cạnh tranh tại các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam
3.3.1Cần xây dựng mục tiêu, chiến lược, quy trình cụ thể cho hoạt động sáp nhập và mua lại
Đứng trên góc độ nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP thông qua hoạt động M&A, nếu chỉ dừng lại ở hoạt động M&A để tăng quy mơ vốn mà khơng có chiến
lược và định hướng kinh doanh cụ thể thì hoạt động M&A sẽ không mang lại nhiều chuyển biến tích cực trong hoạt động của ngân hàng. Do đó, các NHTMCP khi đưa ra mục tiêu chiến lược kinh doanh thông qua hoạt động M&A cần phải xây dựng lộ trình thực hiện chẳng hạn như phát triển sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng thương hiệu, thiết lập hệ thống quản trị rủi ro theo thông lệ quốc tế,…Các NHTMCP cần chú ý các vấn đề trong quá trình thực hiện như sau:
- Cần xây dựng chiến lược M&A một cách thận trọng, hiệu quả và có tính khả thi cao. Để thực hiện vấn đề này, các NHTMCP cần nghiêm túc và xem xét một cách thận trọng những điểm mạnh, điểm yếu để phát huy và có hướng khắc phục hiệu quả nhất. Các NHTMCP nên lựa chọn các đơn vị tư vấn có uy tín để xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh hiệu quả nhất.
- Mặt khác, M&A không tránh khỏi những vấn đề liên quan về thuế, phân chia lợi nhuận, chuyển đổi tài sản, giải quyết lao động dư thừa, mơi trường văn hóa,…Do đó, trước khi thực hiện M&A các NHTMCP cần thuê các đơn vị tư vấn có kinh nghiệm về M&A để tiến trình được diễn ra một cách có hiệu quả và nhanh chóng.
- Xây dựng kế hoạch hậu M&A: Các hoạt động M&A chỉ thật sự thành công khi những vấn đề phát sinh trong thời kỳ hậu M&A được giải quyết thành cơng. Vì vậy, các NHTMCP cần có chiến lược và kế hoạch cụ thể để giải quyết các vấn đề phát sinh thời kỳ hậu M&A như chính sách đãi ngộ, nhân sự, xây dựng hành động cụ thể để phát huy cơ sở dữ liệu khách hàng và tạo niềm tin với khách hàng,…
3.3.2 ựa chọn thời điểm giao dịch sáp nhập, mua lại và minh bạch thông tin
M&A hiện đang là xu thế chung trên thế giới trong tất cả các lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực tài chính – ngân hàng. Các NHTM Việt Nam cần có thái độ tích cực và chủ động tham gia vào xu hướng này, cần có quan điểm tích cực, xem hoạt động M&A giữa các ngân hàng với các ngân hàng và các doanh nghiệp phi ngân hàng trong và ngoài nước là một tất yếu, khách quan, nên được nghiên cứu, sử dụng phù hợp với chiến lược phát triển và kinh doanh của từng ngân hàng.
Với các NHTM Việt Nam đã có thương hiệu, có thị phần vững chắc, đương nhiên sẽ có tính chủ động cao trong việc tìm kiếm con đường đi của riêng mình. Việc các đối tác chiến lược nước ngồi nắm giữ tới 10% - 15%, hoặc 20% cổ phần chưa thể có đủ sức chi phối hồn tồn đối với các hoạt động của ngân hàng. Các đối tác sẽ mang lại cho ngân hàng những giá trị mới về quản trị tài chính, quản trị rủi ro, những kinh
nghiệm và kỹ năng quốc tế - vốn là điểm yếu và rất cần thiết với các NHTM Việt Nam trong quá trình hội nhập.
Đối với các NHTM nhỏ, M&A là giải pháp nên được xem xét một cách cận trọng khi việc tạo dựng uy tín và chiếm giữ thị phần thời gian ngắn một cách độc lập là rất khó khăn. Việc tăng vốn điều lệ đồng nghĩa phải gắn liền với các dự án và hoạt động giải ngân một cách hợp lý. Bên cạnh đó là áp lực cạnh tranh sẽ buộc các ngân hàng phải xích lại gần với nhau hơn, hoặc kết hợp hoàn toàn với một ngân hàng lớn. Vấn đề đặt ra là lựa chọn đối tác nào cho phù hợp với tiêu chí hoạt động của ngân hàng.
Về mặt kiến thức, các ngân hàng cần có sự nghiên cứu sâu về hoạt động M&A ngân hàng, trên cơ sở học hỏi kinh nghiệm của các ngân hàng trên thế giới đã thực hiện hoạt động M&A nhằm mục đích chuẩn bị tốt cho hoạt động M&A trong tương lai nếu ngân hàng có thể tiến hành và có thể phịng vệ tốt trước nguy cơ bị thâu tóm.
Để tạo được sự tin cậy cho các đối tác thì thơng tin về ngân hàng cần phải được minh bạch, rõ ràng. Các ngân hàng cần tích cực hơn nữa trong việc minh bạch hóa các thơng tin tài chính. Và cách tốt nhất đó là định kỳ cung cấp các thơng tin tài chính về hoạt động của mình trên các phương tiện thơng tin đại chúng và nhanh chóng niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khốn tập trung. Khi việc minh bạch hóa thơng tin được thực hiện tốt, các nhà đầu tư, các ngân hàng khác sẽ dễ dàng tiếp cận và cùng ngân hàng bàn thảo kế hoạch sáp nhập cho một sự liên kết lớn hơn và có hiệu quả hơn.
3.3.3 Sáp nhập và mua lại giữa các ngân hàng thương mại cổ phần phải xuất phát tự nguyện nguyện
Hiện nay, các NHTMCP Việt Nam còn thiếu sự tự nguyện M&A ngân hàng bởi vì các ngân hàng đều tự xem mình là một chủ thể cạnh tranh riêng, do đó khơng thực hiện chia sẻ thông tin, tận dụng lợi thế theo quy mô vốn, mạng lưới và mở rộng thị phần sản phẩm dịch vụ thế mạnh. Tính hệ thống giữa các NHTMCP còn yếu, dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh về lãi suất, sản phẩm dịch vụ, chuyển dịch nhân sự làm cho thị phần của các ngân hàng bị giảm, các ngân hàng trở nên yếu thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh là các ngân hàng có 100% vốn nước ngồi, chi nhánh NHNNg có tiềm lực tài chính mạnh và kinh nghiệm quản trị rủi ro hàng đầu. Vì vậy, sự thành công của hoạt động M&A cần xây dựng trên tinh thần tự nguyện, các bên cùng có lợi, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng.
3.3.4 Đa dạng sản phẩm dịch vụ ngân hàng gắn liền với phân khúc thị trường
Mỗi ngân hàng trước khi M&A có những thế mạnh, yếu khác nhau trong hoạt động kinh doanh, tuy nhiên sau khi thực hiện M&A việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nên gắn liền với việc chuyên mơn hóa các dịch vụ mà khách hàng sử dụng, tránh việc đầu tư dàn trải. Các NHTMCP phải xác định được dịch vụ chủ yếu thế mạnh của mình và tập trung phát triển chất lượng các dịch vụ đó, thực hiện phân khúc thị trường mục tiêu, tránh việc chạy đua cạnh tranh khách hàng một cách thiếu định hướng. Phân khúc thị trường khách hàng hợp lý và chính xác sẽ giúp các NHTMCP sau hoạt động M&A tập trung được nguồn lực, tiết giảm nhiều chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh tạo nên một ngân hàng mạnh hơn sau M&A.
3.3.5 Xây dựng chiến lược thương hiệu cụ thể sau hoạt động sáp nhập và mua lại ngânhàng hàng
Có thể thấy trong hoạt động M&A thương hiệu được xem là tài sản vơ hình và trong một số trường hợp được coi là mục đích chính của giao dịch. Nhìn từ góc độ quản trị đối với hoạt động M&A, có thể thấy hoạt động này dưới các góc độ sau: Khi một ngân hàng hoạt động tốt, ngân hàng khác muốn góp vốn để khai thác lợi thế thương hiệu, lợi thế thị trường, một ngân hàng yếu kém được ngân hàng lớn mua lại nhằm sử dụng cơ sở hạ tầng và cơ sở khách hàng sẵn có, một ngân hàng khó khăn được ngân hàng khác mua lại để khai thác thương hiệu.
Mục đích của M&A là tăng giá trị ngân hàng, vì thế chiến lược thương hiệu sau hoạt động M&A cũng cần được các ngân hàng đặt lên hàng đầu, có bốn chiến lược thương hiệu cơ bản, mỗi chiến lược đều tận dụng được những lợi thế vốn có của ngân hàng:
+ Chiến lược lỗ đen: Với chiến lược lỗ đen, sẽ có một thương hiệu được sử
dụng – thường là thương hiệu của ngân hàng đứng ra sáp nhập và một thương hiệu nhanh chóng mất đi. Một minh chứng cho chiến lược này là sự thơn tính một ngân hàng ở Mỹ, ngân hàng Fleet Bank và hoạt động sáp nhập giữa SHB và HBB.
+ Chiến lược thu hoạch: Một thương hiệu kết hợp, trong đó tên của một ngân
hàng mua và ngân hàng được mua kết hợp lại với nhau.
+ Chiến lược kết hôn: Việc kết hợp hai thương hiệu đồng nghĩa với việc tìm
kiếm những điểm khác biệt thích hợp và ý nghĩa trong tâm trí khách hàng của cả hai thương hiệu. Một ví dụ rất gần đây về việc sử dụng chiến lược này ở miền Đông Bắc đất
nước Mỹ là ngân hàng Toronto-Dominion và Banknorth, nay là ngân hàng TD Banknorth. Ở cấp độ đa quốc gia là JPMorgan/Chase.
+ Chiến lược khởi đầu mới: Trong chiến lược này, cả hai thương hiệu của hai
ngân hàng được sáp nhập đều không mang lại tài sản to lớn nào, vì thế cần xây dựng nên thương hiệu mới. Chiến lược này thường thích hợp với những ngân hàng nhỏ, chưa có một nhận thức hay tài sản thương hiệu lớn của riêng họ. Khi có hơn hai ngân hàng nhỏ sáp nhập, chiến lược này là giải pháp hiệu quả để xây dựng nên tài sản thương hiệu. Ngân hàng NewAlliance ở bang Conecticut nước Mỹ là một ví dụ điển hình cho chiến lược này.
3.3.6 Xây dựng chiến lược nhân sự hậu sáp nhập, mua lại và hợp nhất ngân hàng
Quản trị được nguồn nhân lực hậu M&A ngân hàng, tức là sắp xếp, bố trí, đào tạo lại, đào tạo mới nguồn nhân lực có chất lượng, sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, có chính sách đãi ngộ và bổ nhiệm nhân sự tương xứng với môi trường làm việc mới hậu M&A. Nếu công nghệ được xem là yếu tố tạo ra sự đột phá, thì nguồn nhân lực được xem là yếu tố nền tảng, có vai trị quan trọng trong chiến lược phát triển của ngân hàng. Vì vậy, các ngân hàng cần phải xây dựng một chiến lược đào tạo nguồn nhân lực sau hoạt động M&A như: (1) Xây dựng quy định, chế độ đào tạo đối với mọi cấp cán bộ, đổi mới công tác đào tạo, tổ chức khảo sát chất lượng đào tạo để xây dựng mục tiêu, nhu cầu, nội dung đào tạo gắn với vị trí chức danh cụ thể. Đa dạng hóa hình thức đào tạo, khuyến khích các cán bộ nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ, xây dựng và phát triển chế độ đào tạo trực tuyến nhằm tăng quy mô và năng lực đào tạo; (2) Hồn thiện cơng cụ quản trị nhân sự, hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cơng việc chính xác, khoa học, đảm bảo đánh giá đúng và chính xác hiệu quả cơng việc, đảm bảo hài hịa giữa lợi ích của người lao động và người sử dụng lao động.
3.3.7 Xây dựng kế hoạch hịa hợp văn hóa sau hoạt động sáp nhập và mua lại ngân hàng
Vấn đề văn hóa đóng vai trị quan trọng khơng chỉ đối với các hoạt động M&A xuyên quốc gia mà cả trong phạm vi một quốc gia. Hịa hợp văn hóa trong hoạt động M&A khơng có nghĩa là sự xâm lược về văn hóa. Sự hịa hợp văn hóa chính là q trình con người đi tìm ngơn ngữ chung cho một cuộc sống chung. Do đó, khơng dễ tìm đươc tiếng nói chung giữa hai tập thể có văn hóa khác nhau, ngay cả khi ban lãnh đạo của hai ngân hàng đồng thuận. Vì vậy, mức độ thành cơng của M&A phụ thuộc vào yếu tố văn
hóa doanh nghiệp. Sau đây là một số kiến nghị để giảm thiểu rủi ro do sự khác biệt về văn hóa:
- Thừa nhận văn hóa của hai ngân hàng là như nhau.
- Thống nhất rằng cần giữ gìn và phát triển cả văn hóa của hai ngân hàng.
- Hoạt động tuyên truyền định hướng về chính sách, chế độ một cách sâu rộng đến toàn thể nhân viên ở mọi cấp của hai ngân hàng, đồng thời xây dựng cho ngân hàng mới một chiến lược hòa hợp văn hóa với tầm nhìn mới để lơi kéo tồn bộ nguồn lực ngân hàng tham gia vào những sứ mệnh lớn lao hơn.
- Điều chỉnh lại các quy trình quy chế nội bộ. Quá trình thay đổi văn hóa ngân hàng phải được diễn ra một cách đồng bộ thống nhất trong toàn bộ ngân hàng mới, việc xem xét lại các chế độ chính sách nội bộ như quy chế làm việc, chế độ khen thưởng, kỷ luật,…phải được điều chỉnh kịp thời để phù hợp với văn hóa của ngân hàng mới.
3.3.8 Tận dụng công nghệ tối ưu sau hoạt động sáp nhập và mua lại
Một vấn đề không kém phần quan trọng sau hoạt động M&A là việc nâng cao chất lượng hoạt động của ngân hàng. Để thực hiện tốt vấn đề này, các ngân hàng cần chú ý đầu tư trang thiết bị phục vụ trực tiếp cho các khách hàng, cũng như các trang thiết bị phục vụ trực tiếp cho công việc của các nhân viên ngân hàng. Nhận thức được tầm quan trọng của công nghệ trong sự phát triển của hoạt động ngân hàng, core banking là giải pháp cho hệ thống ngân hàng tối ưu hiện đang được các ngân hàng đầu tư xây dựng và đưa vào sử dụng. Các ngân hàng cần tập trung nghiên cứu, thiết lập các chương trình phần mềm có tính ứng dụng cao trong hoạt động ngân hàng, đồng thời nâng cấp các chương trình hiện hữu đang áp dụng tại ngân hàng để hoạt động hiệu quả hơn. Việc thống nhất sử dụng hệ thống phần mềm công nghệ thống nhất chung cho cả hai ngân hàng sau hoạt động là một vấn đề rất quan trọng nhằm hạn chế thấp nhất những rủi ro có thể gặp phải như mất dữ liệu, sai lệch về cơ sở dữ liệu khách hàng, không thể kết nối giao dịch giữa các chi nhánh.
3.3.9 Hạn chế hoạt động thiếu hiệu quả của ngân hàng mới
Trong quá trình thực hiện sáp nhập và mua lại ngân hàng, rất dễ xảy ra việc khách hàng từ bỏ sản phẩm dịch vụ ngân hàng để chuyển sang một ngân hàng khác, do ngân hàng quá tập trung vào quá trình sáp nhập mà bỏ qua các chương trình chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ hay việc khách hàng nghe được những thơng tin khơng chính thức gây nên sự hiểu lầm chẳng hạn như sắp tới ngân hàng sẽ sáp nhập với
ngân hàng khác sẽ làm giảm lãi suất huy động hoặc sẽ khó rút tiền gốc do chính sách tín dụng thay đổi, dẫn đến việc khách hàng chuyển sang gửi tiết kiệm tại ngân hàng cạnh tranh hoặc các nhân sự chủ chốt không nắm được thơng tin cụ thể về chính sách đãi ngộ, có thể tìm một nơi khác để làm việc. Do đó, để hạn chế những rủi ro này, các NHTMCP nên áp dụng một số giải pháp sau đây:
Tuyên truyền đầy đủ những thông tin cần thiết về việc sáp nhập: Để hạn chế những thơng tin khơng chính thức có thể gây ảnh hưởng xấu đến tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Ban lãnh đạo ngân hàng cần thiết phải công bố những thông tin chủ chốt ở mức cần thiết đối với những cán bộ nhân viên chủ chốt, hay chính sách duy trì với khách hàng:
- Đối với cán bộ nhân viên, ban lãnh đạo nên tổ chức các cuộc họp để tuyên truyền về thông tin hoạt động M&A tới toàn thể nhân viên một cách rõ ràng từ đó tạo thái độ yên tâm làm việc và tạo được lòng tin, tinh thần, trách nhiệm của nhân viên đối với tương lai của ngân hàng.
- Đối với khách hàng, cần xây dựng kênh cơng bố thơng tin chính thức tránh gây hiểu lầm để yên tâm giao dịch, đảm bảo hoạt động của ngân hàng mới diễn ra bình thường. Đồng thời nâng cao vai trò của nhân viên giao dịch trong việc cung cấp và giải thích thơng tin đối với khách hàng. Mỗi nhân viên được xem là cầu nối niềm tin và lòng