Giả thuyết Nội dung
H1 Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường có tác động thuận chiều đến việc áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam H2 Quyết tâm của lãnh đạo có tác động thuận chiều đến việc áp dụng
PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam
H3 Đào tạo về PMS có tác động thuận chiều đến việc áp dụng PMS trong
các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam
H4 Sự tham gia của nhân viên có tác động thuận chiều đến việc áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam
H5 Sự gắn kết thành tích với lợi ích có tác động thuận chiều đến việc áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam
H6 Thái độ của người lao động đối với PMS có tác động thuận chiều đến việc áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam
Các giả thuyết này sẽ được kiểm định trong các bước tiếp theo của nghiên cứu.
2.2.2. Đánh giá sự phù hợp của mơ hình nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý luận và các nghiên cứu trước đây, tác giả đã đề xuất mơ hình nghiên cứu gồm 6 biến độc lập (Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường; Quyết tâm của lãnh đạo; Đào tạo về PMS; Sự tham gia của nhân viên; Gắn kết thành tích với lợi ích; Thái độ của người lao động đối với PMS) tác động đến biến phụ thuộc là “Việc áp
dụng PMS” như đã trình bày ở trên.
Để đánh giá sự phù hợp của mơ hình nghiên cứu này trong điều kiện và hoàn cảnh của các DNSX tại VN, tác giả đã thực hiện phỏng vấn 3 chuyên gia tư vấn KPI và 4 lãnh đạo các công ty SX tại VN trước khi thực hiện nghiên cứu tình huống thực tế tại hai DNSX tại VN.
2.2.2.1. Kết quả phỏng vấn các chuyên gia tư vấn triển khai áp dụng PMS và lãnh đạo DNSX tại VN.
Các cuộc phỏng vấn 3 chuyên gia trong lĩnh vực tư vấn triển khai áp dụng PMS trong DNSX và 4 lãnh đạo các DNSX được thực hiện vào tháng 1 năm 2017 nhằm tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN.
Các chuyên gia và lãnh đạo DN đều cho rằng, sáu yếu tố đề xuất trong mơ hình nghiên cứu là những yếu tố tác động chủ yếu đến việc áp dụng PMS.
“Quyết tâm của lãnh đạo” có vai trị quan trọng nhất vì trong DN, PMS thường khơng được CBNV, đặc biệt là những nhân viên có thành tích khơng tốt đón nhận ngay từ đầu vì kết quả của hệ thống đo lường này sẽ khiến mọi kết quả trở nên rõ ràng minh bạch, sẽ lộ ra những cá nhân có kết quả làm việc yếu kém. Khi đó, vai trị của lãnh đạo là rất quan trọng, vừa đóng vai trị làm gương trong việc triển khai áp dụng trong toàn tổ chức, vừa đóng vai trị đơn đốc, nhắc nhở những cá nhân chưa tích cực.
Một bộ chỉ số đo lường cân đối, phản ánh mọi mặt hoạt động của tổ chức được các chuyên gia tư vấn và các nhà lãnh đạo đặc biệt nhấn mạnh vì rất nhiều DN vừa và nhỏ tại VN chỉ chú trọng đến các chỉ số tài chính ngắn hạn mà chưa đầu tư đúng mức cho hệ thống quản trị, đào tạo phát triển đội ngũ đảm bảo cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Đào tạo về PMS và sự tham gia của nhân viên vào quá trình thiết kế, triển khai áp dụng và đánh giá kết quả thực hiện PMS là những yếu tố cần thiết để đảm bảo CBNV
trong tổ chức hiểu rõ và tăng mức độ cam kết tuân thủ và thực hiện theo các yêu cầu của PMS. Thái độ tích cực của CBNV đối với PMS đóng vai trị quan trọng trong việc áp dụng hệ thống một cách hiệu quả vì chỉ khi có thái độ tích cực thì người lao động sẽ tham gia một cách tự giác, và sẵn sàng đóng góp những sáng kiến để cải tiến hệ thống tốt hơn.
Việc gắn kết KQHĐ với lương thưởng là một yếu tố tạo động lực quan trọng đối với người lao động. Các chuyên gia tư vấn cho biết trong quá trình tư vấn triển khai PMS tại các DNSX thì gần như tất cả các DN đều yêu cầu xây dựng chính sách lương, thưởng gắn liền với kết quả thực hiện KPI. Và kết quả này không chỉ gắn với lương, thưởng mà còn gắn với sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai của người lao động.
Bên cạnh việc khẳng định 6 yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các DNSX được xây dựng từ lý thuyết và tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây là phù hợp trong bối cảnh các DNSX tại VN, các chuyên gia tư vấn và lãnh đạo DN cũng đề cập đến hai yếu tố khác để có thể xem xét thêm là quy mô DN và lĩnh vực SX cụ thể của DN.
Từ kết quả phỏng vấn các chuyên gia tư vấn và 4 lãnh đạo DN đã có kinh nghiệm triển khai áp dụng PMS, tác giả thực hiện nghiên cứu sâu tại hai DNSX để đánh giá sự phù hợp của mơ hình trong điều kiện của các DNSX tại VN để hồn thiện mơ hình, thang đo và xây dựng bảng câu hỏi để khảo sát trên quy mô lớn hơn.
2.2.2.2. Kết quả nghiên cứu tình huống tại Công ty Kinh Đô Miền Bắc (NKD) và Công ty Cổ phần dược phẩm Novaco (Novaco)
Quá trình nghiên cứu tình huống tại hai cơng ty được tiến hành trong tháng 4 và tháng 5 năm 2017. Hai công ty SX được lựa chọn là NKD và Novaco. Việc lựa chọn hai cơng ty trên dựa trên tiêu chí cả hai cơng ty đều đang có PMS được vận hành sn sẻ tuy mức độ hiệu quả có khác nhau. Cơng ty NKD đại diện cho các cơng ty có quy mô lớn, đã đi vào hoạt động gần 20 năm. Công ty Novaco đại diện cho đa số các DN vừa và nhỏ, mới thành lập. Phương pháp nghiên cứu tại hai công ty được thực hiện theo các bước tương tự nhau. Trước hết, tác giả thu thập tài liệu, hồ sơ, biểu mẫu có liên quan đến tình hình hoạt động của DN và việc áp dụng PMS trong DN, sau đó thực hiện phỏng vấn với 4 đối tượng (1) Lãnh đạo công ty; (2) Người đóng vai trị quan trọng trong việc triển khai và cập nhật hệ thống báo cáo liên quan đến PMS của tồn cơng ty; (3) Trưởng bộ phận với vai trò là người triển khai trực tiếp; (4) Nhân viên là người vận hành hệ thống. KQNC cụ thể được trình bày dưới đây.
(1)Nghiên cứu tình huống thực tế tại công ty NKD
Giới thiệu công ty NKD
NKD được thành lập từ năm 2001, có trụ sở đặt tại thị trấn Bần, huyện Mỹ Hào, Hưng Yên. Tổng diện tích nhà máy rộng 16 héc ta, có 5 xưởng SX với các dây chuyền máy móc hiện đại và gần 2.000 CBNV. Lĩnh vực chính của NKD là SX và kinh doanh bánh kẹo bao gồm bánh mì, bánh cracker, bánh quy, bánh bông lan, bánh trung thu...Ngoài những sản phẩm SX tại nhà máy Hưng yên, NKD còn mua thêm sản phẩm của nhà máy Kinh Đơ tại Bình Dương và nhập khẩu các sản phẩm từ nước ngoài để phục vụ thị trường trong nước.
Thị trường của NKD là 28 tỉnh phía Bắc, từ Hà Tĩnh trở ra. Sản phẩm của NKD được phân phối rộng khắp thông qua 52 nhà phân phối và gần 50.000 cửa hàng bán bánh kẹo và siêu thị. Bên cạnh thị trường trong nước, NKD còn xuất khẩu sang một số nước lân cận như Trung Quốc, Lào, Indonesia.
Với vị trí là người dẫn đầu thị trường bánh kẹo tại Miền Bắc, NKD luôn sử dụng những công nghệ mới nhất nhập khẩu từ Châu Âu, nguồn nguyên liệu có chất lượng tốt. Về mặt hệ thống, Kinh Đô cũng là một trong những công ty đầu tiên tại VN áp dụng phần mềm quản lý hiện đại nhất là SAP - ERP. Về mặt quản lý và con người, Kinh Đô là nơi tập hợp của những nhân tài trong lĩnh vực quản lý, kinh doanh và chế biến thực phẩm với các chuyên gia đến từ nhiều nước khác nhau. Bên cạnh nguồn lực tài chính dồi dào do hiệu quả của hoạt động SX kinh doanh mang lại khiến cho cơng ty có thể sở hữu được những nguồn lực tốt nhất, tinh thần tiên phong, dám là người đầu tiên thực hiện công việc, thử nghiệm những điều mới mẻ được phổ biến và tuyên truyền đến toàn thể CBNV trong công ty. Với quan điểm rằng chỉ có những con người tiên phong mới làm nên được một đơn vị tiên phong, NKD ln khuyến khích CBNV của mình tìm tịi và ứng dụng những tri thức, công cụ mới để tăng hiệu quả làm việc. Lãnh đạo luôn là người làm gương và sẵn sàng dành một khoản ngân sách để đầu tư cho những cách làm mới hoặc những cơng cụ mới.
Hình 2.3: Doanh thu của NKD (tỷ đồng)
Nguồn: NKD
Sau gần 17 năm hoạt động, công ty đã trở thành một công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bánh kẹo tại thị trường Miền Bắc với mức tăng trưởng bình qn ln ở mức gần 20%, doanh thu năm 2015 xấp xỉ 2.000 tỷ đồng.
PMS tại NKD
Trong những năm đầu mới thành lập, việc kinh doanh ở thị trường Miền Bắc còn khá thuận lợi, hàng hóa SX ra bao nhiêu bán hết bấy nhiêu nên công ty gần như không phải đầu tư nhiều nguồn lực để phục cụ công tác bán hàng. Đây là giai đoạn công ty liên tục bổ sung các dây chuyền SX và xây dựng, mở rộng thêm nhà xưởng và mặt bằng SX. Từ 2 xưởng SX trên diện tích 2 hecta ban đầu khi thành lập nhà máy, đến năm 2006, quy mô nhà máy đã mở rộng tới 17 hecta và 5 xưởng SX. PMS khi đó được thiết kế vơ cùng đơn giản, chủ yếu tập trung vào doanh thu, sản lượng, thời gian hoàn thành lắp đặt các dây chuyền. Chi phí SX cũng không thực sự là vấn đề quan trọng do lợi nhuận khá cao. Thành quả làm ra được gắn với các khoản tiền thưởng cho CBNV vào dịp Tết Âm lịch chứ không gắn với thu nhập hàng tháng.
Trải qua nhiều năm hoạt động và liên tục cải tiến hệ thống quản trị, cho đến năm 2017, thì PMS của NKD đã được hoàn thiện tương đối đầy đủ. NKD đã áp dụng nguyên lý của mơ hình BSC trong việc thiết kế các thước đo (KPI) đa chiều, sắp xếp theo 4 khía cạnh, mỗi chỉ số đều có báo cáo theo dõi riêng theo tần suất nhất định, dựa trên hệ thống số liệu tương đối đầy đủ và tin cậy. Bộ KPI của tồn cơng ty được cập nhật thường xuyên, tùy thuộc vào chiến lược và kế hoạch kinh doanh trong từng giai đoạn cụ thể.
Các chỉ số sau được công ty theo dõi và đánh giá hàng tháng:
Các chỉ số liên quan đến tài chính: doanh số, tăng trưởng doanh số, lợi nhuận gộp, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận trên vốn đầu tư.
Các chỉ số liên quan đến KH: độ phủ, số KH mới, số sản phẩm mới, hiệu quả các chương trình khuyến mại, tỷ lệ giao hàng thành cơng, mức độ hài lịng của KH.
Các chỉ số liên quan đến quy trình nội bộ: mức độ tn thủ các quy định/chính
sách cơng ty, số vụ tai nạn lao động, tỷ lệ khai thác cơng suất, tỷ lệ hao hụt, tỷ lệ chi phí SX được tiết giảm
Các chỉ số liên quan đến học tập và phát triển: số lượng sản phẩm mới, tỷ lệ nhân sự nghỉ việc, tiến độ tuyển dụng nhân sự, mức độ gắn kết của người lao động, sự hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nhân sự được đào tạo, số lượng các khóa đào tạo...
Hầu hết các chỉ số tài chính được ghi nhận và báo cáo hàng tháng, trong đó có các chỉ số về doanh thu, sản lượng và tỷ lệ giao hàng thành công được ghi chép và báo cáo hàng ngày để có giải pháp kịp thời. Các chỉ số khác được theo dõi và báo cáo theo tháng.
Việc áp dụng phần mềm SAP - ERP giúp NKD có thể ghi nhận, phân tích tồn bộ các hoạt động từ khâu nhập nguyên vật liệu từ nhà cung cấp, xuất nguyên vật liệu cho SX, xuất bán thành phẩm cho nhà phân phối và KH. Phần mềm này cho phép cơng ty có được những báo cáo tài chính như doanh thu, lợi nhuận, chi phí, giá thành một cách nhanh chóng và chính xác. Bên cạnh đó, NKD cịn đầu tư thêm những phần mềm quản trị nhân sự, phần mềm bán hàng. Nhờ sự hỗ trợ của các phần mềm này, cơng ty có thể ghi nhận được hầu hết các chỉ số tài chính và chỉ số phi tài chính. Tuy nhiên, vẫn cịn có các chỉ số khác mà hệ thống thông tin chưa hỗ trợ phân tích số liệu được mà cần phải ghi chép thủ công và do các bộ phận liên quan báo cáo.
Theo quy trình giao mục tiêu hàng năm, các lãnh đạo sẽ thiết lập mục tiêu và KPI cho tồn cơng ty. Sau đó các mục tiêu và KPI này được chia xuống cho các trưởng bộ phận phụ trách. Mỗi bộ phận sẽ xây dựng bộ kế hoạch năm của mình bao gồm các mục tiêu, KPI và kế hoạch hành động cụ thể để triển khai các mục tiêu năm. Bộ kế hoạch này được xây dựng dựa trên yêu cầu từ mục tiêu công ty, các vấn đề cần cải thiện của bộ phận và yêu cầu từ các phòng ban liên quan. Sau khi kế hoạch của bộ phận được hồn thành thì các trưởng bộ phận lại tiếp tục chia nhỏ và giao các KPI này cho từng nhân viên, đảm bảo bộ KPI của nhân viên thống nhất với KPI của bộ phận và KPI của bộ phận thống nhất với KPI của công ty.
Về cập nhật, đánh giá kết quả thực hiện KPI thì ngồi những chỉ tiêu chính phải rà soát hàng ngày như doanh thu, sản lượng, cơng ty tổ chức đánh giá tồn diện kết quả thực hiện KPI của từng cá nhân làm 2 đợt, đợt 1 vào tháng 6 hàng năm để kiểm tra tiến độ thực hiện kế hoạch và cập nhật những điều chỉnh nếu có. Đợt 2 được thực hiện vào tháng 12 hàng năm để đánh giá kết quả của CBNV trong năm. Ngoài ra, các trưởng bộ phận tự quyết định và điều hành bộ phận hàng ngày để đảm bảo các thành viên đều bám sát công việc để đạt được những KPI được giao, đồng thời hỗ trợ giải quyết khó khăn vướng mắc nếu có trong q trình thực hiện
Về việc gắn kết KQHĐ với lợi ích thì NKD chia các bộ phận thành 2 nhóm đối tượng: - Bộ phận có kết quả đầu ra cụ thể, dễ đo lường như khối kinh doanh thì một số KPI chính như “doanh thu”, “độ phủ”, “số KH mới”, được chọn để gắn với lương hàng tháng. Các chỉ tiêu KPI được giao từ đầu tháng và đánh giá kết quả thực hiện vào cuối tháng làm căn cứ trả lương. Phần lương nhận từ kết quả thực hiện KPI chiếm 30% tổng thu nhập của CBNV khối kinh doanh. Kết quả thực hiện KPI hàng tháng đồng thời cũng được sử dụng để tính lũy kế để tích lũy thành tích cho các chương trình thi đua, để trả thưởng quý và thưởng cuối năm.
- Các bộ phận cịn lại của cơng ty như khối SX, các phòng ban hỗ trợ như phòng Kế tốn, phịng Nhân sự, phịng Mua hàng thì kết quả thực hiện KPI được gắn với thưởng năm, đồng thời là yếu tố quan trọng để xem xét trong quá trình tăng lương, bổ nhiệm hay thun chuyển vị trí hoặc địa bàn công tác.
Trong những năm đầu áp dụng, có rất nhiều nhân viên và ngay cả một số cán bộ quản lý cũng có thái độ tiêu cực vì cho rằng họ bị kiểm sốt chặt hơn khi có KPI. Tuy nhiên, sau rất nhiều chỉnh sửa và cập nhật các KPI cũng như cách thức đo lường phù hợp và qua rất nhiều buổi đào tạo, chia sẻ để toàn bộ CBNV đều thấu hiểu từng chỉ số, cách thức xây dựng kế hoạch hành động để đạt được KPI, khi họ được tham gia vào việc lựa chọn KPI và