Thành công Hiện tại Mong muốn Chệnh lệch Sig. (2-tailed)
Gia đình 26.43 31.65 5.22 .000
Sáng tạo 22.67 26.20 3.53 .000
Thị trường 24.43 21.15 -3.28 .000
cấp bậc 26.47 21.00 -5.47 .000
Tổng 100 100
Nguồn: Kết quả khảo sát 2013 (n=200)
Hình 4.7: Mơ hình đánh giá của CBNV về tiêu chí thành cơng tại Sacombank Khi xét đến tiêu chí thành cơng thì có một sự cân bằng trong 4 xu hướng văn Khi xét đến tiêu chí thành cơng thì có một sự cân bằng trong 4 xu hướng văn hóa doanh nghiệp. Với châm ngơn cán bộ nhân viên chính là nguồn tài sản vơ giá và toàn hệ thống hoạt động hiệu quả, chủ động, phối hợp nhịp nhàng, Sacombank có tiêu chí thành cơng theo cả hai xu hướng gia đình (26.43/100) và cấp bậc (26.47/100), theo sau là xu hướng của văn hóa thị trường, đối với Sacombank:
thành cơng cũng chính là chiến thắng trên thị trường và dẫn đầu đối thủ(24.43/100). Thành cơng cịn là có các sản phẩm độc đáo, đặc trưng, dẫn đầu và tiên phong trong đổi mới sản phẩm (22.67/100).
Đối với mong muốn của CBNV Sacombank thì cần có một sự đầu tư nhiều hơn để phát triển nguồn nhân lực (+5.22), họ cho rằng, thành cơng chính là cán bộ nhân viên có tình thần làm việc đồng đội, gắn bó lẫn nhau và trung thành với tổ chức, thành cơng cũng chính là tìm ra các SPDV độc đáo và luôn dẫn đầu về đổi mới sản phẩm (+3.53).
Có thể thấy có một sự phù hợp khi xét từng tiêu chí đo lường văn hóa tổ chức, sáu tiêu chí được liệt kê đều có xu hướng văn hóa cấp bậc mạnh mẽ vào thời điểm đo lường, và có mong muốn nghiên về văn hóa gia đình trong tương lai. Không xảy ra hiện tượng mâu thuẫn nhau giữa các biên đo lường. Sự đồng nhất này được Cameron và Quinn (2006) đánh giá cao, vì họ cho rằng sẽ không xảy ra sự mâu thuẫn ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Sự đồng nhất về xu hướng văn hóa sẽ mang lại hiệu quả hoạt động cao hơn.
* Kiểm định sự khác nhau trong nhận định về văn hóa tổ chức theo chức vụ
Tiếp tục dùng kiểm định Independent Samples T-test để so sánh các giá trị trung bình của hiện tại theo nhận định của quản lý và nhân viên của từng xu hướng văn hóa (kết quả kiểm định thể hiện tại phụ lục 7). Dưới đây là bảng tóm tắt kết quả Bảng 4.11: So sánh đánh giá văn hóa hiện tại của nhân viên và lãnh đạo
Loại văn hóa Nhân viên Lãnh đạo Chênh lệch Sig.
Gia đình 24.7768 27.2656 2.4888 .001
Sáng tạo 22.0536 21.1198 -0.9338 .029
Thị trường 25.3323 23.4896 -1.8427 .012
cấp bậc 27.8373 28.1250 0.2877 .874
Tổng 100 100
Các giá trị sig.trong kiểm định của văn hóa gia đình, văn hóa sáng tạo và văn hóa thị trường có giá trị <0.05, vì vậy có thể thấy có sự khác biệt đáng kể trong nhận diện văn hóa hiện tại của nhân viên và quản lý về các xu hướng văn hóa nêu trên.
Riêng giá trị Sig.của văn hóa cấp bậc có giá trị >= 0.05 nên có thể kết luận khơng có sự khác biệt đáng kể khi đo lường văn hóa cấp bậc tại Sacombank của nhân viên và quản lý.
Có thể thấy, nhận đình về văn hóa doanh nghiệp của các nhà quản lý và nhân viên khơng có sự chênh lệch lớn. Phần chệnh lệch lớn nhất là xu hướng văn hóa gia đình, các nhà quản lý cho rằng, mơi trường văn hóa hiện nay của Sacombank đã gần gủi như xu hướng văn hóa gia đình, nhưng theo nhận định của nhân viên thì họ cho rằng hiện nay vẫn chưa thật sự gần gủi lắm.
Dùng cơng cụ OCAI để so sánh định dạng văn hóa Sacombank ở hiện tại của nhân viên và lãnh đạo trên cùng một đồ thị
* Kiểm định sự khác nhau trong mong muốn về văn hóa tổ chức theo chức vụ
Tiếp tục dùng kiểm định Independent Samples T-test để so sánh các giá trị trung bình của mong muốn của quản lý và nhân viên của từng xu hướng văn hóa Bảng 4.12: So sánh đánh giá văn hóa mong muốn của nhân viên và lãnh đạo
Loại văn hóa Nhân viên Lãnh đạo Chênh lệch Sig.
Gia đình 31.2450 30.4427 -0.8023 .010
Sáng tạo 24.4196 26.9010 2.4814 .005
Thị trường 20.7094 20.5990 -0.1104 .252
cấp bậc 23.6260 22.0573 -1.5687 .311
Tổng 100 100
Nguồn: Kết quả khảo sát 2013 (n=200)
Các giá trị sig.trong kiểm định của văn hóa gia đình, văn hóa sáng tạo có giá trị <0.05, vì vậy có thể thấy có sự khác biệt đáng kể trong nhận diện văn hóa mong muốn của nhân viên và quản lý về các xu hướng văn hóa nêu trên.
Riêng giá trị Sig.của văn hóa cấp bậc, và căn hóa thị trường có giá trị >= 0.05 nên có thể kết luận khơng có sự khác biệt đáng kể khi đo lường mong muốn về văn hóa cấp bậc và văn hóa thị trường tại Sacombank của nhân viên và các nhà quản lý.
Cả lãnh đạo và nhân viên Sacombank đều mong muốn thay đổi văn hóa Sacombank theo xu hướng thiên về gia đình. Tuy nhiên, mức độ mong muốn khác nha, CBNV thì mong muốn xu hướng gia đình ngày càng mạnh mẽ, người lãnh đạo gần gủi, hỗ trợ nhân viên, khơng khi vui vẻ, chia sẻ, tình cảm, có sự quan tâm đến phát triển con người hơn, mức độ mong muốn này nhiều hơn so với lãnh đạo là - 0.8023 điểm.
Xu hướng văn hóa sáng tạo đề được CBNV và lãnh đạo kỳ vọng gia tăng, tuy nhiên về mức độ thì Các nhà quản lý mong muốn văn hóa sáng tạo ngày càng mạnh mẽ hơn, tạo điều kiên cho sự chủ động, sáng tạo của CBNV nhiều hơn, mức
độ mong muốn này mạnh hơn so với CBNV là 2.4814. Tuy nhiên sự thay đổi hướng tới loại văn hóa sáng tạo đối với lĩnh vực tài chính cần có thời gian.
So sánh định dạng văn hóa Sacombank theo như mong muốn của nhân viên và lãnh đạo trên cùng một đồ thị:
Hình 4.9: Mơ hình văn hóa Sacombank theo mong muốn của nhân viên và quản lý
* Kiểm định sự khác nhau trong nhận định về văn hóa tổ chức theo giới tính
Bảng 4.13: Đánh giá văn hóa tổ chức hiện tại theo giới tính
Loại văn hóa Nam Nữ Chênh lệch Sig.
Gia đình 25.0676 25.3090 0.2414 .683
Sáng tạo 22.4324 21.2453 -1.1871 .494
Thị trường 25.2628 24.7566 -0.5062 .693
cấp bậc 27.2372 28.6891 1.4519 .576
Tổng 100 100
Các giá trị sig.trong kiểm định có giá trị >= 0.05, nên ta kết luận chưa có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình nhận định hiền tại về các xu hướng văn hóa tổ chức giữa hai giới tính.
* Kiểm định sự khác nhau trong nhận định về văn hóa tổ chức theo giới tính
Bảng 4.13: Đánh giá văn hóa tổ chức mong muốn theo giới tính
Loại văn hóa Nam Nữ Chênh lệch Sig.
Gia đình 25.0676 25.3090 0.2414 .292
Sáng tạo 22.4324 21.2453 -1.1871 .064
Thị trường 25.2628 24.7566 -0.5062 .215
cấp bậc 27.2372 28.6891 1.4519 .262
Tổng 100 100
Nguồn: Kết quả khảo sát 2013 (n=200)
Các giá trị sig.trong kiểm định có giá trị >= 0.05, nên ta kết luận chưa có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình mong muốn về các xu hướng văn hóa tổ chức giữa hai giới tính.
Việc đánh giá văn hóa cho Sacombank ở trên đã cho ta một cái nhìn tổng qt về hướng hình thành văn hóa ở hiện tại và định hướng văn hóa tương lai của ngân hàng, trên cơ sở đó kết hợp với tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược của ngân hàng, ta xây dựng văn hóa cho Ngân hàng. Có thể nói văn hóa tổ chức là phần hồn của một tổ chức, bởi vì chính nó ảnh hưởng, thậm chí chi phối, các hoạt động sản xuất, quyết định kinh doanh, các mối quan hệ bên trong và bên ngồi tổ chức. Nó là kết quả của một quá trình xây dựng nhiều năm với sự hưởng ứng, thực thi của mọi thành viên, vậy nên việc xác định một văn hóa tổ chức phù hợp với tầm nhìn, chiến lược là hết sức cần thiết mà quan trọng hơn nữa là việc xây dựng văn hóa đó_chính là nội lực mạnh mẽ cho một Ngân hàng trong điều kiện cạnh tranh ngày nay.
Tóm tắt
Chương 4 đã trình bày kết quả của nghiên cứu. Sau khi nhận được kết quả khảo sát và làm sạch dữ liệu, tác giả thực hiện thống kê mô tả các thông tin về đối tượng khảo sát. Bằng cách sử dụng cơng cụ Cronbach Alpha của chương trình phần
mềm SPSS 20.0 để đánh giá độ tin cậy thang đo. Kết quả này cho thấy tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu về độ tin cậy.
Sử dụng công cụ OCAI và các phương pháp phân tích dữ liệu như kiểm định Paired Samples T-test, Independent Samples T-test, tác giả đã nhận diện và đo lường văn hóa tổ chức tại Sacombank tại thời điểm hiện tại và mong muốn trong tương lai bằng cách phân loại tổ chức theo 4 xu hướng (4 loại hình văn hóa) dựa vào 6 đặc tính nổi bậc của tổ chức
Nghiên cứu cho thấy có khác nhau có ý nghĩa giữa nhận định văn hóa tổ chức hiện tại và mong muốn của CBNV Sacombank, Sacombank không chỉ thuộc về một loại hình văn hóa nào cả, mà là sự kết hợp của bốn loại hình văn hóa tổ chức. Kết quả đánh giá văn hóa hiện nay của Sacombank cho thấy văn hóa cấp bậc chi phối lớn nhất, sau đó là văn hóa gia đình, văn hóa thị trường, cuối cùng là xu hướng văn hóa sáng tạo. Khơng có sự chênh lệch lớn giữa các xu hướng văn hóa tại Sacombank. Khi xét đến mong muốn của CBNV về văn hóa tổ chức thì kết quả như sau: xu hướng gia đình, tiếp theo là hóa sáng tạo, văn hóa cấp bậc, văn hóa thị trường. Sự khác biệt giữa hiện tại và mong muốn của nhân viên bị chi phối của 6 biến được liệt kê để đo lường, tác giả tiếp tục nghiên cứu từng thành phần (từng biến) của Văn hóa tổ chức để tìm lý do của sự khác biệt. Có một sự phù hợp và đồng nhất về các xu hướng văn hóa tổ chức giữa các đặc tính của tổ chức cả trong hiện tại và mong muốn trong tương lai.
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Chương 4 đã thực hiện phân tích chi tiết về các kết quả nghiên cứu và thảo luận kết quả nghiên cứu. Trong chương này, đề tài sẽ trình bày hai nội dung chính: thứ nhất là tóm tắt những kết quả chính và trình bày ý nghĩa thực tiễn đạt được của nghiên cứu từ đó nêu ra những hàm ý chính sách từ kết quả nghiên cứu và thứ hai là các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.
5.1.Ý nghĩa và kết luận
Văn hóa tổ chức được xem như một yếu tố quan trọng để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức. Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến lịng trung thành, sự cam kết và thõa mãn trong công việc của nhân viên trong tổ chức. Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, văn hóa tổ chức chính là một công cụ tạo sự cân bằng và ổn định trong nội bộ, giúp tổ chức đối đầu với các thách thức từ bên ngồi. Văn hóa tổ chức ngày càng được quan tâm và nhấn mạnh vì nó tạo ra sự ổn định bằng việc gắn kết tổ chức với nhau, Do đó, có thể thấy đánh giá, đo lường văn hóa tổ chức ngày càng quan trọng cả khi tổ chức muốn thay đổi hay duy trì ổn định khi đối mặt với mơi trường bên ngồi.
Bên cạnh đó, có thể thấy nhu cầu đo lường và quản lý văn hóa tổ chức ngày càng phát triển vì những lý do như: nhu cầu hợp nhất văn hóa sau mua lại, sáp nhập từ những tổ chức khác nhau, tái cơ cấu, tinh giảm biên chế; hoặc do sự phát triển ngày càng phức tạp, khó dự đốn của mơi trường bên ngoài, lĩnh vực hoạt động, tổ chức sẽ có sự điều chỉnh văn hóa theo thời gian để họ có thể thích ứng và đối phó với những thách thức và những thay đổi trong mơi trường.
Nghiên cứu là một cơ sở khách quan để giúp ban lãnh đạo Sacombank nhận diện, đo lường văn hóa Sacombank hiện tại, nhận diện và đo lường mong muốn của CBNV, xác định khoảng cách giữa định hướng chiến lược của ban lãnh đạo và mong muốn của CBNV về văn hóa doanh nghiệp từ đó có sự phù hợp trong chiến lược của ban lãnh đạoBằng cách khảo sát CBNV cơng tác tại các Phịng giao dịch/Chi nhánh, phòng/ban Nghiệp vụ hội sở.
Bằng cách sử dụng công cụ OCAI – một cơng cụ đo lường văn hóa tổ chức được Cameron và Quinn (2006) phát triển từ hai thành phần linh hoạt - ổn định và hướng nội - hướng ngoại của khung giá trị cạnh tranh của Quinn và Rohrbaugh (1983). Công cụ đo OCAI đo lường văn hóa tổ chức tại thời điểm hiện tại và mong muốn trong tương lai bằng cách phân loại tổ chức theo 4 xu hướng (4 loại hình văn hóa) dựa vào 6 đặc tính nổi bậc của tổ chức: Đặc tính nổi bật của tổ chức; Người lãnh đạo tổ chức; Nhân viên trong tổ chức; Đặc điểm gắn kết trong tổ chức; Chiến lược trọng tâm của tổ chức; Tiêu chí thành cơng của tổ chức.
Nghiên cứu cho thấy có khác nhau có ý nghĩa giữa nhận định văn hóa tổ chức hiện tại và mong muốn của CBNV Sacombank, Sacombank không chỉ thuộc về một loại hình văn hóa nào cả, mà là sự kết hợp của bốn loại hình văn hóa tổ chức. Kết quả đánh giá văn hóa hiện nay của Sacombank cho thấy văn hóa cấp bậc chi phối lớn nhất (27.8833 điểm), sau đó là văn hóa gia đình (25.1750 điểm), văn hóa thị trường (25.0375 điểm), cuối cùng là xu hướng văn hóa sáng tạo (21.9042 điểm). Khơng có sự chênh lệch lớn giữa các xu hương văn hóa tại Sacombank. Khi xét đến mong muốn của CBNV về văn hóa tổ chức thì kết quả như sau: xu hướng gia đình (31.1167 điểm), mong muốn này khá mạnh mẽ vì độ chênh lệch so với hiện tại khá lớn (+ 5.9417 điểm), tiếp theo là hóa sáng tạo (24.8167 điểm) văn hóa cấp bậc (chỉ cịn 23.3750) văn hóa thị trường (chỉ cịn 20.6917). Sự khác biệt giữa hiện tại và mong muốn của nhân viên bị chi phối của 6 biến được liệt kê để đo lường, tác giả tiếp tục nghiên cứu từng thành phần (từng biến) của Văn hóa tổ chức để tìm lý do của sự chênh lệch.
- Đặc tính nổi bật của tổ chức: có sự khác nhau giữa hiện tại và mong muốn của Sacombank về đặc tính nổi trội của doanh nghiệp. Hiện tại, mơi trường làm việc của Sacombank chi phối mạnh mẽ bởi văn hóa cấp bậc. Tuy nhiên, CBNV nhân viên đều có mong muốn mơi trường văn hóa sẽ giảm những áp lực do quy trình và quy định mang lại thay vào đó là mơi trường gần gủi, sẽ chia như một đại gia đình.
- Người lãnh đạo tổ chức: khi được yêu cầu đánh giá về người lãnh đạo của tổ chức thì CBNV Sacombank cho rằng người lãnh đạo của Sacombank có xu hướng cấp bậc và thị trường CBNV mong muốn người lãnh đạo trở nên gần gủi hơn, quan tâm đến nhân viên hơn, luôn tạo điều kiện và nâng tầm nhân viên theo xu hướng văn hóa gia đình.
- Quản lý nhân viên trong tổ chức: quản lý nhân viên tại Sacombank có xu hướng cấp bậc (27.93/100), đó là kiểu quản lý bằng sự an tâm về công việc ổn định, lâu dài, mỗi CBNV nắm rõ quy trình, quy định và ln đề cao tôn ti trật tự trong các mối quan hệ. xu hướng gia đình nhiều hơn 3tức là làm việc theo kiểu tin tưởng, gắn bó với nhau hơn.
- Đặc điểm gắn kết trong tổ chức: chất keo gắn kết giữa mọi người với nhau tại Sacombank theo xu hướng cấp bậc là mạnh mẽ nhất, có thể thấy CBNV Sacombank đặc biệt mong muốn chất keo gắn kết mọi người trong tổ chức chính là tình cảm gắn bó, trung thành theo như loại hình văn hóa gia đình. Chiến lược của Sacombank hiện tại được cho là tập trung vào sự phát triển hiệu quả, ổn định