hỏi gửi đi
Số bảng phản hồi Số bảng câu hỏi hợp lệ Tỷ lệ số hợp lệ/Số phát ra
1 Mảng Nhân sự và Đào Tạo 25 25 20 80%
2 Mảng Cá nhân và Tổ chức 25 25 22 88%
3 Mảng Công nghệ thông tin 25 25 24 96%
4 Mảng Tài chính 25 25 22 88%
5 Khu vực TP Hà Nội 25 23 20 80%
6 Khu vực miền Bắc 25 22 20 80%
7 Khu vực Nam Trung bộ và
Tây Nguyên 25 20 17 68%
8 Khu vực Đông Nam Bộ 25 23 19 76%
9 Khu vực TP HCM 25 22 19 76%
10 Khu vực Tây Nam Bộ 25 22 17 68%
Qua kết quả thống kê mẫu nghiên cứu, các đặc điểm mẫu thể hiện như sau :
Xét theo giới tính, trong 200 nhân viên được khảo sát, tỷ lệ giữa nam và nữ khơng có chênh lệch lớn, có 111 người trả lời là nam (chiếm tỷ lệ 55.5%) và 89 người là nữ (chiếm tỷ lệ 44.5%).
Xét theo độ tuổi, có 28 người dưới 25 tuổi (chiếm14 %), độ tuổi chiếm đa số người trả lời nằm trong độ tuổi từ 25 đến dưới 35 có 104 người (chiếm 52%), tiếp theo là độ tuổi từ 35 đến dưới 45 có 53 người chiểm (26.5%) và cuối cùng người có độ tuổi trên 45 là 15 nguời (chiếm tỷ lệ 7.5%).
Xét theo trình độ học vấn, số người có trình độ cao đẳng là 20 người (chiếm 10%) và chiếm đa số là số người có trình độ đại học là 139 người (chiếm 69.5%), trình độ sau đại học có 41 người (chiếm 20.5%).
Xét theo chức vụ, có 168 người là nhân viên, chuyên viên (chiếm tỷ lệ 84%) còn lại 32 người là quản lý (chiếm 16%).
Xét theo thâm niên công tác, có 41 nhân viên có thâm niên dưới 3 năm (chiếm 20.5%), có 100 người có thâm niên từ 3 đến dưới 6 năm (chiếm 50 %), và số người làm việc từ 6 đến dưới 9 năm là 45 người (chiếm 50%) và cuối cùng là số người có thâm niên trên 9 năm là 9 (chiếm 4.5%).
Bảng 4.2. Thống kê mô tả số lượng và tỷ lệ khách hàng được khảo sát được phân nhóm theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức vụ và thâm niên công tác.
Bảng 4.2: Đặc điểm của mẫu điều tra phân theo nhóm (n= 200)
Nhóm Số lượng Tỷ lệ (%)
Theo giới tính Nam 111 55.5
Nữ 89 44.5 Theo độ tuổi Dưới 25 28 14 Từ 25 đến dưới 35 104 52 Từ 35 đến dưới 45 53 26.5 Từ 45 trở lên 15 7.5 Theo trình độ học vấn Cao đẳng 20 10 Đại học 139 69.5 Sau đại học 41 20.5
Theo chức vụ Nhân viên 168 84
Quản lý 32 16
Theo thâm niên công tác
Dưới 3 năm 41 20.5
Từ 3 đến dưới 6 năm 100 50
Từ 6 đến dưới 9 năm 50 25
Từ 9 năm trở lên 9 4.5
4.2.Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Trước khi đưa vào phân tích, nghiên cứu sẽ sử dụng công cụ Cronbach Alpha của chương trình phần mềm SPSS 20.0 để đánh giá độ tin cậy thang đo. Kết quả kiểm định Cronbach Alpha được trình bày trong Bảng 4.3 (Xem thêm Phụ lục 5). Kết quả này cho thấy tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu về độ tin cậy.
Khi yêu cầu nhận định về hiện tại, thang đo văn hóa gia đình có Cronbach Alpha là 0.798; thang đo văn hóa sáng tạo có Cronbach Alpha là 0.693; thang đo văn hóa thị trường có Cronbach Alpha là 0.755; thang đo văn hóa cấp bậc có Cronbach Alpha là 0.662.
Mong muốn của CBNV: thang đo văn hóa gia đình có Cronbach Alpha là 0.766; thang đo văn hóa sáng tạo có Cronbach Alpha là 0.782; thang đo văn hóa thị trường có Cronbach Alpha là 0.615; thang đo văn hóa cấp bậc có Cronbach Alpha là 0.678.
Có thể thấy rằng:
- Hệ số Cronbach Alpha đều nằm trong khoảng [0.60;0.95], thang đo có độ tin cậy cao, có sự khác biệt giữa các biến, không xảy ra hiện tượng trùng lắp trong đo lường.
- Các hê số tương quan biến – tổng của thang đo đều lớn hơn hoặc bằng 0.3, về mặt ý nghĩa thống kê, các biến đo lường tương quan chặc chẽ với nhau, các biến đạt yêu cầu, không bị loại bỏ.
Chi tiết kết quả phân tích được trình bày tại phụ lục 5 và bảng 4.3. Bảng 4.3: Kết quả kiểm định Cronbach Alpha
Loại văn hóa Hệ số tin cậy
Hiện tại Mong muốn
Gia đình 0.798 0.755
Sáng tạo 0.693 0.782
Thị trường 0.755 0.615
Cấp bậc 0.662 0.678
Nguồn: Kết quả khảo sát 2013 (n=200)
4.3.Nhận diện và đo lường văn hóa tổ chức tại Sacombank
Dùng kiểm định Paired Samples T-test so sánh các giá trị trung bình của hiện tại và tương lai của từng loại văn hóa, kết quả kiểm định này cho thấy giá trị trung bình của các xu hướng văn hóa tại Sacombank có các mức ý nghĩa Sig. đều < 0.05, có thể kết luận rằng sự chênh lệch này có ý nghĩa thống kế, nghĩa là có sự khác
nhau giữa nhận định văn hóa tổ chức hiện tại và mong muốn của CBNV
Sacombank, dưới đây là bảng tổng kết của kiểm định Paired Samples T-test và mơ hình văn hóa Sacombank được vẽ bằng công cụ OCAI.
Bảng 4.4: Kết quả đo lường của CBNV về văn hóa tổ chức tại Sacombank
Loại văn hóa Hiện tại Mong muốn Chệnh lệch Sig. (2-tailed)
Gia đình 25.1750 31.1167 5.9417 .000
Sáng tạo 21.9042 24.8167 2.9125 .000
Thị trường 25.0375 20.6916 - 4.3459 .000
Cấp bậc 27.8833 23.3750 - 4.5083 .000
Tổng 100 100
Nguồn: Kết quả khảo sát 2013 (n=200)
Hình 4.1: Mơ hình đánh giá của CBNV về văn hóa tổ chức của Sacombank Nhận định văn hóa tổ chức của Sacombank hiện nay Nhận định văn hóa tổ chức của Sacombank hiện nay
Sacombank khơng chỉ thuộc về một loại hình văn hóa nào cả, mà là sự kết hợp của bốn loại hình văn hóa tổ chức. Kết quả đánh giá có thể cho thấy loại hình văn hóa chính của Sacombank là văn hóa cấp bậc. Từ mơ hình đánh giá văn hóa Sacombank của các nhà quản lý và nhân viên, nhìn vào đường đánh giá hiện tại (màu đỏ), văn hóa cấp bậc chi phối 27.8833 điểm trên tổng số 100 điểm, cao nhất so với số điểm của các loại hình văn hóa khác. Định dạng này khơng mấy khác lạ với loại hình cơng ty tài chính như Sacombank, mơi trường làm việc nghiêm túc và có tổ chức, nhân viên có ý thức cao trong việc tuân thủ nguyên tắc và quy trình. Các nhà lãnh đạo tự hào về nên tảng tổ chức và sự phối hợp của doanh nghiệp, tiêu chí thành cơng là phát triển hiệu quả, an tồn bền vững.
Xu hướng văn hóa gia đình chiếm vị trí thứ hai với số điểm tương đối cao: 25.1750 điểm trên tổng số 100 điểm, theo sát là xu hướng văn hóa thị trường với số điểm là 25.0375 trên tổng số 100 điểm. Cuối cùng là xu hướng văn hóa sáng tạo với số điểm chỉ 21.9042 điểm, xu hướng văn hóa này thấp có thể do nhưng quy trình và khn khổ định sẵn, CBNV khó có thể đưa ra những ý kiến sáng tạo cho tổ chức. Có thể thấy xu hướng của các loại hình văn hóa khơng có sự chênh lệch lớn tại Sacombank.
Văn hóa tổ chức mong muốn của CBNV làm việc tại Sacombank
CBNV làm việc tại Sacombank mong muốn văn hóa Sacombank có xu hướng gia đình hơn (31.1167/100 điểm), mong muốn này khá mạnh mẽ vì độ chênh lệch so với hiện tại khá lớn (+ 5.9417 điểm), xu hướng văn hóa tăng ít mạnh mẽ hơn là xu hướng văn hóa sáng tạo (24.8167/100 điểm) với độ chênh lệch so với hiện tại (+ 2.9125 điểm). Tiếp theo là mong muốn giảm áp lực từ văn hóa cấp bậc (chỉ cịn 23.3750/100 điểm; - 4.5083điểm) và giảm xu hướng văn hóa thị trường (chỉ còn 20.6917/100 điểm) mong muốn này cũng khá mạnh mẽ vì độ chênh lệch khá lớn (4.34583 điểm). Sự khác biệt giữa hiện tại và mong muốn của nhân viên bị chi phối của 6 biến được liệt kê để đo lường, tác giả tiếp tục nghiên cứu từng thành phần (từng biến) của Văn hóa tổ chức để tìm lý do của sự chênh lệch này.
Đặc tính nổi bật của tổ chức
Xét riêng về thành phần (biến) đặc tính nổi bật trong tổ chức để tìm ra sự khác biệt giữa hiện tại và mong muốn của CBNV về môi trường làm việc, những đặc điểm nổi bậc của Sacombank
Bảng 4.5: Kết quả đánh giá về đăc tính nổi bật tại Sacombank
Đặc điểm nổi bật Hiện tại Mong muốn Chệnh lệch Sig. (2-tailed)
Gia đình 24.48 31.38 + 6.9 .000
Sáng tạo 21.48 24.20 + 2.72 .001
Thị trường 25.23 21.40 - 3.83 .000
cấp bậc 28.83 23.03 - 5.8 .000
Tổng 100 100
Nguồn: Kết quả khảo sát 2013 (n=200)
Tiếp tục dùng kiểm định Paired Samples T-test để so sánh các giá trị trung bình của hiện tại và tương lai của từng thành phần văn hóa, kết quả kiểm định này cho thấy giá trị trung bình của các xu hướng văn hóa tại Sacombank có các mức ý nghĩa Sig. đều < 0.05, có thể kết luận rằng sự chênh lệch này có ý nghĩa thống kế, nghĩa là có sự khác nhau giữa hiện tại và mong muốn của Sacombank về đặc tính nổi trội của doanh nghiệp.
Hiện tại, Môi trường làm việc của Sacombank có xu hướng của văn hóa cấp bậc (28.83/100 điểm) tức là Sacombank được xem là một nơi có quy trình chặc chẽ với nguyên tắc và kỷ luật cao, điều này thể hiện khá rõ tại Sacombank, vì là một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực tài chính, đối mặt với rất nhiều rủi ro, với mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững, Sacombank cần có một cơ chế quản lý, kiểm soát và hệ thống quản trị đủ mạnh và rõ ràng để đảm bảo tạo nên rạch ròi về chức vụ - quyền hạn, nghĩa vụ - quyền lợi, tạo nên một môi trường tổ chức thực sự được quản lý, kiểm soát bằng hệ thống văn bản lập quy chặt chẽ, minh bạch.
Từ năm 2004, Ông Nguyễn Châu – thành viên sáng lập Sacombank đã đề nghị xây dựng một hệ thống văn bản lập quy cho Sacombank. Hệ thống văn bản lập quy của Sacombank quy định rõ thẩm quyền của các cấp trong tổ chức. Hệ thống văn bản lập quy trở thành mấu chốt đầu tiên cho việc hồn thành mơ hình quản trị, tạo hành lang pháp lý phát huy sức mạnh của công cụ hỗ trợ và bộ máy nhân sự của Sacombank. Bộ văn bản này đã được đánh giá rất cao bởi các cơ quan quản lý nhà nước và được Ngân hàng nhà nước chọn để tham khảo (Sacombank, 2011). Cho đến nay, CBNV dễ dàng truy cập để tìm hiểu tất cả quy trình nghiệp vụ, sản phẩm, mỗi vị trí, cơng việc đều có những quy tắc, quy trình riêng biệt nhằm đảm bảo thống nhất trên tồn hệ thống, đảm bảo tính chuyên nghiệp. Để đảm bảo tính tuân thủ, ban Kiểm toán nội bộ, ban năng suất chất lượng có những chương trình kiểm tra định kỳ, đột suất, cơng khai, bí mật tại các phịng ban nghiệp vụ, Sở giao dịch, Chi nhánh, Phòng giao dịch.
Sau 22 năm thành lập với mạng lưới hoạt động rộng lớn và hoạt động trong một lĩnh vực nhạy cảm, bên cạnh đó quan điểm phát triển an tồn bền vững, nhằm
hạn chế rủi ro, mọi hoạt động của Sacombank đều được quy trình hóa nhằm đảm bảo thống nhất trên tồn hệ thống và hạn chế mọi rủi ro. Mọi thứ đều có quy chuẩn: bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ, quy trình các nghiệp vụ, sản phẩm, tài sản, cơ sở vật chất...cho đến hướng dẫn ban hành văn bản hoặc khai trương năm mới đều có cơng văn quy trình chi phối.
Bên cạnh đó, dù chiếm một tỷ lệ thấp hơn, đứng thứ 2 (25.23/100) nhưng cũng là một đặc điểm khá nổi bậc của Sacombank là xu hướng của loại hình văn hóa thị trường, là nơi đầy ắp những giải thưởng và thành tích, là một mơi trường thi thố tài năng. Mọi người thi đua lẫn nhau khốc liệt để đạt thành tích. Xu hướng văn hóa này biểu hiện tại Sacombank khá rõ, tất cả các chỉ tiêu kinh doanh đều trờ thành những chương trình thi đua đơn vị kinh doanh tốt nhất, bán được nhiều sản phẩm nhất hay lợi nhuận nhiều nhất... các chương trình thi đua dành cho cá nhân xuất sắc, đặc biệt hơn trong năm 2013, Sacombank chính thức triển khai tính lương theo KPI làm cho khơng khí thi đua trở nên sơi nổi, đối với các phịng ban nghiệp vụ là các chương trình như cải cách thủ tục hành chính....
Xếp thứ 3 là xu hướng văn hóa gia đình (24.48/100) và cuối cùng là văn hóa sáng tạo (21.48/100). Bên cạnh các quy định, quy trình, các chương trình thi đua thì các CBNV cũng đánh giá Sacombank cũng là nơi có khơng khí như một gia đình, mọi người chia sẻ quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau. Xu hướng sáng tạo chiếm một tỷ lệ thấp hơn vì đặc tính của ngành nghề kinh doanh, mọi sáng tạo và phá cách đều nằm trong một khuôn khổ cho phép, các sáng kiến không những đảm bảo hiệu quả mà cịn phải tn theo các quy định, quy đình và đảm bảo rủi ro thấp nhất.
Xét về mong muốn của CBNV Sacombank về đặc điểm nổi trội khá đặc biệt vì con số chênh lệch là 6.9 điểm. Có thể thấy, tất cả cán bộ nhân viên đều có xu hướng mong muốn mơi trường văn hóa sẽ giảm những áp lực do quy trình và quy định mang lại (-5.8) thay vào đó là môi trường gần gủi, sẽ chia như một đại gia đình. Bên cạnh đó, các chương trình thi đua dày đặt cũng khiến cho CBNV Sacombank mong muốn giảm bớt áp lực do các chương trình thi đua mang lại (-
3.83) và mong muốn có được một mơi trường làm việc năng động hơn, sáng tạo hơn (2.72).
Người lãnh đạo tổ chức.
Xét riêng thành phần: người lãnh đạo của Sacombank để tìm sự khác biệt giữa hiện tại và mong muốn của CBNV về phong cách lãnh đạo, cách tiếp cận vấn đề của nhà lãnh đạo.
Bảng 4.6: Kết quả đánh giá về người lãnh đạo tại Sacombank
Người lãnh đạo Hiện tại Mong muốn Chệnh lệch Sig. (2-tailed)
Gia đình 23.18 29.48 + 6.3 .000
Sáng tạo 22.38 26.08 + 3.7 .000
Thị trường 27.15 23.05 - 4.1 .000
Cấp bậc 27.30 24.73 - 2.57 .028
Tổng 100 100
Nguồn: Kết quả khảo sát 2013 (n=200)
Các mức ý nghĩa Sig. đều < 0.05, có thể kết luận rằng sự chênh lệch này có ý nghĩa thống kế, nghĩa là có sự khác nhau giữa hiện tại và mong muốn của Sacombank về người lãnh đạo của tổ chức.
Khi được yêu cầu đánh giá về người lãnh đạo của tổ chức thì CBNV Sacombank cho rằng người lãnh đạo của Sacombank có xu hướng cấp bậc (27.30/100) và thị trường (27.15/100), họ là những nhà lãnh đạo ln có mục tiêu và kiểm soát mục tiêu chặc chẽ, làm việc một cách hợp tác, tổ chức điều hành công việc một cách hợp lý.
Với một tỷ lệ thấp hơn, lãnh đạo của Sacombank cũng được nhận xét là người luôn đổi mới, dám nghĩ, dám làm (22.38/100) và là một người định hướng, gần gủi, tạo điều kiên, hỗ trợ với nhân viên (23.18/100).
Khi được hỏi về mong muốn của CBNV về lãnh đạo thì CBNV mong muốn người lãnh đạo trở nên gần gủi hơn, quan tâm đến nhân viên hơn, luôn tạo điều kiện và nâng tầm nhân viên theo xu hướng văn hóa gia đình (+ 6.3), tăng xu hướng văn hóa sáng tạo (+3.7) và giảm bớt khuôn khổ và sự cạnh tranh trong công việc bằng cách giảm xu hướng văn hóa thị trường (-4.1) và xu hướng văn hóa cấp bậc (-2.57).
Quản lý nhân viên trong tổ chức
Xem xét riêng biến quản lý nhân viên trong tổ chức nhằm so sánh sự khác biệt giữa hiện tại và mong muốn của CBNV Sacombank về cách thực quản lý, và làm việc của CBNV tại Sacombank.
Bảng 4.7: Kết quả đánh giá về quản lý nhân viên tại Sacombank
Quản lý nhân viên Hiện tại Mong muốn Chệnh lệch Sig. (2-tailed)
Gia đình 26.63 30.60 + 3.97 .000
Sáng tạo 19.64 26.08 + 6.44 .000
Thị trường 25.80 20.28 - 5.52 .000
Cấp bậc 27.93 23.04 - 4.89 .000
Tổng 100 100
Hình 4.4: Mơ hình đánh giá của CBNV về quản lý nhân viên tại Sacombank Các mức ý nghĩa Sig. đều < 0.05, có thể kết luận rằng sự chênh lệch này có ý