiết bị 3 3 9 4 12 4 12 1 3
Các nhân tố bên ngoài
trường
Định hướng, chủ trương của nhà nước
2 2 4 4 8 2 4 4 8
Cơ hội hợp tác, liên
kết với các đối tác 2 3 6 3 6 4 8 4 8 VN có nền chính trị ổn định 1 3 3 3 3 4 4 1 1 Nguồn cung cấp nguyên liệu ổn định 3 2 6 3 9 4 12 1 3
Sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng
2 1 2 2 4 2 4 2 4
Sự cạnh tranh
mạnh mẽ 3 4 12 4 12 3 9 4 12
Yêu cầu ngày càng
cao về chất lượng 2 4 8 4 8 4 8 4 8
Các yếu tố đầu vào
tăng giá 2 3 6 3 6 4 8 4 8
Tổng 118 139 118 105
Bảng 3.4: Đề xuất ma trận QSPM cho doanh nghiệp
(Nguồn: sinh viên ghiên cứu) Theo kết quả từ ma trận QSPM trên ta có thể thấy tổng điểm hấp dẫn của các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, chiến lược chi phí thấp và tích hợp phía sau lần lượt là 118, 139 118 và 105. Vậy nhà hàng nên lựa chọn chiến lược phát triển thị trường – Chiến lược có tổng điểm hấp dẫn cao nhất để theo đuổi trong giai đoạn 2017 – 2020.
Phát triển thị trường có các mức độ cơ bản là: phát triển theo chiều rộng, phát triển theo chiều sâu, phát triển hợp nhất và phát triển phạm vi địa lý. Với nhà hàng thì thực hiện chiến lược phát triển theo chiều sâu, phát triển hợp nhất và phát triển theo phạm vi địa lý sẽ khả thi hơn.
-Phát triển theo chiều sâu:
Phát triển theo chiều sâu thích hợp với nhà hàng vì nhà hàng chưa tận dụng hết những khả năng vốn có của hàng hố và thị trường hiện tại của mình. Để phát hiện những khả năng phát triển theo chiều sâu có sử dụng một phương pháp tiện lợi gọi là “mạng lưới phát triển hàng hoá và thị trường”. Mạng lưới này bao gồm ba loại hình cơ bản của khả năng phát triển sâu đó là:
+ Thâm nhập sâu vào thị trường: nhà hàng sẽ tìm kiếm cách tăng mức tiêu thụ những sản phẩm hiện có của mình trên những thị trường hiện có như Hồn Kiếm với tập khách hàng chính là người nước ngồi đi du lịch hoặc sinh sống tại Hà Nội nói chung và Hồn Kiếm nói riêng.
+ Mở rộng thị trường: nhà hàng tìm cách tăng mức tiêu thụ bằng cách đưanhững sản phẩm hiện có của mình vào những thị trường mới. Nhà hàng sẽ mở chi nhánh ở Cầu Giấy để khai thác thị trường này với tập khách hàng mới là hướng đến người Việt nhiều hơn tại đây vì quận Cầu Giấy khơng có nhiều người nước ngồi.
+ Cải tiến sản phẩm: nhà hàng tìm cách tăng mức tiêu thụ bằng cách tạo ra những hàng hoá mới hay đã được cải tiến cho những thị trường hiện có. Tại thị trường Hồn Kiếm đang là thị trường trọng điểm và có nhiều tiềm năng khách hàng là những người muốn trải nghiệm và có khả năng về tài chính nên nhà hàng cần nâng cao chất lượng sản phẩm, thường xuyên đổi mới, sáng tạo ra những món ăn, đồ uống để khách hàng quen của nhà hàng sẽ không bị nhàm chán mà ln có cảm giác vừa thân quen vừa mới lạ, kích thích khách quay lại nhiều lần.
-Phát triển hợp nhất:
+ Hợp nhất về phía sau: nhà hàng tìm cách nắm quyền sở hữu hay thiết lập sự kiểm soát chặt chẽ hơn những người cung ứng của mình.
+ Hợp nhất về phía trước: nhà hàng tìm cách nắm quyền sở hữu hay thiết lập sự kiểm soát chặt chẽ hơn hệ thống phân phối, cụ thể là ở 2 cơ sở đang hoạt động.
+ Hợp nhất ngang: nhà hàng tìm cách nắm quyền sở hữu hay thiết lập sự kiểm soát chặt chẽ hơn một số đối thủ cạnh tranh. Thường xuyên cập nhật tình hình của các đối thủ cạnh tranh, đánh giá những điểm mạnh điểm yếu của đối thủ để dễ dàng kiểm sốt và có kế hoạch tốt cho nhà hàng.
Trên đây là một số cách thức phát triển thị trường tổng thể. Để phát triển thị trường một cách có hiệu quả, nhà hàng nên có những chiến lược phát triển cụ thể trong mỗi chiến lược tổng thể trên. Đó là các chiến lược như: phát triển sản phẩm, phát triển khách hàng, mở rộng phạm vi địa lý và tiến hành đa dạng hoá kinh doanh.
+ Phát triển sản phẩm
Yêu cầu của kinh doanh trong nền kinh tế thị trường ln địi hỏi nhà hàng phải thường xuyên đổi mới về sản phẩm- tức là cho ra đời sản phẩm mới, bởi sản phẩm là yếu tố trực tiếp tác động đến khách hàng, thông qua sản phẩm nhu cầu của khách hàng mới được đáp ứng.. Từ góc độ khách hàng, nhà hàng có thể đưa ra các “sản phẩm mới” của mình một cách đa dạng và hiệu quả hơn. Từ cách nhìn của khách hàng, một sản phẩm mới khơng có nghĩa là sản phẩm hoàn toàn mới. Một sản phẩm cải tiến cũng được xem như là một sản phẩm mới. Trong trường hợp này, sản phẩm mới bao gồm cả những sản phẩm hiện tại nhưng đã được hồn thiện thêm mà ở đây có thể là hương vị của món ăn, cách trang trí món ăn mới, cách phục vụ mới...
Phát triển sản phẩm của khách hàng rất có ích cho nhà hàng, giúp cho nhà hàng thuận lợi hơn trong việc đề ra các hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm.
+ Phát triển khách hàng:
”Đích”cuối cùng của sản phẩm ln là người sử dụng sản phẩm mà nhà hàng đang kinh doanh hay còn gọi là khách hàng của nhà hàng. Trong chiến lược phát triển thị trường, yếu tố khách hàng ln đóng vai trị quan trọng bởi nó quyết định đến quy mơ thị trường tiêu thụ của nhà hàng. Khách hàng càng nhiều thì quy mơ thị trường của nhà hàng càng lớn.Vì vậy để phát triển thị trường một cách có hiệu quả, địi hỏi nhà hàng phải tìm kiếm các thơng tin về khách hàng, dự đốn nhu cầu và cách thức ứng xử của họ nhằm đưa ra các quyết định tốt nhất có khả năng thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Qua đó, thu hút nhiều khách hàng đến với
Ý nghĩa quan trọng của việc nghiên cứu khách hàng, không chỉ ở chỗ nhà hàng tiêu thụ được sản phẩm mà điều quan trọng hơn khi thực hiện công việc này là đảm bảo khả năng bán được hàng nhưng đồng thời giữ được khách hàng hiện tại và lôi kéo được khách hàng tiềm năng. Khách hàng tiềm năng ở đây có thể là những khách hàng tiềm ẩn của nhà hàng, khách hàng hiện có, những người thơng qua quyết định hay có ảnh hưởng đến việc thơng qua quyết định. Khách hàng đó cũng có thể là từng cá nhân, từng nhóm người, những khách hàng có tiếp xúc cụ thể hay quảng đại quần chúng. Khách hàng thường đa dạng, khác nhau về lứa tuổi, giới tính, mức thu nhập, nơi cư trú, sở thích tiêu dùng và vị trí trong xã hội. Do đó khi đưa ra các biện pháp thu hút khách hàng, nhà hàng cần chú ý đến những đặc trưng này.
-Phát triển phạm vi địa lý:
Nhà hàng phải xác định một khu vực địa lý cụ thể mà họ có thể vươn tới để kinh doanh, tìm cách mở rộng phạm vi địa lý mà mình hiện có. Theo tiềm lực của nhà hàng thì việc mở rộng phạm vi ra khu vực Cầu Giấy là phù hợp và có tính khả thi cao.
-Đa dạng hoá kinh doanh:
Kinh doanh trong cơ chế thị trường đem lại cho nhà hàng nhiều thuận lợi nhưng cũng có khơng ít khó khăn. Để hạn chế những khó khăn gây ảnh hưởng xấu