Chƣơng I : Lý luận chung về đàm phán thƣơng mại quốc tế
3.2.1.Nhóm giải pháp trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán
3.2. Một số giải pháp cho doanh nghiệp Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả
3.2.1.Nhóm giải pháp trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán
Giai đoạn chuẩn bị là giai đoạn vơ cùng quan trọng, có thể quyết định tới 80% khả năng thành công của cuộc thương lượng. Do vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cần
tổ chức thật tốt các khâu công việc trong giai đoạn này. Qua những phân tích ở chương II cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế và yếu kém hơn so với các đối tác Nhật Bản ở công đoạn chuẩn bị này. Dưới đây là một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế của doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán với các bạn hàng Nhật Bản.
Một là: tăng cƣờng hoạt động nghiên cứu bạn hàng
Những năm gần đây, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam có tham gia hoạt động xuất nhập khẩu trực tiếp đều cho biết có tiến hành điều tra về đối tác trước khi bước vào giao dịch đàm phán, tuy vậy, các thông tin được điều tra và được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm về phía bạn hàng Nhật Bản vẫn cịn khá giới hạn, đơi khi thiếu chính xác chứ chưa được cụ thể và bao qt nhiều khía cạnh như những thơng tin mà các doanh nghiệp Nhật Bản thu thập được về bạn hàng của họ. Chủ yếu ta mới chỉ quan tâm tới uy tín cơng ty, tình hình tài chính, nhu cầu của cơng ty đó và hình thức tổ chức của họ chứ chưa quan tâm tới những mảng thông tin khác như năng lực kinh doanh, tư cách pháp lý của công ty bạn hàng, các sản phẩm và dịch vụ của công ty, phạm vi thị trường hoạt động của họ, thậm chí cả những bạn hàng hiện tại của họ, ảnh hưởng của cơng ty đó tới xã hội, văn hố kinh doanh của cơng ty, thị phần sản phẩm của họ hiện nay và định hướng phát triển trong tương lai. Vì thế, để hiểu rõ về bạn hàng, các doanh nghiệp Việt Nam cần tăng cường hơn nữa hoạt động nghiên cứu bạn hàng Nhật Bản bằng cách thu thập thật nhiều thông tin về bạn hàng từ nhiều lĩnh vực, khía cạnh khác nhau như nói trên. Ngồi ra, doanh nghiệp Việt Nam cũng cần tìm hiểu xem nhu cầu và ý định cụ thể của đối tác trong thương vụ là gì? vì sao họ quan tâm và muốn đặt quan hệ mua bán với ta? Mục đích của họ trong thương vụ này? tầm quan trọng của việc ký kết hợp đồng mua bán đối với họ ra sao?vv…vv…
Một vấn đề nữa cũng không kém phần quan trọng là doanh nghiệp Việt Nam cần biết rõ mình sẽ đàm phán với những ai, tức tìm hiểu về lực lượng thành phần nhóm đàm phán của phía Nhật Bản. Trước khi tiến hành đàm phán, doanh nghiệp Việt Nam nên yêu cầu phía Nhật thơng báo chính thức về nhân sự trong nhóm đàm phán
của họ, trong đó cung cấp các thơng tin cụ thể sau: đồn đàm phán của phía Nhật gồm những ai, địa vị và chức vụ của từng người trong công ty, thâm niên công tác, tuổi tác, giới tính. Ngồi những thơng tin sơ lược trên có thể yêu cầu được cung cấp từ phía bạn hàng Nhật Bản, doanh nghiệp Việt Nam cũng nên tranh thủ thời gian trong giai đoạn làm quen để tìm hiểu thêm những thơng tin cá nhân về đối tác như: tính cách, tơn giáo, sở thích,… Qua những cuộc tiếp đón, chiêu đãi, tham quan nhà xưởng văn phịng, gặp gỡ cá nhân, ta có thể khéo léo tìm ra ai là người có quyền ra quyết định cuối cùng trong số những thành viên của đồn đàm phán phía bạn hàng, vai trò và tầm ảnh hưởng của từng thành viên trong đồn. Những thơng tin như vậy rất quan trọng đối với quá trình đàm phán trực tiếp bởi các nhà đàm phán Nhật Bản thường hay giấu kín thơng tin về cá nhân có quyền ra quyết định thực sự trong nhóm đàm phán của họ, cũng như rất hay đánh giá đối tác qua thái độ, cử chỉ, trình độ văn hố, thói quen,… nên việc nắm được các thông tin như trên sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam chủ động hơn trong việc tạo ấn tượng tốt và gây dựng lòng tin với bạn hàng người Nhật, cũng như nhanh chóng chủ động hướng các đề xuất và lập luận tới người có quyền ra quyết định cuối cùng, cũng đồng thời là người cần được gây ảnh hưởng nhiều nhất và được thuyết phục nhiều nhất trong đồn đàm phán của phía Nhật.
Về cách thức nghiên cứu bạn hàng, doanh nghiệp Việt Nam có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp nghiên cứu tại hiện trường, nghiên cứu qua các tổ chức và cơ quan trung gian, hoặc kết hợp các phương pháp trên. Doanh nghiệp Việt Nam có thể tiếp cận những thông tin chung về đối tác (lịch sử công ty, sản phẩm dịch vụ, triết lý kinh doanh, quy mô côn ty,…) trực tiếp qua trang web chính thức của cơng ty trên Internet, các tạp chí kinh tế, các tờ rơi, ấn phẩm do chính cơng ty đó phát hành, hoặc đề nghị phía Nhật cung cấp các catologue chi tiết giới thiệu sản phẩm, công nghệ của họ. Những thông tin này rất sẵn có bởi hầu như doanh nghiệp Nhật Bản nào cũng phát hành các ấn phẩm như vậy. Ngồi ra, doanh nghiệp Việt Nam cũng có thể tìm hiểu thơng tin về tình hình tài chính, các bạn hàng hiện tại của cơng ty phía Nhật, vị thế của họ trên thị trường hiện nay bằng cách trực tiếp cử cán bộ sang Nhật điều tra, hoặc nhờ tham tán
thương mại của Việt Nam tại Nhật Bản, thương vụ Việt Nam tại Nhật Bản, Đại sứ quán Nhật Bản tại Việt Nam , Đại sứ quán Việt Nam tại Nhật Bản, bộ Thương Mại, phịng Thương Mại và Cơng Nghiệp Việt Nam, trung tâm giao dịch chứng khoán tại Nhật, hoặc đầu tư mua thông tin từ những công ty chuyên cung cấp dịch vụ điều tra thị trường và doanh nghiệp,…
Bên cạnh việc thu thập thông tin cần thiết về bạn hàng, doanh nghiệp Việt Nam cũng cần chú trọng đầu tư cho việc phân tích các thơng tin thu thập được. Cơng việc này rất khó khăn, phức tạp và tốn thời gian nhưng cũng quan trọng khơng kém gì việc thu thập thông tin bởi những kết quả phân tích sẽ là một phần trong những cơ sở quan trọng cho doanh nghiệp Việt Nam xây dựng kế hoạch đàm phán, hoạch định chiến lược đàm phán, thiết kế các phương án cụ thể cho những trường hợp có thể xảy ra trong giai đoạn đàm phán trực tiếp.
Hai là: tổ chức đoàn đàm phán hiệu quả
Cũng như việc nghiên cứu bạn hàng, tổ chức đồn đàm phán là khâu cơng việc vơ cùng quan trọng và vì thế khơng thể tiến hành sơ sài, nhất là khi đàm phán với một đối tác “khó chơi” như người Nhật. Để xây dựng nhóm đàm phán một cách hiệu quả nhất trước mỗi một cuộc thương lượng trực tiếp với đối tác Nhật Bản, doanh nghiệp Việt Nam nên u cầu phía Nhật cung cấp trước thơng tin về đoàn đàm phán của họ. Sở dĩ phải có cơng đoạn này là vì hiện tại phần lớn các cuộc đàm phán trực tiếp Việt-Nhật đều được tổ chức tại Việt Nam, trên tư cách chủ nhà, các doanh nghiệp Việt Nam cần có thời gian chuẩn bị nhân lực cho việc tiếp đón, chiêu đãi, mời tham quan nhà máy, văn phòng,… Hơn nữa, người Nhật thường khơng thích những cuộc thương lượng khơng có sự tương xứng về tuổi tác, cấp bậc, trình độ, thâm niên, giới tính, địa vị xã hội,… giữa những thành viên trong đồn đàm phán của hai bên. Vì thế, việc nắm trước được thông tin về nhân sự trong đồn đàm phán phía Nhật sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam có thời gian tổ chức nhân sự vào đoàn đàm phán đại diện cho cơng ty mình sao cho có sự tương xứng về các yếu tố nói trên, tránh xảy ra những tình huống như cử cán bộ q trẻ vào nhóm đàm phán, cử
phụ nữ làm trưởng đoàn đàm phán, hoặc những người có cương vị thấp, có thể khiến phía Nhật khơng hài lịng, thậm chí khó chịu hoặc tỏ thái độ thiếu tin tưởng. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam cũng cần lưu ý tuyển chọn cán bộ đàm phán phù hợp, sao cho những cá nhân đạt yêu cầu, ngoài việc tối thiểu phải đáp ứng được những yêu cầu về năng lực đàm phán, kỹ năng giao tiếp, hiểu biết về phong cách đàm phán của người Nhật, trình độ ngoại ngữ, trình độ nghiệp vụ,… cịn phải là những người có những tố chất cần thiết khi đàm phán với đối tác Nhật Bản. Những tố chất cơ bản nhất là: tính kiên nhẫn, tỉnh táo, quyết đốn, và tư duy phân tích. Do q trình đàm phán với người Nhật thường diễn ra khá lâu, đơi khi cịn bị kéo dài quá thời gian dự tính nên người đàm phán nhất thiết phải là người thật kiên nhẫn. Trong quá trình đàm phán trực tiếp, đặc biệt là với các bạn hàng lâu năm, đơi khi phía Nhật có thể dùng đến chiến thuật naniwabushi, đánh vào “lòng trắc ẩn” của đối phương để thuyết phục họ chấp nhận các đề xuất của phía Nhật, vì thế người đàm phán cũng phải là người hết sức tỉnh táo, phân biệt rõ ràng đâu là công việc, đâu là mối quan hệ con người. Hơn nữa, trong quá trình đàm phán trực tiếp, người Nhật rất kỹ tính, họ thường tính tốn và phân tích rất tỉ mỉ các phương án, đề xuất, hoặc nhượng bộ, thậm chí quy ra từng con số nên người đàm phán cũng cần phải là người có tư duy phân tích sắc bén mới có thể chủ động và tự tin khi thương lượng với các đối tác kỹ tính như người Nhật. Điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam là rất hay ngại rủi ro khi phải ra một quyết định nào đó, đặcbiệt là các quyết định quan trọng. Thế nên khi quá trình thương lượng đi đến thời điểm then chốt, đòi hỏi những quyết định chắc chắn thì phía Việt Nam lại chùn bước, và thay vào đó là trì hỗn việc ra quyết định để giành thời gian thảo luận thêm với nhau, hoặc xin ý kiến cấp trên. Việc làm này khơng có lợi gì cho đàm phán cả mà thực tế nó có thể khiến phía Nhật sinh nghi ngờ về quyền hạn ra quyết định của ta, thậm chí tiềm lực kinh doanh và khả năng thực hiện hợp đồng của ta. Vì thế, khi lựa chọn cán bộ đàm phán với các đối tác Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cần lựa chọn những cá nhân thật sự quyết đốn, khơng ngại rủi ro và dám chịu trách nhiệm trước những quyết định của mình.
Ba là: Xây dựng kế hoạch đàm phán thật cụ thể, lựa chọn chiến lƣợc đàm phán phù hợp
Hiện nay, phần lớn doanh nghiệp Việt Nam còn rất yếu trong khâu xâydựng kế hoạch đàm phán, một phần là do kinh nghiệm đàm phán với các bạn hàng quốc tế như Nhật Bản chưa được nhiều khi ta mới chỉ tăng cường quan hệ mua bán với Nhật từ hơn 10 năm nay, và một phần khác quan trọng hơn là do nhận thức của các doanh nghiệp Việt Nam về xây dựng kế hoạch đàm phán còn rất hạn chế.
Khi đàm phán trực tiếp với các bạn hàng Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng cho được một hệ thống các mục tiêu đàm phán cần đạt được, không nên chỉ chú trọng tới một mục tiêu duy nhất hoặc một vài mục tiêu chủ yếu cần đạt được về giá cả, thời hạn giao hàng, phương thức thanh toán mà cần thiết lập một hệ thống các mục tiêu và xây dựng thứ tự ưu tiên, tầm quan trọng cho chúng. Thứ tự này sẽ đi từ những mục tiêu cơ bản nhất cần đạt được (ví dụ: mức giá tối thiểu sẵn sàng bán) cho đến những mục tiêu tối đa có thể đạt được nếu tiến trình đàm phán diễn ra thuận lợi cho ta. Trong đó, mục tiêu cơ bản chính là giới hạn cuối cùng cho những thoả thuận, nếu không thể đạt được thì cũng khơng thể ký được hợp đồng. Việc xây dựng nhiều mục tiêu và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho từng mục tiêu sẽ giúp nhà đàm phán Việt Nam xác định một cách rõ ràng ngay từ đầu giới hạn cho những thoả thuận của mình, đo lường được giá trị của mỗi một đề xuất, một phương án, hay một nhượng bộ nào đó được đưa ra.
Bên cạnh việc thiết lập mục tiêu, doanh nghiệp Việt Nam cũng cần xác định cho mình những phương án thay thế tốt nhất trong trường hợp không đạt được thoả thuận. Thuật ngữ “phương án thay thế tốt nhất cho một thoả thuận được thương lượng” do Roger Fisher và William Ury phát triển, gọi tắt là BATNA (Best
alternative to a negotiated agreement), đây là phương án hành động được ưu tiên nhất khi thoả thuận khơng đạt được. Biết được BATNA của mình, và nếu nắm được cả BATNA của đối tác sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được những gì có thể làm nếu mục tiêu đàm phán khơng đạt được. Khi có 1 BATNA mạnh trong tay, nhà đàm phán Việt Nam sẽ có thuận lợi hơn trước đối tác Nhật Bản và giành được thế chủ động trong đàm phán. BATNA cũng giúp cho nhà đàm phán tránh được
việc phải đặt bút ký những hợp đồng với những điều khoản bất lợi cho mình trong khi có thể tìm được những giải pháp khác khơn ngoan hơn.
Ngồi những nội dung nói trên, doanh nghiệp Việt Nam cũng nên xây dựng kế hoạch tác nghiệp trực tiếp trên bàn đàm phán như: đưa ra những tình huống có thể phát sinh trong quá trình thương lượng và tìm ra những biện pháp giải quyết dự kiến, dự tính thời cơ thuận lợi cho việc ký kết hợp đồng và các biện pháp rút lui khỏi cuộc thương lượng khi không đạt được thoả thuận, dự trù các chiến thuật đối tác có thể sử dụng và biện pháp đối phó,…
Bên cạnh việc xâydựng kế hoạch đàm phán, doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng chiến lược đàm phán phù hợp. Các chiến lược đàm phán điển hình thường được chia làm 3 loại: chiến lược đàm phán kiểu mềm, chiến lược đàm phán kiểu cứng, và chiến lược đàm phán kiểu nguyên tắc. Các thương nhân Nhật Bản thường theo chiến lược đàm phán cứng nhưng cách thức mà họ vận dụng chiến lược này lại rất đặc biệt. Người Nhật ngồi việc quan tâm tới những lợi ích tối đa có thể đạt được từ đàm phán cịn quan tâm tới việc giữ thể diện cho các bên, duy trì hồ khí trong q trình đàm phán, vun đắp lòng tin và xây dựng mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp. Vì thế trong q trình đàm phán, người Nhật khơng bao giờ dùng những lời lẽ đe doạ, uy hiếp tinh thần đối tác và cũng rất ít khi dùng những lập luận, khuyên giải để thuyết phục đối tác theo kiểu “Các ngài nên… vì…”. Trái lại, thái độ của họ rất khiêm nhường, trình bày đề xuất theo kiểu nói bóng gió, ý tứ, nói vịng vo để tránh nói “khơng” thẳng thừng, hoặc giải thích dài dịng nhưng có trật tự từ hoàn cảnh, nguyên nhân cho đến tình hình hiện tại rồi sau cùng mới đến lời đề nghị theo kiểu “Chúng tơi cần…”. Để đối phó với chiến lược đàm phán của người Nhật, các doanh nghiệp Việt Nam cần hết sức thận trọng trong việc hoạch định chiến lược đàm phán cho phù hợp. Một chiến lược phù hợp khi đàm phán với người Nhật không thể hoặc là chiến lược mềm hoặc chiến lược cứng theo lối điển hình, mà tốt nhất là chiến lược đàm phán nguyên tắc. Sử dụng chiến lược đàm phán nguyên tắc sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam giải quyết tốt cả hai mục tiêu lớn của đàm phán là đạt được những thoả thuận khiến đôi bên cùng hài lòng và xây dựng được mối quan hệ bạn hàng hữu hảo. Tuy vậy, khi sử dụng chiến lược đàm phán nguyên tắc với người Nhật, cac
nhà đàm phán Việt Nam cần lưu ý một số điểm sau: cần khéo léo lựa chọn đúng thời điểm để “tách con người” ra khỏi “công việc”, không nên tỏ thái độ “công việc là công việc” một cách quá cứng nhắc dễ gây mất lòng đối tác Nhật Bản, xây dựng nhiều phương án khác nhau từ trước hoặc cùng hợp tác với phía Nhật để đưa ra nhiều phương án đa dạng cho cùng một vấn đề, thống nhất về các tiêu chuẩn khách