2.1 .Khái quát về ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế
2.4.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế trong triển khai dịch vụ bán lẻ tại BIDV
- Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, Hội sở chính chƣa truyền thơng rõ nét tới các chi nhánh về mục tiêu
chuyển dịch cơ cấu sang hoạt động bán lẻ là cần thiết cho sự phát triển bền vững, hiệu quả cho hoạt động của các chi nhánh và BIDV.
Về phía các chi nhánh thì việc triển khai mơ hình tổ chức hoạt động bán lẻ chƣa đƣợc nghiêm túc thực hiện. Hiện tại chƣa có mơ hình phịng giao dịch bán lẻ chuẩn quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của cán bộ bán hàng. Nhiều chi nhánh vẫn tập trung phát triển Bán buôn chƣa chú trọng phát triển bán lẻ. Chức năng nhiệm vụ của phòng khách hàng cá nhân chƣa đƣợc chuẩn hóa, cán bộ thực hiện tác nghiệp nhiều, chƣa tập trung vào khâu bán hàng (chƣa tách thành bộ phận bán hàng và bộ phận hỗ trợ bán hàng).
Thứ hai, nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động bán lẻ đã đƣợc đào tạo nhƣng
chƣa đƣợc chuyên sâu. Công tác đào tạo cán bộ về quản lý quan hệ khách hàng bán lẻ, về kỹ năng bán hàng mới bƣớc đầu nghiên cứu triển khai nên chƣa thực sự có hệ thống, đúng đối tƣợng và chƣa cụ thể đến từng sản phẩm dịch vụ.
Thứ ba, phát triển cơng nghệ cịn chậm chạp, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu. Công nghệ đang trong giai đoạn đầu tƣ, chƣa có tính nổi trội so với thị trƣờng. Cơng nghệ phục vụ cho một số dịch vụ ngân hàng hiện đại nhƣ thẻ ATM, internet Banking, Mobil banking… triển khai chậm so với tiến độ và khơng có nhiều tính năng nhƣ sản phẩm tƣơng tự ở các NHTM khác.
Thứ tư, BIDV chƣa nghiên cứu phát triển sản phẩm một cách chuyên nghiệp:
chƣa xây dựng đƣợc chiến lƣợc đồng bộ về phát triển dịch vụ bán lẻ, sản phẩm và dịch vụ bán lẻ chƣa đáp ứng nhu cầu khách hàng. Sản phẩm bán lẻ của BIDV hiện nay không thiếu so với danh mục sản phẩm bán lẻ của các ngân hàng khác nhƣng còn kém sức cạnh tranh hoặc chƣa thực sự dành đƣợc thiện cảm của khách hàng do quy trình thủ tục còn phức tạp, sản phẩm thiếu tiện ích, mức độ ổn định của công nghệ trong sản phẩm thấp.
Thứ năm, mạng lƣới kênh phân phối chủ yếu là kênh truyền thống. Các kênh
phân phối hiện đại (ngân hàng điện tử) cịn đang trong q trình nghiên cứu triển khai, kết quả triển chƣa đồng bộ tại các chi nhánh.
Thứ sáu, đối tƣợng khách hàng bán lẻ của BIDV chủ yếu là cá nhân và hộ gia
nhân, DNVVN vẫn thuộc đối tƣợng dịch vụ ngân hàng bán bn, thủ tục, quy trình, bộ sản phẩm thƣờng phức tạp hơn đã làm cho BIDV kém cạnh tranh hơn các ngân hàng khác. Việc xác định đối tƣợng khách hàng bán lẻ đã ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển sản phẩm bán lẻ của BIDV trong cạnh tranh và khai thác tiềm năng sẵn có của hệ thống.
Thứ bảy, BIDV chƣa có chính sách động lực thúc đẩy bán hàng, chƣa xây dựng đƣợc cơ chế thƣởng phạt đối với các tập thể, cá nhân trong hoạt động bán lẻ. Chƣa xây dựng cơ chế khoán chỉ tiêu đến từng cán bộ để làm cơ sở đánh giá thi đua đối với các cán bộ.
Thứ tám, hoạt động Marketing chƣa hiệu quả. Chƣa có nhiều chƣơng trình quảng cáo, khuyếch trƣơng hình ảnh mà chủ yếu quảng cáo qua các kênh truyền thống nhƣ quảng cáo tại địa điểm giao dịch, tờ rơi. Quảng cáo trên truyền hình cịn chƣa ấn tƣợng đối với ngƣời xem.
-Nguyên nhân khách quan
+ Môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng chưa thực sự phù hợp với tình hình thực tế : Các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu đƣợc xây dựng
trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đó, phát triển dịch vụ NHBL địi hỏi phải áp dụng cơng nghệ mới và quy trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh chóng.
+ Hiệu lực pháp chế thấp : Ý thức chấp hành luật pháp của ngƣời dân (các cá
nhân, tổ chức) còn chƣa cao. Các quy định về pháp lệnh thống kê kế toán cũng chƣa đủ sức buộc doanh nghiệp thực hiện đúng chế độ kế toán. Số liệu kế toán của doanh nghiệp là cơ sở để ngân hàng tiến hành thẩm định, cấp tín dụng và các dịch vụ chƣa thực sự là cơ sở đáng tin cậy. Điều này gây trở ngại lớn cho BIDV nói riêng và NHTM nói chung trong việc mở rộng các dịch vụ của mình.
+ Điểm xuất phát thấp, nền kinh tế thị trường nước ta còn đang ở mức sơ khai :
Cơ sở hạ tầng chƣa phát triển mạnh, công nghệ kỹ thuật chƣa cao, trình độ quản lý, trình
độ kỹ thuật chƣa sâu. Cơ sở vật chất, thu nhập bình quân của ngƣời dân còn rất thấp, chƣa đủ điều kiện để thực hiện các dịch vụ ngân hàng hiện đại.
+ Chỉ số giá cả tăng liên tục, nền kinh tế thị trường không ổn định: đã ảnh hƣởng đến tâm lý khách hàng gửi tiền, muốn đầu tƣ vốn vào các hình thức khác sinh lợi hơn.
+ Sự gia tăng số lượng các ngân hàng : Sự gia tăng nhanh chóng số lƣợng ngân hàng dẫn đến sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt, các chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài đã đƣợc huy động vốn VNĐ với một tỷ lệ cởi mở hơn theo cam kết thƣơng mại Việt Mỹ, với mơ hình gọn nhẹ, phong cách phục vụ chuyên nghịêp, lãi suất huy động hấp dẫn đã ngày càng thu hút nhiều khách hàng.
+ Ngân hàng nhà nước chưa tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho dịch vụ ngân hàng phát triển: Cơ chế quản lý và cấp phép cho các dịch vụ ngân hàng chƣa phù hợp với thực tiễn. Hiện tại cơ chế quản lý và cấp phép đối với việc cung cấp dịch vụ ngân hàng của các TCTD đƣợc ngân hàng Nhà nƣớc thực hiện theo hai kênh:
Quy định về loại hình dịch vụ đƣợc phép cung cấp trong giấy phép
thành lập và hoạt động của các TCTD,
Cho phép cung cấp dịch vụ ngân hàng cụ thể theo quy định tại các quy
chế về từng nghiệp vụ ngân hàng vụ thể (nhƣ quy chế về bao thanh tốn, mơi giới tiền tệ…). Trên thực tế, cơ chế này đã tỏ ra khơng phù hợp với tính năng động trong hoạt động của các TCTD và yêu cầu quản lý của NHNN, nhƣ giấy phép không thể cập nhật các loại hình dịch vụ TCTD đƣợc phép thực hiện theo quy chế nghiệp vụ cụ thể đƣợc ban hành sau khi giấy phép đƣợc cấp. Điều này dẫn đến thực trạng là các TCTD vẫn đƣợc thực hiện cả các nghiệp vụ không đƣợc quy định trong giấy phép, do vậy, làm giảm hiệu lực pháp lý của giấy phép.
Việc cho vay đối với đối tƣợng bán lẻ cịn khó khăn do ảnh hƣởng của thơng tƣ 09/2012/TT-NHNN ngày ngày 10 tháng 04 năm 2012 quy định cho vay để thanh toán cho tổ chức hoặc cá nhân từ 100 triệu đồng trở lên phải bằng chuyển khoản và có hóa đơn chứng từ hợp pháp, hợp lệ. Mặt khác NHNN và các Bộ ngành liên quan chƣa có
hƣớng dẫn cụ thể về trình tự thế chấp, đăng ký giao dịch bảo đảm và xử lý tài sản đảm bảo là nhà ở xã hội để thu nợ.
+ Nguyên nhân từ phía khách hàng: Nét đặc thù của dịch vụ NHBL là nhắm tới
đối tƣợng khách hàng cá nhân, song ngƣời dân trong nƣớc chƣa biết nhiều về dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng. Do mức thu nhập của phần lớn dân cƣ cịn thấp, thói quen sử dụng tiền mặt cịn phổ biến, nên khả năng phát triển và mở rộng dịch vụ NHBL còn hạn chế.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 của luận văn đã phân tích, đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch vụ NHBL của BIDV, kết quả hoạt động kinh doanh của từng nghiệp vụ bán lẻ cũng nhƣ tổng thể tình hình hoạt động của BIDV, phân tích những kết quả đạt đƣợc và một số tồn tại hạn chế trong quá trình triển khai, phát triển dịch vụ NHBL, phân tích một số nguyên nhân dẫn đến những tồn tại và hạn chế, để từ đó đƣa ra những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL trong chƣơng 4.
CHƢƠNG 3
ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
3.1. Nghiên cứu định tính
Mỗi ngành nghề trong lĩnh vực kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và BIDV – doanh nghiệp Nhà nƣớc hạng đặc biệt nói riêng đều có những đặc thù khác biệt vì vậy nghiên cứu định tính thơng qua phỏng vấn các chun gia là Lãnh đạo Ban Phát triển NHBL; Ban Kế hoạch chiến lƣợc; Trung tâm chăm sóc khách hàng BIDV và Lãnh đạo BIDV Bà Rịa -Vũng Tàu đƣợc thực hiện với mục đích đánh giá mơ hình tác giả áp dụng cùng với các điều chỉnh và bổ sung thang đo chất lƣợng dịch vụ ROPMIS cho phù hợp với thực tế (nếu có). Bƣớc đầu, tác giả gửi email về nội dung nghiên cứu của mơ hình ROPMIS cho các đối tƣợng cần phỏng vấn. Sau đó tác giả sắp xếp cuộc phỏng vấn qua điện thoại về ý kiến của các chuyên gia về mơ hình. Nội dung phỏng vấn các chun gia nhƣ sau:
Tác giả phỏng vấn Bà Vũ Thị Phƣơng Lan, Phó Giám đốc Ban Kế hoạch chiến lƣợc về sự phù hợp của mơ hình ROPMIS khi nghiên cứu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ?. Bà Lan cho rằng hiện nay phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích đƣợc định hƣớng theo nhu cầu của nền kinh tế trên cơ sở tiếp tục nâng cao chất lƣợng và hiệu quả các dịch vụ ngân hàng truyền thống, đồng thời tiếp cận nhanh hoạt động ngân hàng hiện đại và dịch vụ tài chính ngân hàng mới có hàm lƣợng cơng nghệ cao để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của nền kinh tế và tối đa hóa các giá trị gia tăng. Vì vậy, để có cơ sở xây dựng mục tiêu, chiến lƣợc của Ngân hàng trong dài hạn cũng nhƣ đảm bảo ngân hàng hoạt động theo mục đích, định hƣớng đã xây dựng thì các thành phần: Nguồn lực, Kết quả, Quá trình, Quản lý đều là những thành phần chính mang tính quyết định mà bất cứ ngân hàng nào cũng cần phải quan tâm chú trọng. Bên cạnh đó việc đánh giá năng lực hoạt động, uy tín của Ngân hàng cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ loại hình, quy mơ, thị phần vì vậy ngồi 4 thành phần trên các ngân hàng không
thể khơng quan tâm đến hình ảnh và trách nhiệm xã hội bởi nó là nền tảng để thúc đẩy và quyết định sự thành bại của Ngân hàng.
Tiếp theo tác giả phỏng vấn Bà Đào Bích Diệp, Phó Giám đốc Ban Phát triển NHBL về vấn đề sáu thành phần mà mơ hình ROPMIS đƣa ra đã đầy đủ để đánh giá về chất lƣợng dịch vụ NHBL hay không?. Theo chuyên gia năm thành phần Nguồn lực, Kết quả, Quá trình, Quản lý và Hình ảnh là vấn đề mà nhà lãnh đạo ngân hàng luôn quan tâm trong việc phát triển hoạt động ngân hàng nói chung, phát triển dịch vụ NHBL nói riêng. Ở mơ hình ROPMIS, có đề cập đến thành phần Trách nhiệm xã hội là một thành phần mới mà trong thời gian gần đây các ngân hàng đang chú trọng nhiều hơn. Để đánh giá chất lƣợng dịch vụ NHBL phụ thuộc vào nhiều nhân tố trong đó sự hài lòng của khách hàng là nhân tố quyết định dẫn đến thành công. Nếu nhƣ chất lƣợng dịch vụ chƣa tốt, khách hàng chƣa thật sự hài lịng thì khách hàng sẽ tìm đến ngân hàng khác để thực hiện. Các ngân hàng cũng cần xem lại về nhân lực đã đủ để đáp ứng giải quyết nhu cầu công việc chƣa? Tác phong giao dịch của nhân viên đã thực sự thuyết phục khách hàng chƣa? Máy móc thiết bị, chƣơng trình đã đảm bảo nhanh và chính xác? ...Từ đó xây dựng các giải pháp phù hợp để thu hút khách hàng. Ngoài ra cần phải phân loại và thực hiện các chính sách khách hàng trong việc miễm giảm phí, giảm lãi, tăng lãi suất huy động đảm bảo phù hợp với quy định của NHNN khi đã đánh giá hài hịa tổng lợi ích từ khách hàng để gia tăng nỗ lực cho khách hàng và nâng cao chất lƣợng dịch vụ của ngân hàng. Ngân hàng cần tập trung vào các vấn đề liên quan đến chất lƣợng và sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ mà ngân hàng cung cấp, điều này cho thấy sáu thành phần trong mơ hình rất phù hợp và đầy đủ để có thể đánh giá chất lƣợng dịch vụ NHBL tại BIDV.
Phỏng vấn Bà Nguyễn Thu Hồng, Trƣởng phòng Trung tâm dịch vụ khách hàng về đánh giá về mức độ chính xác của mơ hình ROPMIS để đánh giá chất lƣợng dịch vụ NHBL tại BIDV?. Bà Hồng cho rằng mơ hình ROPMIS là mơ hình nghiên cứu đầu tiên về chất lƣợng dịch vụ vận tải biển và việc áp dụng mơ hình để đánh giá chất lƣợng dịch vụ NHBL có thể mang lại kết quả đánh tin cậy vì đều là các ngành cung cấp các dịch vụ cho nền kinh tế và nó có thể đƣợc tổng quát hóa đối với các ngành dịch vụ
khác. Đối với BIDV: về phía nhân viên sẽ đƣợc đánh giá và sàng lọc qua công tác đào tạo, kiểm tra năng lực trình độ cũng nhƣ tác phong giao dịch nhằm mục đích phục vụ khách hàng một cách tốt nhất; về phía ban lãnh đạo sẽ có cách nhìn tổng qt về lĩnh vực kinh doanh đặc biệt là bán lẻ từ đó xây dựng mục tiêu và định hƣớng chung cho toàn ngành trong những năm tiếp theo để đƣa BIDV trở thành NHBL hàng đầu Việt Nam. BIDV sẽ tăng cƣờng sự liên kết hợp tác với các tổ chức tín dụng và phi tín dụng khác trong việc nghiên cứu và phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới, cung ứng các dịch vụ ngân hàng theo nhu cầu thị trƣờng. Phát triển hệ thống ngân hàng đa dạng, gắn kết chặt chẽ các dịch vụ tín dụng và phi tín dụng, giữa dịch vụ ngân hàng và dịch vụ tài chính phi ngân hàng để cung cấp nhiều dịch vụ ngân hàng có chất lƣợng theo tiêu chuẩn, thông lệ quốc tế và với giá hợp lý.
Phỏng vấn Ông Đỗ Ngọc Hải, Giám đốc BIDV Bà Rịa Vũng Tàu: Hiện nay để đánh giá chất lƣợng dịch vụ NHBL của ngân hàng, thông thƣờng các tác giả đều sử dụng mơ hình Parasuraman trong khi mơ hình ROPMIS là một mơ hình mới, chƣa đƣợc áp dụng nhiều. Tác giả đƣa mơ hình này áp dụng vào đề tài có phù hợp hay khơng? Ơng Hải nhận định rằng, mơ hình này tuy mới mẻ nhƣng đƣợc phát triển từ ngƣời viết là ngƣời Việt Nam sẽ có rất nhiều thuận lợi và khả năng thành cơng cao khi các ngân hàng áp dụng vì thực tế ngƣời viết đã có nhiều kinh nghiệm và hiểu sâu về mơ hình cũng nhƣ xu hƣớng hoạt động dịch vụ của doanh nghiệp vận tải trong nƣớc. Trong hoạt động dịch vụ thì yếu tố cốt lõi để duy trì sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp là chất lƣợng sản phẩm cung cấp và đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Đối với ngành Ngân hàng nói chung và BIDV nói riêng cũng khơng ngồi các mục tiêu chung đó. Các thành phần mà mơ hình đƣa ra là phù hợp vì ngồi lợi nhuận các NHTM Việt Nam cần phải nâng cao hình ảnh, thƣơng hiệu và đồng hành cùng với khách hàng về chất lƣợng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Các tiêu chí đánh giá đã phản ánh khá đầy đủ bức tranh của ngân hàng từ đó giúp cho lãnh đạo có cách nhìn tổng quan và xây dựng giải pháp phù hợp nhằm đạt mục tiêu đề ra. Do vậy, việc áp dụng mơ hình để đánh giá chất lƣợng dịch vụ NHBL là phù hợp.
NGUỒN LỰC (Resources) KẾT QUẢ (Outcomes) Q TRÌNH (Process) SỰ HÀI LỊNG (Satisfaction) QUẢN LÝ (Management) HÌNH ẢNH