CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.3. Kết quả phân tích cơ chế chia sẻ tri thức và mức độ tiếp nhận tri thức
2.3.6. Một số thảo luận từ cuộc phỏng vấn sâu
Mỗi nhân viên trong công ty cần sẵn sàng chia sẻ cởi mở với nhau. Bất kỳ công ty nào cũng muốn nhân viên của mình sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức với nhau. Việc chia sẻ mang tới rất nhiều lợi ích cho cá nhân, nhóm và tổ chức, chẳng hạn như khả năng sáng tạo, những sáng kiến hay,…
* Khó khăn trong việc chia sẻ tri thức trong công ty:
Mặc dù công ty đã rất nỗ lực rất nhiều để thúc đẩy những điều đó như thiết kế khơng gian làm việc mở, tổ chức các chương trình giao lưu,… tuy nhiên, vẫn có rất nhiều hiện tượng nhân viên “giấu nghề” hoặc tự mình âm thầm tích lũy kinh nghiệm mà khơng cho bất kì ai biết.
nghiệm cho cấp dưới hoặc người cùng cấp, tuy nhiên, nhiều người vẫn chỉ ậm ừ cho qua hoặc có thể giả vờ như khơng biết, khơng có khả năng truyền đạt kiến thức cho người khác.
Nguyên nhân: Thứ nhất, một người quyết định chia sẻ hay giấu diếm điều gì đó đều có có lý do. Thứ hai, họ muốn chia sẻ khi được làm việc trong một mơi trường địi hỏi nhận thức và quyền tự chủ cao. Cuối cùng, họ có xu hướng che giấu kiến thức vì đồng nghiệp dựa dẫm quá nhiều vào họ.
* Động cơ khiến một người sẵn sàng chia sẻ, hay giấu đi kiến thức, kinh nghiệm mà mình biết:
Câu trả lời của những người tham gia phỏng vấn được chia thành hai nhóm: động lực chủ động – tức là làm điều gì đó vì thấy nó có ý nghĩa hoặc có hứng thú và động lực bị kiểm soát – tức là làm điều gì đó cốt để nhận thưởng hoặc tránh bị phạt.
Mọi người có xu hướng thích chia sẻ kiến thức khi họ có động lực chủ động, chẳng hạn như họ nghĩ rằng việc chia sẻ kiến thức lẫn nhau là thực sự cần thiết, hay họ cảm nhận và thích thú khi được nói với người khác những gì mình biết. Ngược lại, mọi người có xu hướng che giấu đi kiến thức của mình là do động lực của họ đang bị kiểm soát bởi những tác động bên ngoài, như sợ bị đánh giá bởi mọi người xung quanh, hay sợ mất vị thế hiện tại trong cơng việc mà họ đang có. Điều này đồng nghĩa với việc khi nhân viên bị tạo áp lực để chia sẻ kiến thức cho đồng nghiệp sẽ chẳng mang lại kết quả tốt đẹp. Cấp quản lý nên khiến các nhân viên nhận thấy hành động chia sẻ mang một ý nghĩa sâu sắc. Nếu nhân viên không hiểu được tầm quan trọng của việc chia sẻ kiến thức cho mục tiêu chung của đơn vị hay tổ chức, họ sẽ ít muốn chia sẻ những gì họ biết. Nếu nhân viên bị tạo áp lực cho việc chia sẻ kiến thức hay kỹ năng, đôi khi chỉ mang lại những tác dụng ngược không hề tốt.
mất đi một cơ hội cạnh tranh trong công việc, họ sẽ càng do dự hơn để làm điều đó. Động lực bị kiểm sốt có làm tăng mức độ chia sẻ kiến thức, nhưng nó khơng đồng nghĩa với việc tăng sự hữu ích mà sự sẻ chia đó đem lại.
Sự chia sẻ kiến thức sẽ đem lại rất nhiều ích lợi cho cơng ty, nhưng để mỗi nhân viên đều nhìn thấy giá trị và sẵn sàng tham gia là điều khiến nhiều cơng ty và nhà quản lí trăn trở. Để cổ vũ khuyến khích nhân viên chia sẻ kiến thức, học hỏi lẫn nhau nơi làm việc, nhà quản lí phải thực sự hiểu rõ động lực, bản chất công việc và loại kiến thức mà nhân viên muốn chia sẻ, hay tìm hiểu.
* Hiệu quả của chia sẻ tri thức đến kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty:
Khi nhân viên càng tích lũy được nhiều kiến thức và kỹ năng, tích cực tham gia vào quá trình thu nhận tri thức, sẵn sàng chia sẻ, chuyển giao và ứng dụng tri thức hơn, đồng thời có ý thức trong việc bảo vệ/giữ gìn tri thức của cơng ty mình thì kết quả hồn thành cơng việc của họ cũng tăng lên. Do đó, khi các cấp lãnh đạo lựa chọn tập trung vào quản trị tri thức, chia sẻ tri thức thì cũng nâng cao sự hài lịng cơng việc cũng như kết quả hồn thành cơng việc của nhân viên. Khi nhân viên làm việc hiệu quả thì kết quả hoạt động kinh doanh cũng phát triển mạnh mẽ, doanh thu tăng cao, thu về lợi nhuận.
Cơng ty có chiến lược quản lý tri thức đạt được kết quả kinh doanh nhanh hơn khi sự học hỏi trong tổ chức và sự cộng tác giữa các thành viên trong nhóm được tăng cường tạo điều kiện cho việc ra quyết định nhanh hơn trong tồn doanh nghiệp. Nó cũng sắp xếp hợp lý hơn các quy trình tổ chức, chẳng hạn như đào tạo, dẫn đến các báo cáo về mức độ hài lòng và giữ chân nhân viên cao hơn.
Chia sẻ tri thức trong công ty tạo ra một địa điểm thuận lợi cho phép nhân viên tìm kiếm thơng tin liên quan nhanh hơn. Do đó, điều này làm giảm thời gian nghiên cứu, dẫn đến việc ra quyết định nhanh hơn và tiết kiệm chi phí thơng qua hiệu quả hoạt động. Tăng năng suất không chỉ tiết kiệm thời gian mà cịn giảm chi
phí.
Ban lãnh đạo cơng ty cần xây dựng chính sách và quản lý thực hiện tốt việc thu nhận, chuyển giao, ứng dụng tri thức song song với xây dựng chính sách gìn giữ bảo vệ tri thức để nó là nguồn lực hiếm, khó bắt chước, sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh.
TỔNG KẾT CHƯƠNG 2
Ở chương 2 này, tác giả đã đi sâu vào phỏng vấn sâu với những nhân viên được lựa chọn, tổng hợp được kết quả phỏng vấn để nêu lên hình thức hiệu quả nhất, được nhiều đối tượng phỏng vấn sâu nhắc đến nhiều nhất.
Bên cạnh đó, tác giả cịn đưa ra nhận định về cơ chế chia sẻ được sử dụng nhiều nhất trong việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong cơng ty. Các cơ chế chia sẻ có phù hợp với giả thuyết mà tác giả đã nêu ra ở phần chương 1 hay không?
Đồng thời, ở phần này, tác giả đã giới thiệu được tổng quan về cơng ty, về ngành nghề kinh doanh, tình hình hoạt động của cơng ty. Tác giả cũng đã nghiên cứu và thấy được tinh thần chia sẻ tri thức tại Công ty Cổ phần Virex ở thời điểm hiện tại để có thể đưa ra được những ý kiến để nâng cao chia sẻ tri thức trong công ty ở chương tiếp theo.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ Ý KIẾN VỀ CƠ CHẾ CHIA SẺ TRI THỨC NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ TIẾP NHẬN TRI THỨC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIREX