2.1.4.1. Thống kê về số lượng lao động.
Bảng 2.2-Thống kê lao động theo bộ phận của Cơng ty.
STT Bộ phận Số lượng (người) Tỷ lệ I Ban Giám đốc 2 1,79 1 Ban Giám đốc 2 1,79 II Các phịng ban chức năng 23 20,54 2 Phịng kế tốn 5 4,46 3 Phịng kinh doanh 13 11,61 4 Phịng kỹ thuật 5 4,46 III Các bộ phận sản xuất 87 77,68
5 Nhà máy sản xuất nước đá cây Hịa An 11 9,82
6 Cửa hàng xăng dầu Đơng tác 4 3,57
7 Trạm thu mua Phường 6 21 18,75
8 Nhà máy chế biến thủy sản Hịa An 44 39,29
9 Chi nhánh TP.HCM 7 6,25
TC 112 100
Hiện tại Cơng ty cĩ 112 lao động được bố trí ở các bộ phận thể hiện ở bảng 2.3. Bộ phận Phịng ban chức năng chiếm 20,54%, nếu trừ 7 tài xế xe tải và xe lạnh định biên ở Phịng kinh doanh thì tỷ lệ này là 14,29% là tương đối thấp so với các doanh nghiệp ở Việt Nam. Các bộ phận sản xuất chiếm 77,68%.
2.1.4.2.Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo.
Bảng 2.3-Cơ cấu theo trình độ nguồn nhân lực của Cơng ty.
Trình độ Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Đại học 20 18
Cao đẵng 17 15
Trung cấp 23 21
Cơng nhân kỹ thuật 27 24
Lao động phổ thơng 25 22
Tổng cộng 112 100
Nguồn: Nội bộ- Phịng kế tốn Cơng ty TNHH XNK Vinh Sâm (03/2014)
Cơ cấu lao động phân theo trình độ đào tạo của Cơng ty năm 2013 được thể hiện qua bảng 2.3, cụ thể lao động là lao động phổ thơng chưa qua trường lớp đào tạo, chỉ được đào tạo tại chổ gắn với cơng việc đang làm là 22% là ở mức vừa phải, các cán bộ đại học chiếm tỷ lệ 18%, cao đẵng 15%, trung cấp 21%, cơng nhân kỹ thuật là 24%. Phản ảnh trình độ chuyên mơn nghiệp vụ ở mức chấp nhận được, đủ năng lực thực hiện các hoạt động tác nghiệp hàng ngày.
Tuy nhiên do chủ doanh nghiệp: Giám đốc Cơng ty chỉ học tại chức quản trị kinh doanh, trưởng thành từ đại lý thủy sản xây dựng doanh nghiệp, chưa cĩ kinh nghiệm tổ chức hệ thống quản lý, chưa tập hợp đội ngũ tham mưu tốt, nên hoạt động điều hành cịn nhiều bất cập, chưa phát huy hết ưu thế lĩnh vực cơng ty đang kinh doanh, nhiều lúc ơm đồm và quá tải cơng việc; Phĩ Giám đốc trình độ chuyên mơn là tài xế, lại khơng chú tâm vào cơng việc, chỉ phụ giúp được Giám đốc một số cơng việc thơng thường, khơng thể hiện được vai trị hiện cĩ. Trình độ cán bộ, nhân viên tuy chấp nhận được nhưng thiếu đào tạo bổ sung, thiếu các cán bộ chủ chốt đủ năng lực hoạch định, tham mưu hoặc giải quyết các tình huống kinh doanh phức tạp, nên dễ dẫn đến trì trệ, tổn thất khơng đáng cĩ.
2.1.4.3.Cơ cấu lao động theo giới tính
Người lao động đang làm việc ở cơng ty cĩ số lượng nam nhiều hơn nữ: Nam là 81 người chiếm 72%, Nữ: 31 người chiếm 28%. Đây là đặc thù hơi khác các doanh nghiệp chế biến thủy sản khác là lao động nữ cĩ số lượng áp đảo lao động nam, bởi vì đây là doanh nghiệp chủ yếu chế biến cá ngừ đại dương, cá cờ, cá kiếm nên nhiều khâu cần lao động nam. Ngồi cán bộ văn phịng khơng phân biệt nam nữ, chủ doanh nghiệp bố trí chủ yếu lao động nam ở Trạm thu mua Phường 6, nhà máy nước đá Hịa An và chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh. Riêng nhà máy chế biến Thủy sản Hịa An nữ: 25 người chiếm 57%, nam 19 người chiếm 43% thì tỷ lệ khơng nhiều hơn nam là mấy. Nhìn chung Cơng ty tuyển dụng và bố trí cơng việc phù hợp đặc thù về giới tính.
2.1.4.4.Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.4-Cơ cấu theo độ tuổi nguồn nhân lực Cơng ty năm 2013.
Độ tuổi Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Dưới 25 tuổi 8 7
Từ 25 đến 34 tuổi 79 71
Từ 35 đến 44 tuổi 19 17
Từ 45 tuổi trở lên 6 5
Tổng Cộng 112 100
Nguồn: Nội bộ- Phịng kế tốn Cơng ty TNHH XNK Vinh Sâm (03/2014)
Qua bảng 2.4 ta thấy tỷ trọng tuổi 34 trở xuống chiếm 78% lực lượng lao động, trong đĩ độ tuổi từ 25 đến 34 chiếm tỷ trọng cao: 71%, đây là một lợi thế của cơng ty ở giai đoạn trẻ, sung mãn và cĩ độ chín chắn nhất định thích ứng nhanh với sự thay đổi và áp lực cơng việc, khả năng nâng cao trình độ tốt nếu được đầu tư phù hợp. Do đĩ, Cơng ty cần cĩ chính sách đào tạo và thăng tiến tốt, nhằm động viên tinh thần và phát triển nâng cao trình độ cho lực lượng lao động cơng ty. Cịn độ tuổi 35 trở lên chiếm 22% chủ yếu là các cấp quản lý chủ chốt. Nhìn chung, cơ cấu lao động theo độ tuổi của cơng ty là tương đối hợp lý.
2.1.4.5.Cơ cấu lao động theo thâm niên cơng tác
Qua bảng 2.5 ta thấy cơ cấu nhân lực theo thâm niên của Cơng ty từ 5 năm trở lên chiếm 68% chủ yếu là lực lượng lao động từ doanh nghiệp tư nhân cũ giữ lại
và tuyển bổ sung cho giai đoạn hình thành nhà máy chế biến, lực lượng cán bộ chủ chốt nằm trong số đối tượng này. Đội ngũ này cĩ thuận lợi là quen việc, đáp ứng nhanh việc điều động triển khai cơng việc của Ban Giám đốc Cơng ty. Tuy nhiên cơng ty chưa quan tâm và chưa tuyển dụng được đội ngũ quản lý trung gian cĩ khả năng hoạch định, xây dựng hệ thống quản lý hiệu quả, cũng như tham mưu các phương án kinh doanh tốt và cơng tác đào tạo, phát triển CBNV chưa được chú trọng nên kết quả sản xuất kinh doanh chưa tốt.
Lực lượng lao động làm việc dưới 5 năm chiếm 32% chủ yếu là đối tượng nhân viên tuyển bổ sung trong q trình phát triển và một số ít là thay thế cho nhân viên nghĩ việc và được kèm cặp hướng dẫn trong cơng việc của những người đi trước nên mau chĩng nắm bắt được cơng việc được giao.
Bảng 2.5- Phân tích cơ cấu lao động theo thâm niên cơng tác.
Chỉ tiêu Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Dưới 5 năm 36 32
Từ 5 năm đến 8 năm 58 52
Trên 8 năm 18 16
Tổng số lao động 112 100
Nguồn: Nội bộ- Phịng kế tốn Cơng ty TNHH XNK Vinh Sâm (03/2014) 2.1.4.6.Đánh giá chung về cơ cấu nguồn nhân lực
Đội ngũ cán bộ quản lý trong cơng ty phần lớn là từ doanh nghiệp tư nhân cũ giữ lại, trong quá trình chuyển sang cơng ty và xây dựng nhà máy chế biến cĩ tuyển bổ sung thêm các vị trí cịn khuyết, về chuyên mơn tuy đã được đào tạo đúng, nhưng kinh nghiệm và năng lực chưa tương xứng ở mơ hình mới. Ban Giám đốc cơng ty (chủ doanh nghiệp) thiếu kiến thức chuyên mơn và kinh nghiệm tổ chức hệ thống mơ hình cơng ty nên cịn ơm đồm, quá tải cơng việc, khơng tận dụng được sự tham mưu của các cấp quản lý trung gian, việc điều hành cịn mang tính sự vụ, khơng cĩ hệ thống.
Đại đa số nhân viên cơng ty cĩ thâm niên làm việc từ 5 năm trở lên và số cán bộ chủ chốt cũng nằm trong số này, điều này thuận lợi cho việc điều hành của Ban Giám đốc vì nhân viên quen thuộc với cơng việc. Tuy nhiên các cán bộ quản trị cấp trung gian thời cịn doanh nghiệp tư nhân và số mới tuyển trong giai đoạn này chưa
cĩ điều kiện học hỏi, cọ xát trong mơi trường lớn hơn, và chưa được cơng ty quan tâm đào tạo và phát triển năng lực phù hợp, nên xảy ra nhiều bất cập khi quy mơ Cơng ty phát triển và cịn thụ động trong thực thi nhiệm vụ, chưa cĩ tích cực chủ động trong cơng tác tham mưu.
Phần lớn nhân lực của cơng ty cĩ trình độ chuyên mơn phù hợp với cơng việc, trình độ chuyên mơn của cán bộ nhân viên cơng ty là chấp nhận được. Việc quan trọng là xây dựng và hồn thiện hệ thống quản lý và bộ máy quản lý, chú trọng đào tạo bổ sung kiến thức gắn với cơng việc cụ thể và phát triển nghề nghiệp, cùng với việc hồn thiện các địn bẩy về lương, thưởng,… sẽ tạo ra chuyển biến tích cực.
Độ tuổi của người lao động trong Cơng ty chủ yếu là từ 25 đến 34 tuổi là độ tuổi chín chắn, sung mãn nhất, thuận lợi cho việc thực thi cơng việc của cơng ty và nếu cĩ hướng đạo tạo tốt sẽ là nguồn bổ sung cán bộ quản lý cĩ chất lượng của Cơng ty.
2.2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty
Trong khuơn khổ luận văn này, tác giả sẽ phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm dựa trên cơ sở lý thuyết về ba nhĩm chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực đã nêu ở chương 1, số liệu thứ cấp về hoạt động sản xuất kinh doanh, số liệu quản lý nguồn nhân lực, kết hợp với thống kê nghiên cứu mơ tả bằng cách tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại cơng ty dưới dạng bảng câu hỏi, dựa kết quả khảo sát để nhận định, đánh giá, tham khảo ý kiến chuyên gia và đưa ra các giải pháp khả thi nhất phù hợp với thực tiển của đơn vị để hồn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm ở chương 3.
2.2.1. Giới thiệu thiết kế nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu, thu thập dữ liệu và chọn mẫu
Để nhận định, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm, tác giả sử dụng phương pháp như sau:
Thứ nhất, nghiên cứu lý thuyết quản trị nguồn nhân lực.
Thứ hai, thu thập số liệu thứ cấp từ các báo cáo, thống kê hoạt động sản xuất kinh doanh tại cơng ty từ các cán bộ Phịng, Ban, phân tích số liệu thứ cấp.
Thứ ba, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực tiếp 17 cán bộ quản lý của Cơng ty ( bao gồm các Trưởng bộ phận trực thuộc Cơng ty, các tổ trưởng và trưởng ca ) những hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực. Sau đĩ các thơng tin này được chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty.
Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng, được chia thành từng nhĩm tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu trong bảng. Cĩ 5 mức đánh giá sự đồng ý từ mức độ “ Hồn tồn khơng đồng ý “ đến mức độ “ Hồn tồn đồng ý”. Kích thước mẫu là tồn bộ 112 cán bộ, nhân viên cơng ty, sau khi loại bỏ các bảng khơng hợp lệ, tác giả đã sử dụng 110 bảng khảo sát để phân tích.
Nội dụng khảo sát gồm: Khảo sát 31 tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của cơng ty, được thể hiện trong bảng khảo sát (Phụ lục 4), 31 tiêu chí này được chia thành 7 nhĩm trong 3 nhĩm chức năng quản trị nguồn nhân lực như sau:
Đối với nhĩm chức năng thu hút nguồn nhân lực, cĩ: Nhĩm 1: Phân cơng cơng việc, gồm 4 tiêu chí từ 1-4; Nhĩm 2: Điều kiện, cơ hội thăng tiến, gồm 4 tiêu chí từ 5-8.
Đối với nhĩm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực, cĩ: Nhĩm 3: Cơng tác đào tạo, gồm 4 tiêu chí từ 9-12.
Đối với nhĩm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực, cĩ: Nhĩm 4: Đánh giá thành tích, gồm 4 tiêu chí từ 13-16; Nhĩm 5: Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ, gồm 5 tiêu chí từ 17-21; Nhĩm 6: Áp lực cơng việc, mơi trường và ATLĐ, gồm 5 tiêu chí từ 22-25; Nhĩm 7: Lãnh đạo và đồng nghiệp, gồm 6 tiêu chí từ 26- 31.
Các tiêu chí trong bảng khảo sát tập trung vào bản chất cơng việc, cơ hội đào tạo, phát triển năng lực cá nhân, tiền lương, thưởng, chính sách đãi ngộ, mối quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp,… do đây liên quan đến những chức năng ảnh hưởng trực
tiếp đến người lao động. Sau khi tham khảo ý kiến các trưởng bộ phận trong cơng ty tác giả khơng đề cập đến việc khảo sát chức năng hoạch định, tuyển dụng nguồn nhân lực ở người lao động, vì khi khảo sát các chức năng này địi hỏi người trả lời phải cĩ tầm nhìn bao quát tồn bộ hoạt động của cơng ty.
Thứ tư, sau khi khảo sát tồn bộ 112 cán bộ, nhân viên cơng ty, tác giả đã thu
được 110 phiếu trả lời hợp lệ. Kết quả khảo sát sẽ được trình bày chi tiết trong từng nhĩm tiêu chí.
Các nhĩm tiêu chí này được kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách tính hệ số Cronbach’s Alpha (α ) theo cơng thức sau:
N. ρ
α =
[1+ ρ.(N-1)] Trong đĩ:
- ρ: Hệ số tương quan trung bình giữa các tiêu chí. - N: Số tiêu chí.
Tiêu chuẩn để chọn các biến là hệ số tin cậy Cronbach Alpha (α ) >0,6. Hệ số tương quan biến – tổng ( Cerrected Item- Total Correlation) > 0,3.
Kết quả Khảo sát:
Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha của các thang đo ta thấy tất cả hệ số tin cậy Cronbach Alpha (α ) > 0,6. Các hệ số tương quan biến tổng đều > 0,3. Vì vậy các biến này được chấp nhận đưa vào phân tích.
Kết quả phân tích nghiên cứu chủ yếu là các thống kê mơ tả dựa trên các tiêu chí trong từng nhĩm đã nêu ở trên, tác giả sẽ trình bày kết quả cụ thể theo từng nhĩm chức năng quản trị nguồn nhân lực thực tế tại cơng ty ở các mục tiếp theo của chương 2.
Kết quả kiểm định thang đo và phân tích mơ tả được trình bày ở phụ lục 5 và phụ lục 06.
Thứ năm, dựa trên thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực, tác giả tham khảo ý kiến của các trưởng bộ phận, đề xuất các giải pháp hồn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của cơng ty.
2.2.2. Thực trạng thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Như đã nêu ở chương 1, chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm một số hoạt động quan trọng thường được các doanh nghiệp sử dụng như: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, bố trí và đề bạt nhân viên, phân tích cơng việc.
2.2.2.1.Thực trạng cơng tác hoạch định nguồn nhân lực.
Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực rất quan trọng, nĩ giúp cơng ty xác định được số lượng cần tuyển, khối lượng cơng việc tại một thời điểm nhất định, đưa ra chính sách và thực hiện chương trình quản trị nguồn nhân lực, từ đĩ giúp cho cơng ty cĩ được lực lượng lao động đáp ứng được cơng việc, đúng thời điểm và kịp thời ứng phĩ với những thay đổi của thị trường lao động.
Tuy nhiên qua khảo sát tại cơng ty, Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được Cơng ty quan tâm thực hiện, cơng tác quản trị nguồn nhân lực cơng ty do một nhân viên kế tốn tiền lương ở Phịng kế tốn kiêm nhiệm với nhiệm vụ đơn giản là soạn thảo và quản lý hợp đồng lao động, cập nhật và thống kê nhân sự, tính tốn lương thời gian theo ngày cơng của cơng nhân viên.
Các cơng việc như phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, phân tích nhu cầu khả năng đáp ứng lao động, lập và đưa ra chính sách, kế hoạch thực hiện các cơng tác về quản trị nguồn nhân lực là hồn tồn chưa được thực hiên. Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực của cơng ty hiện nay chưa cĩ việc dự báo nguồn nhân lực theo sự phát triển của cơng ty trong dài hạn cũng như ngắn hạn. Theo đĩ mỗi bộ phận khi cảm thấy thiếu nhân lực gặp trực tiếp Giám đốc trình bày để xin tuyển dụng hoặc Giám đốc khi cĩ dự tính tăng khối lượng kinh doanh sẽ tự quyết định số lượng tuyển dụng, loại chuyên mơn, kinh nghiệm làm việc.
Nhận xét: Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được Cơng ty quan tâm