CHƯƠNG 2 : LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
3.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Sumirubber Việt Nam
3.3.2.2. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đối với khối lao động gián tiếp
Việc xếp loại và đánh giá lao động gián tiếp căn cứ vào khả năng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân cũng như mức đóng góp của họ vào kết quả chung của phòng do các trưởng phòng đánh giá. Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng khách quan hợp lý và có thể đo lường, đánh giá được mức độ thực hiện công việc của người lao động.
Khối lao động gián tiếp được chia thành nhân viên văn phịng và đốc cơng với những tiêu chí đánh giá khác nhau nhằm đánh giá chính xác năng lực thực hiện cơng việc của từng vị trí. Tuy nhiên dù ở vị trí nào, cơng ty vẫn chú trọng nhất đến các tiêu chí về năng lực chun mơn và thành tích với trọng số đánh giá là cao nhất.
Kết quả đánh giá hàng tháng đối với nhân viên văn phòng được dựa trên các tiêu chí: Năng lực chun mơn, thành tích, tinh thần trách nhiệm, tinh thần hợp tác, tính chủ động, năng lực thực hiện cơng việc, năng lực hiểu biết, tính ngun tắc.
Đối với đốc công, kết quả đánh giá hàng tháng được dựa trên các tiêu chí: Năng lực chun mơn, thành tích, năng lực điều chỉnh, tinh thần hợp tác, tính chủ động, năng lực lập kế hoạch, năng lực quản lý, năng lực chỉ đạo, năng lực lãnh đạo, tính lãnh đạo.
3.3.3. Triển khai đánh giá thực hiện công việc3.3.3.1. Truyền thông đánh giá thực hiện công việc 3.3.3.1. Truyền thông đánh giá thực hiện công việc
Trước khi tiến hành đánh giá, các cán bộ nhân sự đã gửi thông điệp đến từng phòng ban về quyền lợi và nghĩa vụ khi triển khai chương trình đánh giá để họ tiếp tục phổ biến cho người lao động. Nhìn chung, các cán bộ nhân sự truyền thông về nội dung bản quy chế, quyền và nghĩa vụ của đối tượng tham gia vào hệ thống đánh giá, những lợi ích của hệ thống đánh giá. Quy chế đánh giá được áp dụng cho tồn bộ cán bộ cơng nhân viên đang làm việc tại cơng ty. Chính vì vậy, mọi người trong cơng ty đều phải biết về
nội dung bản quy chế đánh giá nhằm giúp người lao động hiểu rõ về vị trí của họ đối với cơng ty, từ đó gắn bó lâu dài hơn với công ty.
Thực trạng công tác truyền thông đánh giá được thể hiện qua biểu đồ sau:
5%
49% 43%
4%
Không được thực hiện
Chỉ thực hiện truyền thơng đối với cán bộ quản lý
Có được thực hiện nhưng vẫn cịn nhiều thiếu sót
Đã được thực hiện rất tốt
Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra Hình 3.3.Thực trạng công tác truyền thông đánh giá
3.3.3.2. Đào tạo đánh giá thực hiện công việc
Theo kết quả phỏng vấn 10 cán bộ tiến hành đánh giá thì 100% các cán bộ đều trả lời đã được đào tạo về công tác đánh giá. Tùy theo đối tượng mà cơng ty có những cách thức đào tạo đánh giá khác nhau:
- Đối với lao động trực tiếp: Do công việc của khối lao động sản xuất đã được định mức rõ ràng và đánh giá cũng chủ yếu dựa vào thành tích cơng việc nên cơng tác đánh giá khá đơn giản, công ty đã lựa chọn phương pháp tự học với những cán bộ chịu trách nhiệm đánh giá khối lao động trực tiếp. Họ sẽ được phịng hành chính nhân sự cung cấp các văn bản, tài liệu để có thể triển khai cơng tác đánh giá một cách hiệu quả. Các tài liệu
này chính là sự tổng hợp các kiến thức về đánh giá, bản mô tả công việc của các chức danh tham gia vào quá trình đánh giá.
- Đối với lao động gián tiếp: Công ty đã tổ chức buổi đào tạo về “Giao tiếp và đánh giá thực hiện cơng việc” cho người tham gia đánh giá có cơ hội được bổ sung thêm kiến thức, thảo luận để rút ra kinh nghiệm cho quá trình làm việc sau này. Ngồi ra, cơng ty tạo điều kiện cho các nhân viên tham gia khóa học về kỹ năng, kiến thức đánh giá tại các trung tâm đào tạo về nhân sự ít nhất 1 lần mỗi năm.
Tuy nhiên, công ty chưa tiến hành đánh giá kết quả sau quá trình đào tạo, do vậy kết quả đánh giá vẫn chưa thực sự nhận được sự hài lịng của người lao động. Chúng ta có thể thấy rõ điều này qua biểu đồ sau:
14% 24% 43% 16% 4%
Đánh giá hoàn toàn đúng Đánh giá đúng sự cống hiến và kết quả của mình
Chỉ đánh giá vào kết quả lao động
Kết quả đánh giá chưa thể hiện được năng lực cá nhân
Đánh giá hoàn tồn sai
Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra Hình 3.3. Mức độ chính xác của kết quả đánh giá
Thực tế cho thấy, chỉ có 28/200 (tức 14%) người lao động cho rằng kết quả đánh giá là hồn tồn đúng, có 43% người lao động được hỏi thấy kết quả đánh giá mới chỉ phản ánh được kết qủa lao động của họ. Việc chưa tổ chức tốt công tác đào tạo cho người đánh giá chính là nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên.
3.3.3.3. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
Theo kết quả phỏng vấn 10 cán bộ thực hiện phỏng vấn đánh giá thì trước khi tiến hành phỏng vấn, họ đã tiến hành xây dựng bộ câu hỏi phỏng vấn và đọc kỹ bản mô tả công việc của đối tượng phỏng vấn. Đối với mỗi đối tượng phỏng vẫn khác nhau thì họ sẽ có thay đổi 1 số các câu hỏi phỏng vấn. Tuy nhiên, dù là phỏng vấn đối tượng nào thì nội dung phỏng vấn vẫn sẽ là trao đổi về kết quả đánh giá cũng như các mục tiêu cần hướng đến trong thời gian tới
3.3.4. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
3.3.4.1. Sử dụng kết quả đánh giá trong bố trí và sử dụng lao động
Sử dụng người lao động sao cho đảm bảo nguyên tắc “đúng người đúng việc” luôn là một mục tiêu quan trọng để đạt được hiệu quả công việc tốt nhất. Đặc biệt là đối với lao động trực tiếp, với những người có nhiều kinh nghiệm, làm việc tốt và có tinh thần trách nhiệm luôn được cân nhắc để đưa lên vị trí cao hơn như tổ trưởng, tổ phó. Ngược lại, những người khơng có tinh thần trách nhiệm, thái độ làm việc thiếu tích cực sẽ bị thuyên chuyển thậm chí là sa thải.
3.3.4.2. Sử dụng kết quả đánh giá trong đào tạo và phát triển
Căn cứ vào kết quả đánh giá, mục tiêu cũng như định hướng phát triển của công ty trong tương lai, cán bộ nhân sự sẽ tiến hành xem xét những kỹ năng, kiến thức người lao động cần bổ sung phục vụ cho công việc mới, phát hiện những điểm còn yếu và yêu cầu cho đào tạo thêm, đào tạo lại. Các yêu cầu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của từng bộ phận được tổng hợp lại theo một biểu mẫu chung để chuyển lên phịng hành chính nhân sự xem xét, tổ chức lớp đào tạo, huấn luyện.
3.3.4.3. Sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ
Kết quả đánh giá tháng được sử dụng làm cơ sở để tiến hành trả thưởng cho nhân viên công ty. Các cán bộ nhân sự dựa vào kết quả đánh giá của mỗi cá nhân để tiến hành trả thưởng nhằm đảm bảo tính cơng bằng và sự hài lịng của nhân viên. Tiền thưởng hàng
tháng cho một cá nhân tối đa bằng 10% lương cơ bản của cá nhân đó. Đối với những cá nhân có thành tích xuất sắc và được cấp trên khen ngợi, ngoài việc được thưởng 10% lương cơ bản, cá nhân đó cịn được tun dương trước tồn cơng ty nhằm kịp thời khích lệ tinh thần làm việc của cá nhân đó. Bên cạnh đó, kết quả đánh giá tháng cịn được sử dụng để nhắc nhở, phê bình những mặt yếu và hạn chế của người lao động.
3.4. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của công tác đánh giá thực hiệncông việc công việc
3.4.1. Thành cơng
Các tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá của cơng ty được xây dựng dựa trên chiến lược kinh doanh mà công ty đã đề ra và đều nhận được sự ủng hộ của người lao động. Bên cạnh đó, theo kết quả khảo sát 200 lao động tại cơng ty thì đa số người lao động trong đều cho rằng kết quả đánh giá đã có ảnh hưởng tích cực đến tinh thần làm việc của họ. Điều này thể hiện thông qua biểu đồ sau:
9%
26%
47% 19%
Tạo áp lực khi làm việc Khơng có tác động gì
Chấp hành đúng nội quy của cơng ty
Cố gắng hồn thành nhiệm vị được giao
Tạo động lực hồn thành tốt nhiệm vụ và tích cực sáng tạo trong công việc
Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra Hình 3.3. Tác động của cơng tác đánh giá đến người lao động
Công tác truyền thông đánh giá thực hiện công việc cũng đã được công ty tiến hành. Theo kết quả khảo sát 200 lao động thì 100% số lao động đã nhận được thông điệp rõ ràng về quyền lợi và nghĩa vụ khi triển khai chương trình đánh giá. Đồng thời, công ty
đã cho nhân viên biết mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá để thông qua đó động viên tinh thần của người lao động.
Khi được hỏi về đào tạo các cán bộ đánh giá thì 100% các cán bộ được phỏng vấn đều trả lời có được đào tạo hàng năm. Có thể thấy, cơng ty đã trang bị cho các cán bộ đánh giá những kiến thức, kỹ năng về đánh giá thơng qua đó thu thập thơng tin một cách tin cậy và chính xác về nhân sự cũng như quá trình thực hiện cơng việc.
Theo kết qủa phỏng vấn các cán bộ đánh giá thì trước khi tiến hành phỏng vấn đánh giá, họ đã có sự chuẩn bị khá chu đáo về tài liệu, địa điểm và có lịch hẹn rõ ràng. Trong khi tiến hành phỏng vấn đánh giá, họ đã thông báo cho người lao động biết về mục đích, trình tự của cuộc phỏng vấn để người lao động chủ động hơn. Người phỏng vấn cũng đã tạo được bầu khơng khí thân mật với người được phỏng vấn để cùng nhau trao đổi về kết quả đánh giá và mục tiêu sắp tới.
3.4.2. Hạn chế
Cơng ty vẫn chưa đề cập đến tiêu chí nhằm nâng cao tính sáng tạo và những nỗ lực vượt định mức đem lại kết quả cao hơn mức kế hoạch đề ra. Tiêu chí này khiến người lao động nỗ lực nghiên cứu tìm ra những giải pháp mới nhằm thực hiện cơng việc có hiệu quả hơn. Theo kết quả khảo sát 200 lao động thì người lao động đã được biết về tiêu chí đánh giá nhưng đa số họ đều khơng hiểu hoặc khơng được giải thích về các tiêu chí đánh giá. Điều này có thể được thấy rõ thông qua biểu đồ sau:
19%
59%
14% 9% Khơng hề biết Có biết một số tiêu chí
Biết tất cả các tiêu chí nhưng chưa hiểu về các tiêu chí này
Có biết và đã được giải thích về các tiêu chí đánh giá
Có biết và đã hiểu về các tiêu chí đánh giá
Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra Hình 3.4. Mức độ hiểu biết của người lao động về tiêu chí đánh giá
Cơng tác truyền thông đánh giá chưa được tiến hành rộng rãi và triệt để đặc biệt là đối với khối lao động trực tiếp. Các cán bộ nhân sự gửi các tài liệu về truyền thông đánh giá để các trưởng xưởng phổ biến cho người lao động nhưng do lượng công nhân tại mỗi phân xưởng là khá đông và các trưởng xưởng chưa nhân thức được vai trị của cơng tác này nên thường không phổ biến đến người lao động.
Công ty cũng đã chú trọng đến công tác đào tạo đánh giá nhưng lại chưa thực hiện công tác đánh giá sau đào tạo. Chính vì vậy, cơng ty khơng kiểm sốt được kết quả sau q trình đào tạo đánh giá, tức là cơng ty khơng xác định được trình độ của các cán bộ làm cơng tác đánh giá có nâng cao hay khơng sau q trình đào tạo để từ đó có sự điều chỉnh trong công tác đào tạo đánh giá ở những kỳ tiếp theo.
Công tác phỏng vấn đánh giá của cơng ty cịn hạn chế và mang tính hình thức. Khi tiến hành khảo sát 200 nhân viên về thông tin phản hồi của công ty khi tiến hành phỏng vấn đánh giá về tình hình thực hiện cơng việc thu được kết quả như sau: 100% số nhân viên được phỏng vấn được thông báo về kết quả đánh giá, nhưng chỉ có 28% số nhân viên này được cho biết về năng lực các nhân, điểm mạnh, điểm yếu của họ cũng như các lỗi khi thực hiện cơng việc để từ đó đề ra giải pháp tăng cường trong cơng việc.
3.4.3. Nguyên nhân
- Cơng tác phân tích cơng việc tại cơng ty cịn chưa được chú trọng, đó là ngun nhân khiến công tác đánh giá thực hiện cơng việc tại cơng ty chưa thực sự hồn thiện.
- Công tác truyền thơng đánh giá tại cơng ty đã có nhưng chưa thực sự có hiệu quả, chưa nhận được sự quan tâm của người lao động. Công tác truyền thông đánh giá mới chỉ được thực hiện trước khi đánh giá chứ chưa thực hiện triệt để.
- Công ty chưa tiến hành đánh giá kết quả đào tạo, do vậy chưa xác định được hiệu quả của cơng tác đào tạo. Ngồi ra, cán bộ nhân sự chưa có sự hướng dẫn, kèm cặp giúp
giải thích những thắc mắc về cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc bởi họ khơng có kiến thức căn bản về đánh giá thực hiện công việc.
- Đánh giá đơi khi cịn mang tính chất chủ quan, đặc biệt là đối với khối lao động trực tiếp do tiêu chuẩn đánh giá đối với khối lao đơng này cịn chưa cụ thể, chưa được định lượng rõ ràng.
CHƯƠNG 4
ĐỀ XUẤT, GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH SUMIRUBBER VIỆT NAM
4.1. Định hướng và mục tiêu
4.1.1. Mục tiêu, định hướng phát triển sản xuất kinh doanh trong thời gian tới
Theo báo cáo thường niên của bộ phận kế tốn có thể thấy rằng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty TNHH Sumirubber Việt Nam trong những năm qua đều có xu hướng tăng lên. Với những thuận lợi ban đầu như: đội ngũ cán bộ cơng nhân viên nhiệt tình, hăng hái, năng động, đội ngũ công nhân lành nghề, cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại đã tạo nên uy tín cho cơng ty trong lĩnh vực sản xuất linh kiện cao su chính xác cho máy in và máy văn phịng. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn có những khó khăn như: cơ chế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các chính sách pháp luật chưa đồng bộ, điều này rõ ràng đã gây khó khăn cho việc nhập các nguyên vật liệu từ nước ngồi.
Trước những khó khăn đó, cơng ty đã đề ra những biện pháp cũng như phương hướng hoạt động trong những năm tới:
- Các mục tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh trong năm 2013: + Doanh thu: trên 500 tỷ đồng
+ Lợi nhuận trước thuế: trên 40 tỷ đồng
+ Thu nhập trung bình của người lao động: 3,2 triệu đồng + Số lao động thường xuyên: 900 lao động
Có thể thấy các mục tiêu mà cơng ty đề ra trong năm 2013 đều nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Điều này địi hỏi cơng tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty phải được tiến hành chủ động, nghiêm khắc hơn nữa. Để làm được điều này, các tiêu chuẩn đánh giá phải được thiết kế cao hơn một chút so với
năng lực của người lao động để thơng qua đó định hướng được các nỗ lực của họ, nhằm khích lệ tinh thần làm việc của người lao động.
- Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013 – 2020:
+ Nâng vốn điều lệ của công ty trên cơ sở kế hoạch từng năm, đặc biệt là công tác đầu tư xây dựng nhà xưởng mới.
+ Phát huy tối đa tiềm năng, lợi thế có sẵn của cơng ty về uy tín, thương hiệu, năng lực quản lý, đội ngũ cán bộ công nhân viên, đội ngũ lao động hiện có cùng cơ sở vật chất kỹ thuật và thiết bị. Kết hợp đầu tư chiều sâu với việc cải tiến tổ chức quản lý, xây dựng