3.3 Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại SeAbank
3.3.1.1 Kế hoạch nguồn nhân lực
Như đã phân tích ở chương II, việc lập kế hoạch NNL ở SeAbank tuy đã được các cấp lãnh đạo quan tâm và thực hiện. Tuy nhiên, về cơ bản chỉ đáp ứng được nhu cầu ngắn hạn mà chưa thật sự có một qui hoạch lâu dài cũng như đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực cho các phòng ban, chi nhánh. Điều này sẽ làm phát sinh thêm chi phí trong q trình tuyển dụng, đồng thời ngân hàng sẽ bị bị động khi cần nhân lực số lượng lớn để đáp ứng nhu cầu mở rộng mạng lưới như hiện nay. Do đó việc lập kế hoạch NNL tại SeAbank phải được thực hiện một cách khoa học hơn, theo một quy trình chuẩn. Khối quản trị nguồn nhân lực cần phải tiến hành hoạch định nguồn nhân lực một cách có hệ thống nhằm dự báo được nhu cầu nhân lực trong tương lai. Để thực hiện giải pháp này cần chú ý đến các nội dung sau
Thứ nhất, cần bổ sung thường xuyên các thông tin về nhân viên để xác định nhân lực thực tế trong từng thời kỳ. Để tiến hành dự báo NNL đúng và có hiệu quả thì phải có số liệu về tình hình sử dụng nhân lực về mặt số lượng và chất lượng từ đó có một cái nhìn hệ thống về nhân lực, đồng thời xác định được điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và thuận lợi của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng. Khi mới tuyển dụng nhân viên vào làm việc thì SeAbank có những căn cứ dữ liệu ban đầu về cá nhân của nhân viên đó, nhưng qua một thời gian cơng tác thì những kiến thức, kỹ năng chun mơn và khả năng của nhân viên có sự thay đổi. Việc cập nhập các thông tin của từng cá nhân nhân viên chưa được phòng nhân sự tiến hành kịp thời. Do vậy, phòng nhân sự phải tiến hành cập nhập tồn bộ thơng tin của cá nhân về kinh nghiệm làm việc, kỹ năng chun mơn, trình độ học vấn nhằm làm cơ sở cho công tác đào tạo, phát triển, thăng chức hoặc thuyên chuyển nhân viên sau này.
Bên cạnh đó để xác định được sự bố trí trong cơng tác của nhân viên có phù hợp hay khơng thì cần phải có bản mơ tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Với hai cơng cụ hữu ích này sẽ giúp chúng ta biết được các nhân viên trong công ty đã được sử dụng một cách có hiệu quả và tốt nhất hay khơng.
định lượng. Nhân lực tại cơng ty thường có sự thay đổi do lao động xin nghỉ việc, thăng chức, thuyên chuyển công tác, nghỉ hộ sản .... Để xác định được tỉ lệ xin nghỉ việc, nghỉ hộ sản ta có thể sử dụng cơng thức sau:
Số nhân viên nghỉ việc hàng năm
Tỷ lệ nghỉ việc = * 100% Số nhân viên bình quân trong năm
Để xác định số lượng nhân viên nữ nghỉ hộ sản, ta có thể sử dụng cơng thức sau: Số nhân viên nữ nghỉ hộ sản hàng năm
Tỷ lệ nghỉ hộ sản = * 100% Số lao động nữ bình quân trong năm
Bước kế tiếp là xác định tổng số nhân viên thôi việc do nhân viên có kế hoạch nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác, số lao động xin thôi việc tự nguyện và các lý do khác. Ngoài ra cần phải dự tính nhân lực thay thế do việc thuyên chuyển nhân viên, đề bạt hoặc các lý do khác. Sau khi xác định đuợc tổng số nhân viên thôi việc và tổng số nhân viên thay thế thì tiến hành hoạch định nhu cầu nhân lực trong tương lai.
Thứ ba, cần xác định nhu cầu tương lai bằng một số các chỉ tiêu định lượng. Nhu cầu về nhân lực phải dựa trên nhiều yếu tố như điều kiện của tố chức, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính v.v... cho nên việc xác định nhu cầu tương lai chỉ mang tính tương đối. Nhu cầu tương lai được xác định theo hai mặt: số lượng và chất lượng. Chỉ tiêu về mặt số lượng được tính theo các công thức sau:
Tổng số nhân viên cần trong tương lai = tổng số nhân viên hiện tại - tổng số nhân viên thôi việc + tổng số nhân viên thay thế
Tổng số nhân viên cần tuyển dụng trong tương lai = Tổng số nhân viên cần trong tương lai - tổng số nhân viên hiện tại + (% nghỉ việc * tổng số nhân viên hiện tại)
Thứ tư, dự toán ngân sách của phòng nhân lực. Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực cần dự toán ngân sách của phịng nhân lực với các nội dung chính như sau:
Chi phí tổ chức các hoạt động về nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả các khoản chi: thực hiện đào tạo, huấn huyện, tổ chức sự kiện
Chi phí văn phịng: bao gồm tất cả các khoản chi cho văn phòng phẩm, điện thoại... sử dụng trong q trình làm việc
Chi phí về quỹ lương cho đội ngũ cán bộ nhân viên 3.3.1.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Quá trình tuyển dụng nhân viên tại SeAbank còn nhiều vấn đề cần phải quan tâm. Vấn đề đặt ra không phải làm thế nào tuyển dụng nhân viên đủ về mặt số lượng và kịp tiến độ mà điểm then chốt là chất lượng trong tuyển dụng. Để hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự, cần chú ý đến các nội dung sau:
Thứ nhất, kế hoạch nhân sự phải được xây dựng từ đầu quý I hàng năm. Với những kế hoạch kinh doanh chưa được dự trù một cách cụ thể, thì kế hoạch nhân sự khởi đầu có thể được xây dựng cho 6 tháng đầu năm. Đến những quý tiếp theo, thì kế hoạch nhân sự cần được dự trù từ cuối quý trước. Đối với trường hợp tuyển dụng phát sinh do nhu cầu đột xuất của các phịng ban, bộ phận thì cần chủ động gửi kế hoạch tuyển dụng phát sinh cho cán bộ tuyển dụng trong một khoảng thời gian hợp lý để công tác tuyển dụng đạt chất lượng và hiệu quả cao. Cần thường xuyên kiểm tra việc lập kế hoạch nhân sự của các bộ phận, từ đó giúp các cán bộ nhân sự nắm bắt thông tin về nhân sự cần tuyển dụng, kịp thời đưa ra các kế hoạch tuyển dụng, nhằm đáp ứng nhanh chóng nhân sự cho các bộ phận.
Thứ hai, nguồn tuyển dụng nhân viên phải được đa đạng hóa. Ngồi nguồn tuyển dụng bên trong bao gồm các nhân sự thuyên chuyển vị trí trong nội bộ, nhân viên có kinh nghiệm cơng tác lâu năm hoặc nguồn bên ngồi thơng qua thi tuyển tự do thì SeAbank cần xem xét đến việc tiếp nhận sinh viên thực tập để làm việc chính thức. Để làm được điều này, ngân hàng cần phối hợp với các trường đại học trên địa bàn trong việc tiếp nhận sinh viên thực tập có sàng lọc ngay từ đầu vào. Việc này sẽ giúp giảm thiểu nhiều chi phí trong q trình tuyển dụng cũng như chi phí phát sinh khi đào tạo nhân viên mới
Thứ ba, cần mở rộng và nâng cao chất lượng các hình thức tuyển dụng. Bên cạnh các hình thức phổ biến qua báo chí thì cần sử dụng mạnh mẽ hình thức tuyển dụng nhân viên qua internet, đây là kênh tuyển dụng có hiệu quả và tầm bao quát khá rộng lớn đặc biệt là những trang web giới thiệu việc làm phổ biến như
vietnamworks.com, vieclam.com, tuyendung.com. Đồng thời, cần tích cực hơn nữa trong việc thiết kế, trình bày các thơng tin tuyển dụng, lập kế hoạch đăng tin tuyển dụng rõ ràng, hấp dẫn người xem, cần đảm bảo thông tin tuyển dụng luôn ở trang đầu tiên của thư mục tuyển dụng để các ứng viên có cơ hội tiếp cận thơng tin tuyển dụng một cách dễ dàng nhất.
Thứ tư, tiêu chuẩn hóa các tiêu chí tuyển dụng cho từng vị trí cơng việc. Các tiêu chí tuyển dụng cho vị trí cơng việc cần phải được thiết kế chi tiết, cụ thể và thích hợp hơn, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình chọn lọc hồ sơ và để giúp các ứng viên dễ dàng so sánh khả năng của mình với các tiêu chí đó để quyết định có nộp đơn xin việc hay không, giúp giảm được số lượng ứng viên không đạt yêu cầu, nâng cao tỷ lệ số người được chọn. Các tiêu chí đưa ra phải có một định lượng và định tính cụ thể tránh tình trạng chung chung đại khái, có thể như:
- Giới tính. - Độ tuổi.
- Năng lực làm việc: trình độ chun mơn, tính chủ động trong công việc, khả năng sáng tạo, sự linh hoạt trong giải quyết tình huống, …
- Trình độ ngoại ngữ, tin học.
- Các kỹ năng mềm: khả năng làm việc theo nhóm, khả năng làm việc độc lập, kỹ năng giao tiếp…
- Phẩm chất: nhiệt tình, có tính trách nhiệm cao trong cơng việc, trung thực, cẩn thận…
- Kinh nghiệm.
Thứ năm, hoàn thiện phương pháp tổ chức phỏng vấn. Xây dựng mẫu câu phỏng vấn ứng viên với tiêu chí tập trung, tránh sự lan man khơng có hệ thống. Nâng cao chất lượng nghiên cứu hồ sơ ứng viên và giảm thời gian nghiên cứu hồ sơ ứng viên sao cho kể từ ngày ứng viên nộp đơn xin việc đến thời điểm nhận được lời mời phỏng vấn chỉ nên kéo dài trong 5 ngày làm việc. Đối với những hồ sơ ứng viên không đạt tiêu chuẩn, cần lưu trữ lại trong “cơ sở dữ liệu điện tử” làm tham chiếu cho những đợt tuyển dụng sau. Đồng thời, tạo bầu khơng khí cởi mở thoải mái để đạt được hiệu quả của cuộc phỏng vấn, cán bộ tuyển dụng cần nắm vững
những phương pháp làm giảm căng thẳng cho ứng viên, tập trung nghe và nắm vững thơng tin mà ứng viên nói, ghi chú lại những ấn tượng về ứng viên ngay sau cuộc phỏng vấn.
3.3.2 Hồn thiện cơng tác sử dụng, đào tạo và phát triển NNL
3.3.2.1 Bố trí và sử dụng NNL
Việc bố trí, sử dụng NNL phải đảm bảo đúng tiêu chuẩn chức danh công việc và sở trường để phát huy năng lực của người lao động, đáp ứng các mục tiêu của ngân hàng, đảm bảo tính phù hợp giữa trình độ, năng lực và địi hỏi của cơng việc. Điều đó địi hỏi phải:
- Xác định chức năng, nhiệm vụ quyền hạn của từng vị trí nhằm tạo chủ động cho người lao động, thuận lợi cho công tác đánh giá lao động.
- Kiện tồn bộ phận làm cơng tác quản lý nhân sự sao cho đảm bảo yêu cầu chung, đủ trình độ, đủ năng lực, khách quan, trung thực và dân chủ.
- Đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển nhân lực phải đúng lúc, phải khách quan khoa học, dân chủ; giao việc phải đúng tầm với cương vị, để người lao động có cơ hội phát triển khả năng cá nhân, đóng góp và cống hiến. Ưu tiên những người có trình độ, đạo đức, có tinh thần đồn kết, biết quy tụ và điều hành quản lý, không cục bộ...
- Xây dựng tiêu chuẩn các chức danh nghề nghiệp trong ngân hàng theo hướng vừa quy hoạch tại chỗ, vừa mở rộng ra bên ngồi. Vừa khuyến khích người lao động trong đơn vị phấn đấu để phát triển nghề nghiệp của mình trong tương lai, tuy nhiên mở rộng ra bên ngồi để nhằm thu hút được cán bộ giỏi, nhằm khắc phục hạn chế như thời gian qua việc quy hoạch, bổ nhiệm thường từ trong nội bộ ngân hàng. Ngoài ra, cần xây dựng kết hợp thêm các tiêu chí về quá trình cống hiến, kết quả lao động xuất sắc trong kinh doanh, đạo đức nghề nghiệp để xem xét khi quy hoạch, đề bạt.
- Xây dựng hồ sơ thuyên chuyển nhân viên: để nắm bắt và đánh giá chính xác năng lực cán bộ dự kiến đề bạt, cần phải xây dựng phần mềm quản lý cho từng cán bộ thuyên chuyển, qua từng giai đoạn, từng vị trí cơng tác, kết quả quản lý, điều hành đạt được để từ đó tham mưu đề xuất cán bộ vào những vị trí cao hơn,
đảm bảo chất lượng quy hoạch. Đồng thời, điều đó cũng giúp được cho cán bộ được phân cơng, đề bạt vị trí quản lý mới sẽ bắt tay điều hành được ngay mà không bị bỡ ngỡ.
- Đảm bảo cho nhân viên có mơi trường làm việc tốt, an toàn nhằm nâng cao năng suất và chất lượng hiệu quả công việc. Làm tốt công tác tổ chức, phân công hợp tác lao động, thỏa mãn các yêu cầu về chuyên môn - kinh tế - tâm sinh lý - xã hội tại nơi làm việc, áp dụng kỹ thuật công nghệ mới, đi đôi với chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý.
3.3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Xác định chính xác nhu cầu đào tạo: là bước đầu tiên để đảm bảo cho sự thành cơng của chương trình đào tạo, phải xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo kỹ năng gì cho những ai và đào tạo bao nhiêu người. Vì vậy, cần thực hiện một số giải pháp sau:
Tiến hành đầy đủ và nghiêm túc phân tích Ngân hàng, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên. Phân tích Ngân hàng sẽ xem xét đến sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với hoạt động kinh doanh, nguồn lực sẵn có (thời gian, tài chính, chun gia...) của Ngân hàng cũng như thái độ của người lãnh đạo với hoạt động đào tạo. Phân tích tác nghiệp sẽ xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện tốt cơng việc từ kiến thức chuyên môn, kỹ năng thực tế, tính kỷ luật hay điều kiện làm việc... Phân tích nhân viên thì xem xét tới trình độ, kiến thức hiện có của nhân viên. Chỉ có kết hợp tốt ba hình thức phân tích trên thì việc phân tích nhu cầu đào tạo mới hồn chỉnh và đạt hiệu quả cao.
Xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên, phiếu thăng chức, xác định rõ những nhân viên nào có những tiềm năng, điểm mạnh, điểm yếu gì trong cơng việc hiện tại và dự đốn khả năng thăng tiến, mức độ hồn thành công việc của họ khi được đề bạt lên những chức vụ cao hơn. Đối với những nhân viên đã có đủ những phẩm chất và kỹ năng cần thiết để thực hiện những trọng trách mới thì sẽ khơng cần đào tạo cịn đối với những người chưa đủ thì sẽ được cử đi tham gia đào tạo để hồn thành tốt cơng việc hiện tại và đảm nhiệm được công việc trong tương lai. Tiến hành thu thập thông tin liên quan đến nhu cầu đào tạo của nhân viên thông
qua các phiếu điều tra, bảng câu hỏi.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo thật cụ thể, căn cứ vào chủ trương, phương hướng phát triển của ngân hàng trong tương lai, nhu cầu đào tạo của các phòng ban, chi nhánh, phịng giao dịch thơng qua cơng tác sắp xếp lại nhân sự và tuyển dụng nhân viên mới, nhu cầu đào tạo của mỗi cá nhân …
- Xây dựng và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp, chú trọng đến công tác đổi mới nội dung đào tạo, mở rộng chương trình đào tạo.
Một chương trình đào tạo được thiết kế tốt, sẽ giúp cho học viên cảm thấy thoải mái, tạo điều kiện cho họ tiếp thu kiến thức dễ dàng hơn. Một phương pháp đào tạo phù hợp là một phương pháp có thể tạo điều kiện tối đa cho người học để họ cảm thấy thoải mái và có thể vừa học vừa hồn thành cơng việc của mình. Do đó trong phiếu điều tra nhu cầu đào tạo nên có phần để nhân viên lựa chọn phương pháp đào tạo mà họ mong muốn.
Tiếp tục khuyến khích đào tạo trong cơng việc vì tuy đây là phương pháp có thể gây ảnh hưởng đến công việc của người khác nhưng người tham gia đào tạo được trực tiếp nhìn tậm mắt cơng việc và được hướng dẫn làm thử tại chỗ cho đến khi thành thạo nên sẽ giúp họ quen với công việc nhanh hơn và thao tác chính xác hơn. Tuy nhiên, với phương pháp này cũng cần chú ý đến việc hạn chế những ảnh hưởng khơng tốt có thể có đối với những người được chỉ dẫn từ những người hướng dẫn trong Ngân hàng. Với đào tạo ngoài cơng việc, để cơng tác này có hiệu quả thì