Mơ hình PMS giới thiệu Năm Các khía cạnh đo lường
Mơ hình đo lường của Sink and Tuttle
1985 Hiệu quả, hiệu suất, chất lượng, năng suất, chất lượng cuộc sống lao động, sáng kiến, lợi nhuận và ngân sách Hệ thống phân tích đo lường
chiến lược và kỹ thuật báo cáo
1988 Thị trường, tài chính, lựa chọn KH, độ linh hoạt, năng suất, chất lượng, giao hàng, thời gian SX, chi phí
Mơ hình PMS giới thiệu Năm Các khía cạnh đo lường
Hệ thống đo lường SX World class
1989 Chất lượng, giao hàng, thời gian SX, mức độ linh hoạt, chi phí
Chỉ báo kinh doanh Skandia 1991 Tài chính, KH, nguồn nhân lực, quy trình, đổi mới và phát triển
Thẻ điểm cân bằng 1992 Tài chính, KH, quy trình nội bộ, đào tạo & phát triển
Mơ hình đo lường dựa trên tri thức
1997 Ba bộ thước đo (đổi mới & phát triển, hiệu suất, độ ổn định) cho ba loại tài sản vơ hình (năng lực của nhân viên, cấu trúc nội bộ và cấu trúc bên ngoài )
Thẻ điểm kinh doanh so sánh 1998 Giá trị các bên liên quan, mức độ xuất sắc của quy trình, tinh thần học tập trong tổ chức, mức độ hài lòng của các bộ phận liên quan
Mơ hình hiệu suất Prism 2001 Sự hài lòng của các bên liên quan, chiến lược, quy trình, khả năng, đóng góp của các bên liên quan
Mơ hình hiệu suất đa chiều năng động
2003 Tài chính, thị trường, quá trình, con người, và trong tương lai
Nguồn: Suwit Srimai và cộng sự (2011)
1.2. Nội hàm và các yếu tố tác động đến PMS
1.2.1. Nội hàm PMS
PMS được mô tả thông qua thành phần của PMS và các hoạt động, quá trình thực hiện liên quan đến PMS (Franco Santos và cộng sự, 2007)
Dưới góc độ mô tả PMS thông qua các quá trình, Franco-Santos và cộng sự
(2007) xác định 13 quá trình liên quan đến PMS: (1) Cung cấp thông tin; (2) Thiết kế/lựa chọn thước đo ; (3) Thu thập thơng tin; (4) Phân tích thơng tin; (5) Đặt mục tiêu; (6) Xác định yêu cầu/mong muốn; (7) Mô tả các mục tiêu chiến lược; (8) Lập kế hoạch; (9) Triển khai; (10) Quyết định; (11) Đánh giá thành tích; (12) Khen thưởng; và (13) Rà sốt. Các q trình này được tập hợp thành 5 nhóm chính: lựa chọn và thiết kế thước đo,
thu thập và phân tích dữ liệu, quản lý thơng tin để ra quyết định, đánh giá thành tích và khen thưởng và rà soát lại hệ thống.
Dưới góc độ mơ tả PMS thơng qua các thành phần của hệ thống, Franco-
Santos và cộng sự (2007) cho rằng yêu cầu tối thiểu của PMS là việc sử dụng các thước đo hoạt động, cơ sở hạ tầng hỗ trợ, có thể là hệ thống cơng nghệ thơng tin (CNTT) hoặc các quy trình, các nhân sự hỗ trợ. Sự liên kết giữa các thước đo hoạt động và chiến lược của tổ chức cũng được cho là một yêu cầu của PMS.
PMS có thể được mô tả thông qua ba thành phần cơ bản và được đề cập nhiều nhất trong các định nghĩa về PMS như hình 1.1 dưới đây:
Hình 1.1: Thành phần của PMS
Nguồn: Franco – Santos và cộng sự (2007)
Như vậy, một tổ chức được coi là có PMS khi tổ chức đó có ít nhất là một bộ thước đo được thiết kế, chọn lọc và có hoạt động thu thập, rà soát, xử lý các dữ liệu liên quan đến các thước đo này. PMS xuất phát từ chiến lược, liên kết hoạt động với các mục tiêu chiến lược, được triển khai như một công cụ đo lường chiến lược và theo dõi KQHĐ, có thể thay đổi một cách linh hoạt khi chiến lược thay đổi. PMS được định nghĩa cụ thể, rõ ràng, phù hợp với yêu cầu cụ thể của hoạt động sản xuất kinh doanh, mang tính dài hạn và dễ áp dụng.
Trong các DNSX, PMS được đặc trưng bởi tính thống nhất, tính liên kết và tính ứng dụng:
(1)Tính thống nhất
Tính thống nhất của PMS được thể hiện ở mức độ thống nhất của các thước đo và cách thức, cơng thức đo lường. Nói cách khác, các dữ liệu từ PMS phải giải đáp được: “Đo lường cái gì?” và “Đo lường như thế nào?”.
Mức độ thống nhất của các thước đo phụ thuộc vào ba yếu tố: (1) Xác định đúng đối tượng cần đo, tìm hiểu về khả năng lượng hóa được, xác định các chỉ số đo, xác định mức độ toàn diện và mức độ chia sẻ và cần thiết của chỉ số đo, so sánh với các chỉ số có sẵn và cuối cùng là xác định ai sẽ là người nhận/sử dụng từng thước đo này; (2) Xác định trách nhiệm của người nhận kết quả của từng thước đo, có thể là một cá nhân, nhiều cá nhân hoặc một tập thể, được lựa chọn theo mức độ ảnh hưởng lớn nhất; (3) Mức độ chi tiết của thước đo.
Mức độ thống nhất của cách thức/công thức đo lường đề cập đến quy trình đo lường, đặc biệt là các tiêu chí đo lường (thời gian, địa điểm, phương pháp), tần suất đo lường, chi phí đo lường và bộ phận chịu trách nhiệm đo lường. Quá trình đo lường cũng cần phải đảm bảo hợp lý, chính xác, tồn diện, có thời hạn cụ thể và khả thi.
(2) Tính liên kết
PMS khơng thể là một hệ thống riêng lẻ bởi vì nó có chung nguồn thông tin đầu vào giống như các hệ thống khác (để tối ưu hóa chi phí thu thập dữ liệu), đồng thời kết quả đầu ra của PMS lại là thông tin đầu vào cho một hệ thống khác. Do vậy, PMS giữ một vị trí quan trọng trong cơng ty vì PMS giúp kết nối các lĩnh vực khác nhau đồng thời triển khai các mục tiêu chiến lược xuống các bộ phận. PMS thơng thường có mối liên hệ chặt chẽ với ba hệ thống sau trong tổ chức:
- Hệ thống kế toán: Bao gồm kế tốn tài chính, kế tốn giá thành và ngân sách.
Thơng tin từ hệ thống kế tốn là những thông tin quan trọng phản ánh kết quả thực hiện các chỉ số tài chính của PMS.
- Hệ thống kế hoạch và kiểm soát sản xuất (đối với các DNSX): Mục tiêu hướng
tới là tiết giảm chi phí thu thập dữ liệu liên quan đến SX và kỹ thuật. Thông tin này được dùng để lập kế hoạch và kiểm soát SX và được PMS sử dụng để đánh giá KQHĐ, đặc biệt là những chỉ tiêu về tiến độ và chất lượng. Mối liên hệ giữa PMS và hệ thống kế hoạch và kiểm soát SX thể hiện ở các lĩnh vực liên quan đến tồn kho, quá trình SX, và xử lý đơn đặt hàng từ KH.
- Hệ thống xây dựng chiến lược: Sự liên quan giữa PMS và hệ thống hoạch định
chiến lược là rất rõ ràng và chặt chẽ vì PMS là cơng cụ triển khai chiến lược như đã đề cập ở trên. Chiến lược sẽ được triển khai thông qua các ưu tiên chiến lược, chỉ rõ những khía cạnh nào cần đo lường. Nói cách khác là những chiến lược khác nhau sẽ có bộ mục tiêu khác nhau, những mục tiêu khác nhau này sẽ quyết định các chỉ số đo lường khác nhau (Tone và cộng sự, 2001)
Hình 1.2: Đặc điểm của PMS trong DNSX
Nguồn: Tone và cộng sự (2001)
(3)Tính ứng dụng
Một đặc điểm quan trọng khác đề cập đến những ứng dụng của PMS, lý do tại sao PMS lại được quan tâm sử dụng trong tổ chức. Theo A. De Tone và S. Tonchia (2001) thì PMS được sử dụng để thực hiện ba chức năng sau:
- Lập kế hoạch, kiểm soát và điều phối các hoạt động
- Kiểm soát, đánh giá và khuyến khích sự tham gia của CBNV
- So sánh KQHĐ, vị thế của công ty với đối thủ hoặc đối với các công ty tốt nhất trong ngành.
Đặc điểm của PMS trong các DN được tóm tắt trong hình 1.2.
1.2.2. Yếu tố tác động tới việc sử dụng PMS
1.2.2.1. Lý thuyết quản trị theo tình huống
PMS là một cơng cụ quản trị hiện đại và được áp dụng trong các tổ chức theo những cách khác nhau phù hợp với bối cảnh đặc thù của tổ chức đó. Theo Lawrence và cộng sự (1967) thì “Khơng có một phương pháp quản trị nào phù hợp với mọi tổ chức”. Đây cũng chính là luận điểm chính của lý thuyết quản trị theo tình huống được tác giả
lựa chọn để phát triển mơ hình nghiên cứu về yếu tố tác động đến việc sử dụng PMS trong các DNSX tại VN.
Lý thuyết quản trị theo tình huống - contingency theory (hay còn gọi là thuyết ngẫu nhiên, thuyết dự phòng trong nhiều tài liệu tiếng Việt) là một trong những lý thuyết quản trị hiện đại được các học giả nghiên cứu và phát triển vào những năm 1950 - 1960 khi bắt đầu có sự phản đối mạnh mẽ với luận điểm của lý thuyết quản trị khoa học về phương pháp tốt nhất để thiết kế và quản trị tổ chức.
Một nghiên cứu có ảnh hưởng lớn trong giai đoạn này là nghiên cứu của Lawrence và cộng sự (1967) nhấn mạnh vào hai yếu tố căn bản là khác biệt và tích hợp. Các tổ chức có cấu trúc các bộ phận chính và phận hỗ trợ khác nhau để phù hợp với những loại hình cơng việc khác nhau mà các bộ phận này phải đảm nhiệm. Sự khác nhau này nảy sinh nhu cầu tích hợp, phối hợp tồn bộ tổ chức thành một hệ thống. Nghiên cứu đã phát hiện ra sự khơng chắc chắn của mơi trường bên ngồi về thị trường và cơng nghệ càng lớn thì việc thiết kế tổ chức bên trong càng khác biệt, sự khác biệt càng lớn thì u cầu tích hợp càng cao. Do đó, khi tổ chức gặp biến động lớn từ mơi trường bên ngồi càng cao thì họ cần khác biệt và tích hợp ở mức độ cao. Nghiên cứu này rất quan trọng vì 3 lý do: (1) đã chỉ ra rằng khơng có một phương pháp tốt nhất cho mọi tổ chức;
(2) Cung cấp các khái niệm mô tả công tác quản trị tổ chức; (3) Chỉ ra yếu tố mơi trường bên ngồi tác động đến cách thức tổ chức khác nhau. Từ đó, các yếu tố cơ bản của lý
thuyết quản trị theo tình huống được hình thành bao gồm mơ tả tổ chức, các yếu tố bối cảnh bên ngoài dẫn đến việc thiết kế tổ chức tương ứng, mối liên hệ giữa yếu tố bên ngoài, yếu tố bên trong và KQHĐ của tổ chức.
Lý thuyết quản trị theo tình huống tiếp tục được các học giả nghiên cứu và phát triển trong những năm tiếp theo. Hầu hết các nghiên cứu trong giai đoạn 1950 – 1960 đều kết luận rằng các tổ chức được thiết lập theo cách phù hợp nhất với mơi trường mà nó hoạt động. Burns và cộng sự (1961) cho rằng hình thức tổ chức cơ học hay tổ chức hữu cơ là tùy thuộc vào môi trường ổn định hay năng động. Chandler (1962) khám phá mối liên hệ giữa chiến lược tới cấu trúc của tổ chức để phù hợp với việc thực thi chiến lược. Luận điểm chính của lý thuyết quản trị theo tình huống cho rằng việc thiết kế và áp dụng một hệ thống kiểm soát phụ thuộc vào bối cảnh của tổ chức. Sự kết hợp hiệu quả giữa hệ thống kiểm soát và các yếu tố thuộc về bối cảnh được cho là làm tăng kết quả hoạt động của tổ chức. Lý thuyết này xuất hiện nhằm phản ứng lại những luận điểm đang được chấp nhận rộng rãi cho rằng có một hệ thống kiểm sốt hồn hảo được thiết kế cho phù hợp với toàn bộ tổ chức.
1.2.2.2. Yếu tố tác động đến việc sử dụng PMS
Lý thuyết quản trị theo tình huống được áp dụng trong các nghiên cứu liên quan đến PMS theo các mức độ khác nhau. Patrizia và cộng sự (2007) phân chia các yếu tố tình huống tác động đến việc áp dụng PMS thành nhóm yếu tố bên trong (gồm các yếu tố liên quan đến cơ cấu tổ chức và quy mô tổ chức; văn hóa tổ chức và phong cách quản lý) và các yếu tố bên ngồi tổ chức.
(1)Nhóm yếu tố bên trong tổ chức
Các yếu tố liên quan đến cơ cấu tổ chức và quy mô tổ chức: Các nhà nghiên
cứu đồng ý rằng cơ cấu tổ chức và quy mơ tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp tới việc thiết kế PMS và ảnh hưởng gián tiếp đến quá trình triển khai và áp dụng PMS (Bourne và cộng sự, 2005). Các nghiên cứu trước đây cho rằng tổ chức càng lớn thì càng có xu hướng dành nhiều nguồn lực vào hệ thống vận hành, do đó họ có thể đầu tư nhiều vào PMS hơn là các cơng ty nhỏ (Chenhall, 2003). Bên cạnh đó, các cơng ty lớn hơn có xu hướng thiên về phân quyền, việc áp dụng PMS cũng như cách thức sử dụng có vẻ kỹ lưỡng hơn (Chenhall, 2003). Hoque và James (2000) đưa ra bằng chứng về việc các cơng ty lớn hơn thì dành mối quan tâm đến PMS nhiều hơn. Gosselin (2005) cũng đưa ra kết luận rằng các tổ chức phân quyền thì có xu hướng sử dụng nhiều thước đo phi tài chính hơn là các tổ chức quản lý tập trung.
Các yếu tố liên quan đến văn hóa tổ chức và phong cách quản lý
Văn hóa của tổ chức: Các nghiên cứu về PMS nhấn mạnh mức độ quan trọng
của mối liên kết giữa PMS với văn hóa của tổ chức. Văn hóa tổ chức biểu hiện ở tinh thần làm việc tập thể, tinh thần làm chủ, chấp nhận rủi ro, cải tiến liên tục, không nặng nề kỷ luật là yếu tố thành công then chốt của PMS (Bourne và cộng sự, 2003). Tuy vậy, những nghiên cứu về nội dung này chưa chỉ rõ là mối liên hệ này cần phải được phát triển theo cách nào (Franco-Santos và cộng sự, 2005). Có rất ít các nghiên cứu được thực hiện để tìm hiểu về sự liên hệ giữa văn hóa tổ chức và PMS (Chenhall, 2003). Một trong các nguyên nhân có thể là lĩnh vực văn hóa rất rộng và thể hiện một cách rất đa dạng trong các nghiên cứu khác nhau. Henri (2006) khám phá khía cạnh văn hóa tổ chức từ khía cạnh giá trị kiểm sốt linh hoạt. Ông đã phát hiện ra rằng DN được đặc trưng bởi văn hóa kiểm sốt linh hoạt (ví dụ như tập trung vào mức độ cởi mở, thích ứng, phản hồi thơng tin) có xu hướng sử dụng nhiều thước đo và PMS hòa nhập với các quy trình hoạt động của tổ chức hơn so với cơng ty mà đặc trưng bởi văn hóa kiểm sốt. Mặt khác, Bititci và cộng sự (2006) lại nghiên cứu các yếu tố sức mạnh văn hóa, vai trị của văn hóa đã đưa ra bằng chứng rằng ban đầu yếu tố văn hóa khơng ảnh hưởng đến việc áp
dụng PMS nhưng việc áp dụng thành công PMS đã thay đổi văn hóa cơng ty, hướng tới văn hóa duy thành tích. Kết luận này đang mâu thuẫn với nghiên cứu trước đó, Bourne và cộng sự (2002) cho rằng “văn hóa bảo thủ” có thể ảnh hưởng đến việc triển khai áp dụng PMS thành công.
Phong cách lãnh đạo, kỹ năng quản lý, cam kết của lãnh đạo: Phong cách quản
lý và lãnh đạo thích hợp với từng giai đoạn triển khai và áp dụng PMS, cam kết của lãnh đạo trong việc triển khai sử dụng cũng là một trong những yếu tố quan trọng đối với sự thành công của PMS (Bourne và cộng sự, 2005; Bittici và cộng sự, 2006) , ví dụ như phong cách quản lý phân quyền là một yêu cầu rất cần thiết để triển khai PMS thành cơng, nỗ lực duy trì hệ thống PMS trở nên đơn giản hơn nhiều khi mà văn hóa tổ chức hướng tới thành tích. Trong tổ chức, khi lãnh đạo thể hiện sự cam kết trong việc phát triển và duy trì PMS bằng cách dành thời gian và cung cấp nguồn lực đầy đủ thì có khả năng quản lý tốt hơn thông qua các thước đo (Franco và cộng sự, 2003). Nghiên cứu của Amy Tung và cộng sự (2011) cũng đã khẳng định rằng cam kết của lãnh đạo cấp cao trong việc áp dụng PMS có tác động tích cực tới hiệu quả sử dụng hệ thống.
(2)Nhóm yếu tố liên quan đến mơi trường bên ngồi
Chenhall (2003) cho rằng sự khơng chắc chắn của mơi trường bên ngồi là một khía cạnh được quan tâm nhất khi nghiên cứu về mơi trường bên ngồi. Các nghiên cứu trước đây đã khẳng định rằng mức độ không chắc chắn của môi trường bên ngồi cao có tác động đến việc sử dụng một hệ thống kiểm soát mở, hướng ngoại, phi tài chính, và nếu mơi trường khơng chắn chắn đó lại được đặt trong điều kiện cạnh tranh cao có ảnh hưởng đến việc sử dụng một hệ thống kiểm sốt thiên về tài chính (Chenhall, 2003). Tuy nhiên, các nghiên cứu đưa ra những kết quả không thống nhất, ví dụ như Henri (2006) đã đưa ra bằng chứng về việc sử dụng hệ thống PMS có tác động thuận chiều tới năng lực cạnh tranh của tổ chức trong bối cảnh môi trường biến động. Hoque (2005)