(Nguồn: Thu thập tổng hợp thơng tin, năm 2011)
Đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường Sản phẩm thay thế Các đối thủ trong ngành Khách hàng Nhà cung cấp Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp
Nguy cơ cĩ đối thủ mới gia nhập Sự đa dạng của hàng hố. Dịch vụ thay thế Sức mạnh mặc cả của khách hàng
- Các đối thủ trong ngành: mức độ cạnh tranh càng gây gắt thì khả năng
kinh doanh của DN càng khĩ khăn. Ngược lại, mức độ cạnh tranh càng thấp thì khả năng kinh doanh của DN càng cao ( Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào 2 yếu tố: số lượng DN kinh doanh trong cùng 1 ngành càng nhiều thì càng gây gắt, tỷ suất lợi nhuận càng cao thì mức độ cạnh tranh càng thấp).
- Khách hàng: sức mặc cả, khả năng trả giá của khách hàng càng cao thì
càng ảnh hưởng xấu đến DN và ngược lại thì lợi thế thuộc về DN (khách hàng mua với số lượng lớn hay số đối thủ cạnh tranh của DN càng nhiều thì khả năng trả giá của khách hàng càng cao)
- Nhà cung cấp: nếu sự mặc cả về giá của nhà cung cấp cao thì ảnh hưởng
xấu đến DN ( áp lực cao). Ngược lại, lợi thế thuộc về DN (nhà cung cấp cĩ sức mạnh về mặc cả giá khi đĩ là nhà cung cấp độc quyền, thị trường khan hiếm về nguyên vật liệu, hoặc nhà cung cấp cĩ khả năng dự trữ hàng cao)
- Đối thủ tiềm ẩn: xuất hiện càng nhiều thì càng gây áp lực cho DN.
Ngược lại, áp lực của DN sẽ thấp (sự tham gia của các đối thủ phụ thuộc vào rào cản, quy định của chính phủ, phụ thuộc vào tỷ suất lợi nhuận của ngành).
- Sản phẩm thay thế (đối thủ gián tiếp): là những sản phẩm cùng đáp ứng
một nhu cầu, sản phẩm nào cĩ càng nhiều sản phẩm thay thế thì áp lực cho DN càng cao và ngược lại áp lực cho DN sẽ thấp.
1.3.2 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một trong những cơng cụ phổ biến được đa số các DN hiện nay áp dụng. Nĩ giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược sau: Chiến lược SO sử dụng điểm mạnh bên trong của DN để tận dụng những cơ hội bên ngồi.
Chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi.
Chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của một DN để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của các thách thức bên ngồi.
Chiến lược WT là những chiến lược phịng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ mơi trường bên ngồi
Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện 8 bước sau:
Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ mơi trường bên ngồi ( O1, O2…) Bước 2: Liệt kê những đe doạ chủ yếu từ mơi trường bên ngồi (T1, T2,…) Bước 3: Liệt kê cá điểm mạnh chủ yếu của DN (S1, S2…)
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của DN (W1, W2,…)
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội thành các chiến lược (SO) Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội thành các chiến lược (WO)
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe doạ hình thành các chiến lược (SO) Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)
Bảng 1.1 Mơ hình ma trận SWOT
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
Cơ hội (O) (SO) (WO)
Thách thức (T) (ST) (WT)
(Nguồn: thu thập tổng hợp thơng tin, 2012)
1.3.3 Phân tích mơi trường Marketing hỗn hợp
Việc phân tích mơi trường Marketing của DN cĩ tác dụng thẩm tra những điểm mạnh, điểm yếu của DN về các hoạt động Marketing hỗn hợp trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh, các cơ hội và thách thức xuất phát từ thị trường. Xác định các điểm mạnh và điểm yếu của DN là cơ sở cho việc xác định các mục tiêu Marketing phù hợp nhằm phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của DN trong duy trì và phát triển thị trường.
1.3.4 Xây dựng chiến lược và kế hoạch hoạt động Marketing hỗn hợp:
Trong khi các chiến lượt tồn cơng ty hướng tới sự tăng trưởng kinh doanh của tồn DN, các chiến lượt Marketting thường tập trung vào các phản ứng cụ thể nhằm đạt các mục tiêu marketing tại một thị trường cụ thể. Nhà marketing cĩ thể sử dụng các chiến lượt như: chiến lượt marketing khơng phân biệt, chiến lượt marketing phân biệt, chiến lượt marketing tập trung.
Marketing khơng phân biệt
Là chiến lượt nhằm đạt mục tiêu dẫn đầu với chi phí thấp, qua đĩ cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ. DN sẽ khơng quan tâm đến sự khác nhau giữa các phân khúc thị trường. Thay vào đĩ, nhà marketing chỉ cần đưa ra một kiểu hổn hợp marketing dùng chung cho mọi khách hàng với nhu cầu tương đối
đồng nhất. Với chiến lượt này, DN sẽ áp dụng các biện pháp phân phối đại chúng và quảng cáo trên quy mơ đại trà, ghi khắc hình ảnh thương hiệu của DN càng lâu càng tốt trong tâm trí khách hàng hiện hữu và tiềm năng.
- Ưu điểm:
+ Tuyến sản phẩm hẹp giúp giãm thiểu các chi phí sản xuất, lưu trữ và phân phối
+ Các chương trình quảng cáo khơng phân biệt giúp hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm.
+ Khơng cần nghiên cứu và hooạch định phân khúc giúp giảm chi phí nghiên cứu và quản trị sản phẩm.
+ Giảm chi phí giúp DN hạ giá thành sản phẩm, dịch vụ thị trường cạnh tranh để sâm nhập và thâm nhập nhanh các phân khúc thị trường nhạy cảm với giá thị trường.
- Thách thức và hạn chế:
+ Khi thị trường ở giai đoạn bảo hịa sẽ khơng thể áp dụng cách tiếp thị này. + Việc thiết kế và chế tạo sản phẫm hoặc nhãn hiệu cho người tiêu dùng là khơng dễ dàng.
+ Nếu quá chú trọng tới giảm chi phí sẽ ảnh hưởng tới chất lượng’
+ Khi cĩ nhiều DN cùng áp dụng cách tiếp thị này thì mức độ cạnh tranh sẽ gây gắt ở những phân khúc cĩ quy mơ lớn nhất.
+ Khơng linh hoạt trong việc áp dụng các hướng cạch tranh khác. + Phản ứng chậm khi hoạt động thay đổi nhanh chĩng.
Marketing phân biệt
Chiến lược này cho phép DN hoạt động trong nhiều phân khúc thị trường khác nhau và thiết kế những chương trình Marketing hỗn hợp khác nhau cho từng phân khúc. Điển hình của tiếp thị phân biệt là tạo ra doanh thu nhiều hơn đáng kể so với tiếp thị khơng phân biệt do quá trình cung cấp dịng sản phẩm đa dạng hơn. Tuy nhiên chính điều này cũng sẽ tất yếu gia tăng chi phí kinh doanh. Cụ thể là:
- Chi phí cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm nhằm đáp ứng các nhu cầu khác nhau của các phân khúc thị trường, kéo theo các chi phí nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm.
- Chi phí quản lý sẽ gia tăng do những kế hoạch Marketing riêng biệt cho từng phân khúc thị thị trường riêng. Trong đĩ, cĩ sự gia tăng của các chi phí nghiên cứu Marketing, dự báo và phân tích kết quả kinh doanh, các hoạt động xúc tiến bán hàng, quản trị kênh phân phối.
- Do nhiều chương trình hành động Marketing hỗn hợp khác nhau cho nhiều phân khúc thị trường khác nhau làm tăng chi phí truyền thơng đại chúng và hoạch định xúc tiến bán hàng.
Để tăng lợi nhuận và khả năng sinh lợi khi áp dụng các chiến lược này, DN cĩ thể hạn chế các yếu tố tăng chi phí thơng qua các biện pháp sau:
- Khơng quá phân khúc khiến thị trường bị chia nhỏ và manh mún
- Nên mở rộng cơ sở khách hàng để tăng thị trường nền. Thị trường nền chính là thị trường tối thiểu mà DN cĩ thể xâm nhập với chi phí thấp. Đặc biệt trong thị trường bão hịa việc tăng chi phí tiếp thị khơng ảnh hưởng đáng kể đến nhu cầu.
- Mở rộng thị trường mục tiêu của sản phẩm hiện tại trong trường hợp thuận lợi như sản phẩm dầu gội trẻ em cĩ thể sử dụng cho người lớn.
Marketing tập trung
Chiến lược Marketing tập trung cĩ bốn dạng - Tập trung vào một phân khúc
Với các DN cĩ nguồn lực hạn chế, chiến lược tập trung vào một phân khúc cĩ hiệu quả cao. DN chọn lựa một đoạn thị trường và tập trung các nổ lực Marketing hỗn hợp vào đoạn này. Cách này giúp giảm chi phí điều hành do tiến trình chuyên mơn hĩa cao trong kinh doanh, phân phối và xúc tiến bán hàng.
Thách thức của chiến lược này là DN sẽ gặp khĩ khăn khi khách hàng thay đổi thị hiếu quá nhanh theo trào lưu hoặc khi một đối thủ cạnh tranh tung ra một chiến lược xâm lấn thị phần.
- Chiến lược chuyên mơn hĩa tùy chọn
DN cĩ thể giảm thiểu rủi ro của chiến lược đơn phân khúc bằng cách áp dụng chiến lược chuyên mơn hĩa tùy chọn. Khi áp dụng chiến lược này, DN chọn một số phân khúc khác nhau cĩ sự hấp dẫn và phù hợp với khả năng nguồn lực và mục tiêu của DN. Chiến lược này cĩ lợi ích phân tán rủi ro, nếu một phân khúc trở nên kém hấp dẫn hơn thì các phân khúc cịn lại vẫn cĩ thể sinh lợi cho DN.
- Chuyên mơn hĩa sản phẩm
Khi áp dụng chiến lược này DN cần nghiên cứu, xây dựng và phát triển một sản phẩm chuyên mơn hĩa nhưng kinh doanh trên nhiều phân khúc thị trường khác nhau. Chẳng hạn, sản phẩm chữa cháy cĩ thể bán cho các đối
tượng khách hàng khác nhau, dùng cho gia đình cũng được mà dùng cho cơng ty, cơng trình cũng được.
- Chuyên mơn hĩa thị trường
Với dạng thức này DN tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của cùng một nhĩm người tiêu dùng riêng biệt. Trên cơ sở nhu cầu của thị trường để thiết kế Marketing hỗn hợp phù hợp.
1.3.5 Xây dựng các kế hoạch hành động
Sau khi thiết lập các chiến lược Marketing, nhà Marketing cần xây dựng các hoạt động cụ thể thực hiện chiến lược cạnh tranh đã xác định. Cơng tác này địi hỏi việc lập các kế hoạch hành động chi tiết.
- Các hoạt động Marketing nào sẽ được triển khai?
- Thời gian, địa điểm, và phương thức thực hiện các hoạt động này? - Phân bố nhân sự và người chịu trách nhiệm?
- Chi phí dự tính cho các hoạt động?
- Cơ chế giám sát và đánh giá kết quả đạt được sẽ như thế nào?
Việc lập kế hoạch hành động bao gồm thời hạn và lịch biểu thực hiện xác định. Điều này cho phép các nhà Marketing quản lý thời gian và nguồn lực cần thiết để thực hiện kế hoạch Marketing.
Các chương trình hành động tập trung vào vai trị của mỗi thành phần Marketing hỗn hợp trong kế hoạch Marketing.
1.3.6 Tổ chức triển khai và thực hiện hoạt động Marketing hỗn hợp
Tổ chức hành động chính là thành lập cơ chế phù hợp cho việc hồn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu trong từng thời kỳ thơng qua việc thực hiện các giải pháp, các chính sách, các biện pháp cụ thể. Cơng việc của các thành viên trong tổ chức cĩ thể đạt được hiệu quả cao khi các nhà quản trị các cấp xây dựng và duy trì cơ cấu tổ chức cĩ hiệu quả.
Trong thực tế, khơng cĩ cách phân chia nào tối ưu, nhà Marketing cần nghiên cứu hồn cảnh cụ thể để vận dụng các cách kết hợp với nhau.
+ Phân chia bộ phận theo chức năng. + Phân chia bộ phận theo khu vực địa lý. + Phân chia bộ phận theo sản phẩm. + Phân chia bộ phận theo khách hàng.
Chương II: THỰC TRẠNG VỀ SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI TRẦN DUY 2.1 Quá trình hình thành và phát triển cơng ty Trần Duy
2.1.1 Lịch sử hình thành cơng ty
Tên doanh nghiệp : CƠNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI TRẦN DUY
Tên giao dịch : CƠNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI TRẦN DUY
Tên tiếng anh : TRAN DUY TRADING J.S COMPANY
Trụ sở chính : 143 Lê Đình Thám, P.Tân Quý, Q.Tân Phú, Tp.HCM Điện thoại : (08) 3559 1750 DĐ: 0937914647
Fax : (08) 3559 1530
E-mail : tranduypccc@yahoo.com
Website : www.pccctranduy.com
Mã số thuế : 03 04 978 344
Vốn ĐKKD : 500.000.000 (Năm trăm triệu đồng) Số tài khoản : 271 09459
Tại ngân hàng : Á Châu Phịng giao dịch Tân Sơn Nhì, Tp.HCM
Được thành lập từ năm 2007 với hình thức là một cơng ty TNHH đến nay cơng ty CP TM Trần Duy chẳng những được biết đến là một cơng ty chuyên kinh doanh về lĩnh vực PCCC mà cịn được mọi người biết đến với tư cách là đại lý độc quyền của các hãng chuyên sản xuất sản phẩm là thiết bị PCCC như: Hochiki, Fosmosa, GST... Cung cấp chủ yếu các thiết bị PCCC được
nhập khẩu từ nước ngồi như: Mỹ, Trung Quốc, Đài Loan, Nhật,… và một số thiết bị liên doanh khác.
Cơng ty Trần Duy hiện đang sở hữu 4 kho hàng với đủ các chủng loại sản phẩm PCCC khác nhau được nhập khẩu từ nhiều nước trên thế giới. Với vốn đầu tư ban đầu chỉ khoảng hơn 500.000.000 đ cơng ty đã từng bước thâm nhập vào thị trường PCCC và đến thời điểm hiện tại doanh thu của cơng ty đã lên đến 35 tỉ đồng trên một năm. Lợi nhuận cũng theo đĩ mà tăng lên đáng kể. Theo thống kê cho thấy trong năm đầu tiên hoạt động lợi nhuận mà cơng ty cĩ được gần bằng con số khơng nhưng đến cuối năm 2011 thì lời nhuận gộp của cơng ty đã tăng lên đến khoảng trên dưới 8 tỷ đồng.
Cùng phương châm “Liên kết tạo thành cơng” Trần Duy luơn muốn cĩ được sự hợp tác với các cơng ty kinh doanh cùng lĩnh vực. Thiết bị PCCC rất đa dạng, một DN khơng thể nào cung cấp tất cả các thiết bị. Vì thế nên cơng ty Trần Duy cần tạo sự liên kết qua lại giữa các cơng ty chia sẽ thị trường, trao đổi sản phẩm cho nhau khi khách hàng của cơng ty này cần loại sản phẩm mà cơng ty kia cĩ. Hơn nữa mục tiêu kinh doanh chính của Trần Duy là bán sỉ nên rất cần sự hợp tác từ những khách hàng mua sỉ, những cơng ty thi cơng cơng trình cĩ sử dụng thiết bị phịng cháy chữa cháy.
Sau 5 năm hoạt động Cơng ty Trần Duy đã xây dựng cho mình một chỗ đứng nhất định. Cĩ một lượng khách hàng đáng kể, hàng năm thu về một nguồn lợi lớn. Tuy nhiên bên cạnh đĩ vẫn cịn một số vấn đề bất cập như: thị trường tiêu thụ cịn hạn hẹp, chưa tìm kiếm được thị trường tiêu thụ mới trong thời gian sắp tới.
Hướng hoạt động sắp tới của cơng ty: củng cố lại hệ thống khách hàng của cơng ty ở thị trường miền Nam, tìm kiếm khách hàng mới ở thị trường miền Trung và miền Bắc. Nâng doanh thu của cơng ty lên 10% so với năm 2011.
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của cơng ty Trần Duy
Mỗi Cơng ty đều xây dựng cho mình một mục tiêu trong tương lai, muốn hồn thành mục tiêu đề ra thì Cơng ty cần xác định được tầm nhín, sứ mạng của Cơng ty cùng thời gian với mục tiêu mà Cơng ty đặt ra. Xác định được mục tiêu của mình trong 3 năm tới là tăng sản lượng tiêu thụ, tăng lợi nhuận thu được từ các thị trường hiện tại và tìm năng lên >= 10%. Nên Cơng ty Trần Duy đề ra tầm nhìn, sứ mạng của Cơng ty trong 3 năm tới là:
- Tầm nhìn của cơng ty trong 3 năm tới: mở rộng thị trường tiêu thụ ra miền Trung và miền Bắc.
- Sứ mạng: mang đến sự an tồn tuyệt đối cho các cơng trình phịng cháy chữa cháy, đem đến sự hài lịng cho khách hàng
Mục tiêu: Căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh đạt được trong thời gian vừa qua, cùng với những điều kiện hiện cĩ Cơng ty đã đề ra mục tiêu hoạt động cần phải phấn đấu trong thời gian tới như sau:
+ Doanh thu tăng bình quân 10%/ năm + Lợi nhuận bình quân tăng 15%
+ Tăng lương cho tồn thể cán bộ, cơng nhân viên tối thiểu 5% và tuỳ vào thái độ tác phong làm việc sẽ cĩ các khoản thưởng xứng đáng cho từng cá nhân. Đặc biệt việc trả lương sẽ luơn đảm bảo kịp thời, đúng thời hạn theo