Sự ra đời của thương mại điện tử tạo nên cuộc chuyển hướng đầu tiên trong cách mua bán, cho phép người tiêu dùng có thể mua hàng ở bất cứ nơi đâu chỉ với chiếc máy tính có kết nối Internet. Nó cho phép khách hàng vượt qua các ranh giới để tiếp cận thị trường toàn cầu. Nhưng sự xuất hiện của thiết bị di động cùng với sự chuyển đổi từ việc sử dụng điện thoại thông thường sang điện thoại thơng minh và máy tính bảng cũng như sự xuất hiện của những kho phần mềm ứng dụng di động đang làm cho trật tự của ngành bán lẻ một lần nữa bị đảo lộn.
Các kết quả khảo sát cho thấy công nghệ di động đang từng bước lấn thị phần trong thị trường FMCG. Đơn cử, ở Mỹ, trong năm 2010 thương mại di động chỉ
Nhóm 3 – Nestlé SA Trang
chiếm 1% với giá trị 3 tỉ đơ la Mỹ thì đến năm 2016 được dự báo sẽ tăng lên 31 tỉ đô la, chiếm đến 7% mức thị phần thương mại điện tử toàn cầu. Thương mại di động đang chuyển từ một kênh liên lạc sang vai trò của kênh tương tác giao dịch giữa nhà bán lẻ và người tiêu dùng.
Sự tiện lợi đơn giản của thương mại điện tử đã mở ra cơ hội kinh doanh mới nhưng cũng đồng thời đe dọa đến chính sự phát triển của các hình thức cửa hàng bán lẻ truyền thống trong ngành FMCG. Đây chính là khó khăn khi mà cơng ty cần phải suy nghĩ cách để suy trì phát triển trong hoạt động của cả hai hình thức. Xu hướng bán hàng trực tuyến được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh và sẽ là xu hướng bán hàng chủ yếu trong tương lai.
Thị hiếu người tiêu dùng:
Định hướng theo khách hàng luôn là yếu tố quan trọng của ngành FMCG bởi sự thay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng có thể làm thay đổi trạng thái cạnh tranh gây nên sự thúc ép điều chỉnh về việc cung cấp dịch vụ khách hàng và các hình thức sản phẩm.
Trước thế kỷ 21, ít khi người ta để ý đến ảnh hưởng của sản phẩm đến sức khỏe, cuộc sống con người. Ngày nay khi nền kinh tế phát triển, con người ngày càng quan tâm đến sức khỏe và đã bước đầu chú trọng đến sản phẩm thân thiện với mơi trường. Điều đó địi hỏi các nhà sản xuất và xuất khẩu cần có nhận thức cao hơn về chất lượng hàng hóa, nâng cao năng suất kết hợp với bảo vệ tài nguyên thiên nhiên và môi trường. Điều này đã dẫn đến việc ngày càng gia tăng nhiều sản phẩm thân thiện với sức khỏe và môi trường. Một số khác lại tránh mua hàng của các cơng ty có thái độ vơ trách nhiệm hoặc phi đạo đức đối với cộng đồng, môi trường.
Một cuộc khảo sát gần đây đã cho thấy hơn một nửa người tiêu dùng thương mại điện tử (54%) sẵn lịng trả thêm ít nhất 5% giá thành cho sản phẩm đặt hàng qua mạng nếu hàng được gửi bảo vệ môi trường, và 76% số khách hàng sẽ chờ ít nhất thêm 1 ngày để sử dụng chương trình vận chuyển thân thiện với mơi trường.
Vừa qua, Tổ chức tư vấn Boston (BCG), Mỹ đã tổ chức một cuộc khảo sát 9.000 người tiêu dùng tại chín quốc gia trên thế giới. Theo kết quả khảo sát, 73% người
Nhóm 3 – Nestlé SA Trang
Bài tập nhóm Quản trị chiến lược GVHD: Nguyễn Xuân Lãn
được hỏi khẳng định họ đặc biệt quan tâm đến thành tích bảo vệ mơi trường của các công ty. Người tiêu dùng cho rằng các công ty cần đưa thông tin rõ ràng về tác động môi trường của các sản phẩm. Phần lớn khẳng định họ sẵn sàng trả thêm tiền cho các sản phẩm thân thiện với môi trường, đặc biệt là trong các lĩnh vực như thực phẩm, đồ điện tử, đồ gia dụng.
Trong một cuộc khảo sát năm 2007, có đến 8 trên 10 khách hàng nói họ tin rằng việc mua nhãn hiệu xanh và sản phẩm từ các công ty xanh là quan trọng và họ sẵn sàng trả thêm tiền để làm điều đó.
Trong nền kinh tế suy thối, mặc dù những sản phẩm này, được tuyên bố là thân thiện với mơi trường, thường có giá thành đắt hơn, nhưng một nửa trong số 1000 người tham gia cuộc khảo sát cho biết số lượng sản phẩm xanh họ mua tương đương với trước khi khủng hoảng kinh tế. Thêm vào đó, 19% cho biết họ mua nhiều sản phẩm xanh hơn, và 14% mua ít hơn.
Khi các nhà thị trường lớn nhận ra sự thay đổi này, họ bắt đầu thay đổi để đáp ứng nhu cầu của người Mỹ đối với các sản phẩm tốt cho sức khỏe và thân thiện với mơi trường
Qua đó có thể thấy rằng các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh, hơn bao giờ hết cần phải xem xét các yếu tố đạo đức, môi trường trong hoạt động của mình lẫn các nhà cung cấp để có thể kinh doanh có trách nhiệm hơn xây dựng được hình ảnh tốt trong mắt khách hàng. Từ đó đẩy mạnh sự gia tăng các khách hàng trung thành góp phần tăng doanh thu và thị phần.
Nhóm 3 – Nestlé SA Trang
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG 2. Chiến lược công ty
Nestlé là một tổ chức phi tập trung nên lựa chọn đầu tiên của cơng ty là Chiến lược đa dạng hóa thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị, tăng sức mạnh, tăng quy mô thị trường so với đối thủ cạnh tranh nhờ việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty áp dụng những chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập giảm chi phí.
Q trình đa dạng hóa của Nestlé:
Từ năm 1866 cơng ty chun kinh doanh Ngũ cốc sơ sinh do henri Nestlé phát minh ra, đến năm 1905 nó đã được bày bán rộng rãi tại Châu Âu .
Năm 1905 Nestlé hợp nhất với công ty sản xuất sữa đặc Anglo –Swiss (đối thủ cạnh tranh của Nestlé trong những năm trước 1905), Nguyên nhân của sự đa dạng hóa này là do:
- Sau 1 khoảng thời gian kinh doanh cơ sở hiện tại đã có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào Anggo –Swiss sau khi ông chủ công ty này mất.
- Doanh nghiệp mới có thể mang lại nguồn doanh thu vượt dự kiến . - Có thể thâm nhập thì trường quốc tế trong thời gian ngắn
- Có thể tuyển dụng các nhân viên của các nhân viên cũ của Anglo – Swiss có nhiều kinh nghiệm đây là 1 bước ngoặc lớn của công ty giúp công ty tiếp cận được các nhu cầu mới của sản phẩm sữa ,mở ra 1 thời đại hồn kim giúp cho cơng ty tăng gấp đôi sản lượng vào những năm 1918 .tiền đề để đa dạng hóa các sản phẩm khác trong nghành tiêu dùng nhanh sau này . Những năm 1920, Nestlé bắt đầu mở rộng sang sản xuất các sản phẩm mới và chocolat trở thành ngành hàng quan trọng đứng thứ hai của Nestlé.
Năm 1938, công ty cho ra sản phẩm nescafe, sản phẩm sớm trở nên phổ biến ở mỹ và châu âu . Sản lượng và doanh số của Nestlé tăng nhanh chóng trong thời chiến.
Nhóm 3 – Nestlé SA Trang
Bài tập nhóm Quản trị chiến lược GVHD: Nguyễn Xuân Lãn
Năm 1973 , Nestlé mua lại cơng ty khách sạn Stouffer, có trụ sở tại Solon, Ohio, sở hữu hoặc điều hành 39 khách sạn và khu nghỉ dưỡng ở Bắc Mỹ và một ở St. Thomas, thuộc Quần đảo Virgin thuộc Hoa Kỳ
Cơng ty bắt đầu đa dạng hóa sang nghành nhà hàng khách sạn đến năm 1981 công ty sở hữu và vận hành 65 đơn vị nhà hang tại 16 tiểu bang của Mỹ . Đây là quá trình đa dạng háo thất bại vì : Đây được xem là sự bất thường trong cách đa dạng hóa bởi đây là một thì trường cao cấp so với các sản phẩm của Nestlé
Cơng ty mặc dù có khách sạn ở 19 tiểu bang nhưng khơng có bất kỳ khách sạn nào ở các TP lớn .
Đến năm 1996 Nestlé đã bán toàn bộ khách sạn Stouffer cho doanh nhân hồng kong – chính thức rút ra khỏi nghành nhà hang khách sạn để tập trung vào nghành tiêu dung nhanh.
Vào nửa đầu những năm 1990 là giai đoạn thuận lợi cho Nestlé: các rào cản thương mại được dỡ bỏ, thị trường thế giới phát triển thành các khu vực hội nhập, Nestlé đã liên kết với Coca Cola trong các loại trà và cà phê sẵn sàng để hưởng lợi từ hệ thống đóng chai trên tồn thế giới của Coca Cola.
Đến nay, Nestlé đã phát triển với hơn 2000 nhãn hiệu khác nhau đang hiện diện tại
191 quốc gia trên toàn cầu. Với mong muốn nâng cao chất lượng cuộc sống và góp phần vào một tương lai khỏe mạnh hơn, các sản phẩm của Nestlé luôn hướng đến sức khỏe người tiêu dùng đặc biệt là đối với các em nhỏ như thực phẩm dành cho trẻ em, bột ngũ cốc hay các loại bánh kẹo, nước uống đóng chai... Nestlé ln tn thủ theo các quy định quốc tế của tổ chức y tế thế giới cũng như các quy định của nước sở tại về sức khỏe, về bảo vệ môi trường trong sản xuất và tiếp thị sản phẩm
Sau hàng loạt q trình đa dạng hóa cùng với các chiến lược phù hơp Nestlé đã khẳng định vị thế của mình tại nghành tiêu dung nhanh với những thành công nhất định . Nhìn chung, Nestlé khơng những phát triển về khâu tự sản xuất, mà còn về các mối quan hệ liên kết với các tập đoàn khác để làm cho các sản phẩm thêm phong phú và phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và đó cũng là lý do vì sao hơn 100 năm
Nhóm 3 – Nestlé SA Trang
qua, Nestlé khơng ngừng phát triển lớn mạnh và vươn ra toàn thế giới, đè bẹp nhiều đối thủ cạnh tranh.
2. Chiến lược trong mơi trường tồn cầu
2.1. Sự hiện diện trong mơi trường tồn cầu.
Hiên nay, Nestle đa co hơn 500 nha may tai hơn 80 quôc gia va ban san phâm cua minh tai tât ca cac quôc gia trên thê giơi.Co 40 trung tâm nghiên cưu va hơn 2000 thương hiêu toan câu.Vơi sư hiên diên cua Nestle trên toan thê giơi, công ty đa chia thanh 3 khu vưc :
Khu vưc Châu My( AMS ):Đây la khu vưc chiêm doanh thu lơn nhât, vơi 159 cưa hang vơi sư phat triên cua cac san phâm chinh :Kem , đô ăn nhe , Coffee-mate, thưc ăn cho thu nuôi, pizzza….
Khu vưc Châu Âu, Trung Đông va Băc Phi (EMENA): Cung đang phat triên manh me, vơi 146 cưa hang tâp trung vê cac danh muc san phâm: Nestcafe, banh keo, chăm soc thu cưng…
Bảng 3.1. Doanh thu hoạt động kinh doanh theo khu vực
Khu vưc Châu A, Châu Đai Dương va Châu Phi cân Sahara (AOA): Co sư tăng trương tương đôi đông đêu vơi 178 cưa hang phat triên chu yêu vê cac măt hang như: Nestcafe ,cac san phâm banh keo, sưa Milo…
Năm 2017 2016 2015 2014 Biểu đồ 3.7. Biểu đồ
2.2. Động cơ dịch chuyển ra bên ngồi của Nestlé
Dịch chuyển hoạt động ra môi trường tồn cầu là cơ hội để Nestlé có thể tiếp tục đạt được tăng trưởng lợi nhuận ở mức hai con số. Nestlé không thể giới hạn hoạt động của nó trong thị trường nội địa Thụy sỹ vì những lí do sau:
- Thứ nhất, thị trường Thụy sỹ đã bước sang giai đoạn bão hòa.
- Thứ hai, Thụy Sỹ chỉ chiếm hơn 0,11% (2017) dân số thế giới. Nếu chỉ giới hạn bản thân vào thị trường này, Walmart đã bỏ lỡ 99,9% khách hàng
– một tiềm năng khổng lồ có thể khai thác.
- Thứ ba, những thị trường mới nổi với dân cư có thu nhập khả dụng thấp sẽ đến một cơ hội lớn cho kinh doanh ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống. Nestlé nhận ra rằng nếu nó khơng bành trướng ra thị trường thế giới, thì các cơng ty bán lẻ tồn cầu khác cũng sẽ làm điều tương tự. Nestlé khơng có lựa chọn nào khác ngồi việc theo đuổi chiến lược tồn cầu hóa để giữ vững vị trí của mình trong cuộc cạnh tranh này.
2.3. Lợi ích của việc mở rộng tồn cầu:
Thứ nhất, Nestlé có thể đạt được tính kinh tế theo quy mơ từ các nhà cung cấp chính của Nestlé là những cơng ty quốc tế lâu đời, Nestlé đã dùng quy mơ tăng trưởng của nó để địi hỏi có được chiết khấu nhiều hơn nữa từ những nhà cung cấp, điều này làm cho cơng ty có khả năng bán cho khách hàng giá hàng thấp hơn nữa, gia tăng thị phần và kiếm thêm lợi nhuận.
Thứ hai, Nestlé nhận thấy cơ hội tiếp thu những ý tưởng cải tiến công nghệ từ rất nhiều doanh nghiệp toàn cầu khác.
2.4. Nestlé Trung Quốc
a) Sức ép đáp ứng điạ phương cao
Nestlé vào Trung Quốc năm 1987. Do quy mô rộng lớn, nhiều tỉnh của Trung Quốc và mỗi nền kinh tế huyện không phát triển cân bằng, chủ nghĩa bảo hộ, những yếu tố này tạo sức ép mạnh mẽ cho các nước ngoài vào Trung Quốc như Nestlé. Thời kì đầu này Nestlé đối mặt với vấn đề thiếu ngun liệu thơ và thói quen người tiêu
dùng. Ngươi dân ở đây quen dùng với những sản phẩm truyền thống họ chưa thay đổi được sang dùng những sản phẩm của Nestlé. Ví dụ như Người Trung Quốc truyền thống khơng có thói quen uống cà phê, họ thích đồ uống tự nhiên lành mạnh như trà , vì thế khi cà phê hòa tan của Nescafe được giới thiệu đến Trung Quốc, họ phải lên các kế hoạch để thay đổi thói quen uống trà truyền thống của Trung quốc
b) Sức ép giảm chi phí cao
Là một thị trường quá rộng lớn, cơ sở đường sá chưa phát triển khi mới thành lập công ty chỉ từ một nhà máy sữa ở tỉnh Hắc Long Giang ở Đông Bắc Trung Quốc đến. Điều này đã gây ra sức ép lớn trong việc thu mua nguyên vật liệu, chi phí cho phân phối lưu trữ và vận chuyển bảo đảm an toàn cho sản phẩm quá cao. Khả năng đáp ứng cho khách hàng chậm.
c) Các phương thức thâm nhập
Khi Nestlé lần đầu tiên đến Trung Quốc vào năm 1987, nó đã chọn Shuangcheng nằm ở tỉnh Hắc Long Giang để phát triển. Vào thời điểm đó, Nestlé khơng có nhiều quyền lực, vì vậy họ đã chọn hợp tác. Để nâng cao trình độ đào tạo được cung cấp cho nông dân địa phương, Nestlé quyết định hợp tác với chính quyền Shuangcheng . Tuy nhiên, hợp tác khơng phải là lựa chọn duy nhất của Nestlé đến Trung Quốc. Khi Nestlé phát triển nhiều năm ở Trung Quốc, họ chọn hợp tác và mở rộng cho liên doanh. Nestlé sử dụng hai đơn vị R & D tại Hạ Môn và Đông Quan để hỗ trợ liên doanh với các công ty thực phẩm Trung Quốc Yinlu và Hsu Fu Chi. Bằng cách này, từ đó người Trung Quốc địa phương có thể dễ dàng chấp nhận và nó có thể cải thiện công nghệ và hương vị của sản phẩm.
d) Chiến lược xuyên quốc gia
Năm 1987 Để vun đắp mối quan hệ với chính quyền địa phương và cơng dân Trung Quốc, Nestlé đã xây dựng một viện nông nghiệp mới ở tỉnh Hắc Long Giang. Nestlé đồng ý hỗ trợ kỹ thuật và đào tạo cho nơng dân địa phương.
Nhóm 3 – Nestlé SA Trang
Bài tập nhóm Quản trị chiến lược GVHD: Nguyễn Xuân Lãn
Năm 1990 , Nestlé đã mở thêm một nhà máy sản xuất sữa và bột cho trẻ sơ sinh. Tại đây nhận thấy cơ sở hạ tầng không tốt, Nestlé đã xây dựng hệ thống phân phối riêng trực tiếp đên các điểm thu mua trực tiếp cho nông dân và trả tiền kịp thời làm thúc đẩy động lực cho nông dân sản xuất sữa và ni thêm bị, nhờ vậy mà số bị trong huyện đã tăng từ 3000 đến 9000 con trong 18 tháng.
Năm 1993, do không đủ công suất để sản xuất cung cấp cho người tiêu dùng Nestlé quyết định mở thêm 2 nhà máy sữa bột khác khác nữa tại Trung Quốc.
Tích cực các hoạt động quảng cáo và quan hệ công công chúng, hỗ trợ các hoạt động cơng cộng tại trường học. Ví dụ, tại Thượng Hải, Cơng ty Nescafe rất nhiệt tình hỗ trợ các hoạt động cộng đồng của trường đại học, chẳng hạn như sân khấu sân khấu góc tiếng Anh. Cơng ty cũng sẵn sàng làm báo cáo chủ đề đặc biệt trong trường đại học và cung cấp thơng tin và văn hóa cơng ty cho sinh viên.