2.1 .Khái quát về ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
2.4.1.6. Về mạng lƣới kinh doanh ngân hàng bàn lẻ
Hiện tại BIDV đứng thứ 3 trên thị trƣờng về mạng lƣới truyền thống sau Agribank và Vietinbank. Thực hiện việc sắp xếp mạng lƣới theo hƣớng: tuân thủ theo các quy định phát triển mạng lƣới của NHNN; mở rộng quy mô hoạt động và nâng cao hiệu quả cũng nhƣ chất lƣợng hoạt động. Mạng lƣới hoạt động không ngừng mở rộng là nền tảng vô cùng quan trọng để phát triển kinh doanh NHBL của BIDV.
50
2.4.1.7.Về hoạt động marketing, quảng bá hình ảnh, sản phẩm
Hoạt động marketing, quảng bá hình ảnh, sản phẩm bán lẻ của BIDV đƣợc triển khai thƣờng xuyên, đồng bộ thông qua 2 kênh là Marketing nội bộ và Marketing ra bên ngoài đã góp phần tạo dựng và phát triển hình ảnh NHBL thân thiện, hiện đại. Công tác xây dựng cơng cụ quảng bá sản phẩm, hình ảnh NHBL đƣợc thƣờng xuyên triển khai xây dựng mới và cập nhật các tài liệu. Công cụ marketing tạo ra một hệ thống công cụ tiếp thị tƣơng đối đầy đủ hỗ trợ cho công tác bán hàng và giới thiệu sản phẩm, dịch vụ NHBL BIDV tới công chúng, bao gồm: Bộ tài liệu tiếp thị khách hàng các sản phẩm NHBL (trên 25 ấn phẩm tờ rơi, cẩm nang sản phẩm bán lẻ); Bộ tài liệu quảng bá hình ảnh chung NHBL: phim quảng cáo NHBL và các maquette quảng bá đồng bộ (poster, x-standy, billboard); Bộ ấn phẩm khách hàng VIP; Website BIDV – trang khách hàng cá nhân. Thông qua bộ tài liệu quảng bá đã tạo dựng một hình ảnh NHBL thân thiện và hiện đại, đảm bảo hình ảnh nhận diện thƣơng hiệu và tính bản quyền về hình ảnh.
Cơng tác quản lý website internet và intranet đƣợc thực hiện bài bản và đã trở thành kênh thông tin quan trọng của BIDV trong hoạt động marketing nói chung và marketing bán lẻ nói riêng, tiện lợi cho khách hàng tra cứu tham khảo thông tin.
2.4.2.Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế
2.4.2.1.Những tồn tại, hạn chế
Thứ nhất, về mơ hình tổ chức quản lý hoạt động NHBL chƣa đƣợc chuẩn hóa
theo hệ thống dọc và áp dụng thống nhất giữa các chi nhánh, còn nhiều khâu chƣa hợp lý nên hiệu quả chƣa cao.
Thứ hai, công tác quản trị điều hành kinh doanh NHBL còn một số bất cập, công cụ điều hành hoạt động NHBL từ Hội sở chính tới các chi nhánh cịn chƣa rõ nét, chƣa phát huy đƣợc lợi thế kinh doanh của từng chi nhánh. 100% các chi nhánh của BIDV là chi nhánh hỗn hợp nhƣng chƣa có tiêu chí định hƣớng gia tăng thu nhập từ hoạt động NHBL để thúc đẩy các chi nhánh chuyển dịch mạnh mẽ sang hoạt động bán lẻ.
51
Thứ ba, các hoạt động bán lẻ chủ chốt phát triển với tính bền vững chƣa cao,
đặc biệt hoạt động tín dụng bán lẻ tăng trƣởng với tốc độ chƣa đạt kỳ vọng, đồng thời chất lƣợng có xu hƣớng giảm sút.
Thứ tư, sản phẩm bán lẻ của BIDV cơ bản giống với các ngân hàng khác và chƣa có sự nổi trội khác biệt. Chất lƣợng các dịch vụ bán lẻ chƣa thực sự ổn định và chiếm tỷ trọng chƣa cao.
Thứ năm, việc nâng cao chất lƣợng giao dịch phục vụ khách hàng và không gian giao dịch tại nhiều chi nhánh vẫn chƣa thực sự đƣợc chú trọng, nhận thức của các chi nhánh trong việc chuyển đổi phong cách phục vụ khách hàng còn chậm và chƣa đồng bộ. Việc bố trí khu vực giao dịch khách hàng cá nhân tại các điểm giao dịch của BIDV chƣa đồng nhất, chƣa đƣợc sự đồng bộ về hình ảnh và nhận diện về hoạt động bán lẻ.
Thứ sáu, hoạt động bán lẻ còn tiềm ẩn nhiều rủi ro mặc dù BIDV đã rất chủ trọng trong việc bảo đảm an toàn, xây dựng và ban hành quy chế hoạt động từng phần nghiệp vụ, định kỳ thành lập các đoàn kiểm tra nội bộ tiến hành kiểm tra, giám sát hoạt động thƣờng xuyên các chi nhánh.
Thứ bảy, hoạt động quảng bá hình ảnh thƣơng hiệu, hình ảnh bán lẻ BIDV
chƣa rõ nét, chƣa có chiến lƣợc tổng thể cho thƣơng hiệu BIDV đặc biệt là cho chiến lƣợc NHBL.
Thứ tám, công cụ hỗ trợ bán hàng cho cán bộ khách hàng cịn hạn chế. Chƣa
có chƣơng trình bóc tách số liệu hoạt động của Phòng giao dịch, số liệu thu nhập chi phí riêng cho các dịng sản phẩm bán lẻ, nên các chi nhánh gặp nhiều khó khăn trong chỉ đạo điều hành hoạt động NHBL.
2.4.2.2.Nguyên nhân của những hạn chế trong triển khai dịch vụ bán lẻ tại BIDV
- Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, Hội sở chính chƣa truyền thơng rõ nét tới các chi nhánh về mục tiêu
chuyển dịch cơ cấu sang hoạt động bán lẻ là cần thiết cho sự phát triển bền vững, hiệu quả cho hoạt động của các chi nhánh và BIDV.
Về phía các chi nhánh thì việc triển khai mơ hình tổ chức hoạt động bán lẻ chƣa đƣợc nghiêm túc thực hiện. Hiện tại chƣa có mơ hình phịng giao dịch bán lẻ chuẩn quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của cán bộ bán hàng. Nhiều chi nhánh vẫn tập trung phát triển Bán buôn chƣa chú trọng phát triển bán lẻ. Chức năng nhiệm vụ của phòng khách hàng cá nhân chƣa đƣợc chuẩn hóa, cán bộ thực hiện tác nghiệp nhiều, chƣa tập trung vào khâu bán hàng (chƣa tách thành bộ phận bán hàng và bộ phận hỗ trợ bán hàng).
Thứ hai, nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động bán lẻ đã đƣợc đào tạo nhƣng
chƣa đƣợc chuyên sâu. Công tác đào tạo cán bộ về quản lý quan hệ khách hàng bán lẻ, về kỹ năng bán hàng mới bƣớc đầu nghiên cứu triển khai nên chƣa thực sự có hệ thống, đúng đối tƣợng và chƣa cụ thể đến từng sản phẩm dịch vụ.
Thứ ba, phát triển cơng nghệ cịn chậm chạp, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu. Công nghệ đang trong giai đoạn đầu tƣ, chƣa có tính nổi trội so với thị trƣờng. Công nghệ phục vụ cho một số dịch vụ ngân hàng hiện đại nhƣ thẻ ATM, internet Banking, Mobil banking… triển khai chậm so với tiến độ và khơng có nhiều tính năng nhƣ sản phẩm tƣơng tự ở các NHTM khác.
Thứ tư, BIDV chƣa nghiên cứu phát triển sản phẩm một cách chuyên nghiệp:
chƣa xây dựng đƣợc chiến lƣợc đồng bộ về phát triển dịch vụ bán lẻ, sản phẩm và dịch vụ bán lẻ chƣa đáp ứng nhu cầu khách hàng. Sản phẩm bán lẻ của BIDV hiện nay không thiếu so với danh mục sản phẩm bán lẻ của các ngân hàng khác nhƣng còn kém sức cạnh tranh hoặc chƣa thực sự dành đƣợc thiện cảm của khách hàng do quy trình thủ tục còn phức tạp, sản phẩm thiếu tiện ích, mức độ ổn định của công nghệ trong sản phẩm thấp.
Thứ năm, mạng lƣới kênh phân phối chủ yếu là kênh truyền thống. Các kênh
phân phối hiện đại (ngân hàng điện tử) cịn đang trong q trình nghiên cứu triển khai, kết quả triển chƣa đồng bộ tại các chi nhánh.
Thứ sáu, đối tƣợng khách hàng bán lẻ của BIDV chủ yếu là cá nhân và hộ gia
nhân, DNVVN vẫn thuộc đối tƣợng dịch vụ ngân hàng bán bn, thủ tục, quy trình, bộ sản phẩm thƣờng phức tạp hơn đã làm cho BIDV kém cạnh tranh hơn các ngân hàng khác. Việc xác định đối tƣợng khách hàng bán lẻ đã ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển sản phẩm bán lẻ của BIDV trong cạnh tranh và khai thác tiềm năng sẵn có của hệ thống.
Thứ bảy, BIDV chƣa có chính sách động lực thúc đẩy bán hàng, chƣa xây dựng đƣợc cơ chế thƣởng phạt đối với các tập thể, cá nhân trong hoạt động bán lẻ. Chƣa xây dựng cơ chế khoán chỉ tiêu đến từng cán bộ để làm cơ sở đánh giá thi đua đối với các cán bộ.
Thứ tám, hoạt động Marketing chƣa hiệu quả. Chƣa có nhiều chƣơng trình quảng cáo, khuyếch trƣơng hình ảnh mà chủ yếu quảng cáo qua các kênh truyền thống nhƣ quảng cáo tại địa điểm giao dịch, tờ rơi. Quảng cáo trên truyền hình cịn chƣa ấn tƣợng đối với ngƣời xem.
-Nguyên nhân khách quan
+ Môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng chưa thực sự phù hợp với tình hình thực tế : Các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu đƣợc xây dựng
trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đó, phát triển dịch vụ NHBL địi hỏi phải áp dụng cơng nghệ mới và quy trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh chóng.
+ Hiệu lực pháp chế thấp : Ý thức chấp hành luật pháp của ngƣời dân (các cá
nhân, tổ chức) còn chƣa cao. Các quy định về pháp lệnh thống kê kế toán cũng chƣa đủ sức buộc doanh nghiệp thực hiện đúng chế độ kế toán. Số liệu kế toán của doanh nghiệp là cơ sở để ngân hàng tiến hành thẩm định, cấp tín dụng và các dịch vụ chƣa thực sự là cơ sở đáng tin cậy. Điều này gây trở ngại lớn cho BIDV nói riêng và NHTM nói chung trong việc mở rộng các dịch vụ của mình.
+ Điểm xuất phát thấp, nền kinh tế thị trường nước ta còn đang ở mức sơ khai :
Cơ sở hạ tầng chƣa phát triển mạnh, công nghệ kỹ thuật chƣa cao, trình độ quản lý, trình
độ kỹ thuật chƣa sâu. Cơ sở vật chất, thu nhập bình quân của ngƣời dân còn rất thấp, chƣa đủ điều kiện để thực hiện các dịch vụ ngân hàng hiện đại.
+ Chỉ số giá cả tăng liên tục, nền kinh tế thị trường không ổn định: đã ảnh hƣởng đến tâm lý khách hàng gửi tiền, muốn đầu tƣ vốn vào các hình thức khác sinh lợi hơn.
+ Sự gia tăng số lượng các ngân hàng : Sự gia tăng nhanh chóng số lƣợng ngân hàng dẫn đến sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt, các chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài đã đƣợc huy động vốn VNĐ với một tỷ lệ cởi mở hơn theo cam kết thƣơng mại Việt Mỹ, với mơ hình gọn nhẹ, phong cách phục vụ chuyên nghịêp, lãi suất huy động hấp dẫn đã ngày càng thu hút nhiều khách hàng.
+ Ngân hàng nhà nước chưa tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho dịch vụ ngân hàng phát triển: Cơ chế quản lý và cấp phép cho các dịch vụ ngân hàng chƣa phù hợp với thực tiễn. Hiện tại cơ chế quản lý và cấp phép đối với việc cung cấp dịch vụ ngân hàng của các TCTD đƣợc ngân hàng Nhà nƣớc thực hiện theo hai kênh:
Quy định về loại hình dịch vụ đƣợc phép cung cấp trong giấy phép
thành lập và hoạt động của các TCTD,
Cho phép cung cấp dịch vụ ngân hàng cụ thể theo quy định tại các quy
chế về từng nghiệp vụ ngân hàng vụ thể (nhƣ quy chế về bao thanh tốn, mơi giới tiền tệ…). Trên thực tế, cơ chế này đã tỏ ra khơng phù hợp với tính năng động trong hoạt động của các TCTD và yêu cầu quản lý của NHNN, nhƣ giấy phép không thể cập nhật các loại hình dịch vụ TCTD đƣợc phép thực hiện theo quy chế nghiệp vụ cụ thể đƣợc ban hành sau khi giấy phép đƣợc cấp. Điều này dẫn đến thực trạng là các TCTD vẫn đƣợc thực hiện cả các nghiệp vụ không đƣợc quy định trong giấy phép, do vậy, làm giảm hiệu lực pháp lý của giấy phép.
Việc cho vay đối với đối tƣợng bán lẻ cịn khó khăn do ảnh hƣởng của thơng tƣ 09/2012/TT-NHNN ngày ngày 10 tháng 04 năm 2012 quy định cho vay để thanh toán cho tổ chức hoặc cá nhân từ 100 triệu đồng trở lên phải bằng chuyển khoản và có hóa đơn chứng từ hợp pháp, hợp lệ. Mặt khác NHNN và các Bộ ngành liên quan chƣa có
hƣớng dẫn cụ thể về trình tự thế chấp, đăng ký giao dịch bảo đảm và xử lý tài sản đảm bảo là nhà ở xã hội để thu nợ.
+ Nguyên nhân từ phía khách hàng: Nét đặc thù của dịch vụ NHBL là nhắm tới
đối tƣợng khách hàng cá nhân, song ngƣời dân trong nƣớc chƣa biết nhiều về dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng. Do mức thu nhập của phần lớn dân cƣ cịn thấp, thói quen sử dụng tiền mặt cịn phổ biến, nên khả năng phát triển và mở rộng dịch vụ NHBL còn hạn chế.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 của luận văn đã phân tích, đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch vụ NHBL của BIDV, kết quả hoạt động kinh doanh của từng nghiệp vụ bán lẻ cũng nhƣ tổng thể tình hình hoạt động của BIDV, phân tích những kết quả đạt đƣợc và một số tồn tại hạn chế trong quá trình triển khai, phát triển dịch vụ NHBL, phân tích một số nguyên nhân dẫn đến những tồn tại và hạn chế, để từ đó đƣa ra những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL trong chƣơng 4.
CHƢƠNG 3
ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
3.1. Nghiên cứu định tính
Mỗi ngành nghề trong lĩnh vực kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và BIDV – doanh nghiệp Nhà nƣớc hạng đặc biệt nói riêng đều có những đặc thù khác biệt vì vậy nghiên cứu định tính thơng qua phỏng vấn các chun gia là Lãnh đạo Ban Phát triển NHBL; Ban Kế hoạch chiến lƣợc; Trung tâm chăm sóc khách hàng BIDV và Lãnh đạo BIDV Bà Rịa -Vũng Tàu đƣợc thực hiện với mục đích đánh giá mơ hình tác giả áp dụng cùng với các điều chỉnh và bổ sung thang đo chất lƣợng dịch vụ ROPMIS cho phù hợp với thực tế (nếu có). Bƣớc đầu, tác giả gửi email về nội dung nghiên cứu của mơ hình ROPMIS cho các đối tƣợng cần phỏng vấn. Sau đó tác giả sắp xếp cuộc phỏng vấn qua điện thoại về ý kiến của các chun gia về mơ hình. Nội dung phỏng vấn các chuyên gia nhƣ sau:
Tác giả phỏng vấn Bà Vũ Thị Phƣơng Lan, Phó Giám đốc Ban Kế hoạch chiến lƣợc về sự phù hợp của mơ hình ROPMIS khi nghiên cứu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ?. Bà Lan cho rằng hiện nay phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích đƣợc định hƣớng theo nhu cầu của nền kinh tế trên cơ sở tiếp tục nâng cao chất lƣợng và hiệu quả các dịch vụ ngân hàng truyền thống, đồng thời tiếp cận nhanh hoạt động ngân hàng hiện đại và dịch vụ tài chính ngân hàng mới có hàm lƣợng công nghệ cao để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của nền kinh tế và tối đa hóa các giá trị gia tăng. Vì vậy, để có cơ sở xây dựng mục tiêu, chiến lƣợc của Ngân hàng trong dài hạn cũng nhƣ đảm bảo ngân hàng hoạt động theo mục đích, định hƣớng đã xây dựng thì các thành phần: Nguồn lực, Kết quả, Quá trình, Quản lý đều là những thành phần chính mang tính quyết định mà bất cứ ngân hàng nào cũng cần phải quan tâm chú trọng. Bên cạnh đó việc đánh giá năng lực hoạt động, uy tín của Ngân hàng cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ loại hình, quy mơ, thị phần vì vậy ngồi 4 thành phần trên các ngân hàng khơng
thể khơng quan tâm đến hình ảnh và trách nhiệm xã hội bởi nó là nền tảng để thúc đẩy và quyết định sự thành bại của Ngân hàng.
Tiếp theo tác giả phỏng vấn Bà Đào Bích Diệp, Phó Giám đốc Ban Phát triển NHBL về vấn đề sáu thành phần mà mơ hình ROPMIS đƣa ra đã đầy đủ để đánh giá về chất lƣợng dịch vụ NHBL hay không?. Theo chuyên gia năm thành phần Nguồn lực, Kết quả, Quá trình, Quản lý và Hình ảnh là vấn đề mà nhà lãnh đạo ngân hàng luôn quan tâm trong việc phát triển hoạt động ngân hàng nói chung, phát triển dịch vụ NHBL nói riêng. Ở mơ hình ROPMIS, có đề cập đến thành phần Trách nhiệm xã hội là một thành phần mới mà trong thời gian gần đây các ngân hàng đang chú trọng nhiều hơn. Để đánh giá chất lƣợng dịch vụ NHBL phụ thuộc vào nhiều nhân tố trong đó sự hài lòng của khách hàng là nhân tố quyết định dẫn đến thành công. Nếu nhƣ chất lƣợng dịch vụ chƣa tốt, khách hàng chƣa thật sự hài lịng thì khách hàng sẽ tìm đến