Đánh giá chung

6. Kết cấu luận văn

2.3 Đánh giá chung

Viện Dầu khí Việt Nam là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực NCKH. Xuyên suốt thời gian hoạt động của Viện, cho thấy Viện đã chú trọng đến yếu tố con người, quan tâm công tác tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm nâng cao hiệu suất, chất lượng và hiệu quả nghiên cứu, kinh doanh. Qua phân tích đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động, cho thấy Viện đã đạt được những kết quả nhất định, cũng như vẫn còn một số hạn chế cần hoàn thiện, cụ thể như sau:

2.3.1 Thành công

Thứ nhất, Viện đã xây dựng được hệ thống các văn bản quy định áp dụng trong đơn vị liên quan đến chính sách đối với người lao động như quy chế phân phối thu nhập, quy chế tiền lương, quy chế phúc lợi xã hội, quy định về công tác khen thưởng kỷ luật, các chuẩn mực được khen thưởng như tập thể lao động xuất sắc, chiến sĩ thi đua cấp Viện...., các văn bản này được xây dựng đúng theo quy định của pháp luật. Hệ thống văn bản này đã góp phần làm cho người lao động yên tâm công tác, gắn bó với tổ chức, cũng như đã phát huy tác dụng đòn bẩy tạo động lực làm việc cho người lao động trong Viện.

Thứ hai, các lãnh đạo, cán bộ quản lý của Viện coi trọng công tác tạo động lực cho người lao động đã đề ra các giải pháp như chính sách chi lương - thưởng khá công bằng, khen thưởng người lao động kịp thời, không ngừng cải thiện hệ thống phúc lợi xã hội, tạo môi trường làm việc an toàn, thoải mái, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động hoàn thành công việc, đề cao phong trào chia sẻ kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm giao tiếp khách hàng.., tổ chức nhiều khoá đào tạo, huấn luyện tại Viện hoặc cử cán bộ công nhân viên tham gia các khóa đào tạo trong nước và nước ngoài về chuyên môn kỹ thuật, ngoại ngữ, kỹ năng quản lý. Những kết quả đạt được đã đem lại sự hài lòng nhất định đến toàn bộ cán bộ công nhân viên, tạo cho người lao động yên tâm làm việc, cống hiến cho Viện.

Thứ ba, năng suất lao động trong giai đoạn 2018-2020 tăng, năm 2018 là 1935 triệu đồng/người/năm, tăng lên 2189,9 triệu đồng/người/năm và tiếp tục tăng lên 2288,6 triệu đồng nguyên nhân một phần do tác động từ công tác tạo động lực.

2.3.2 Tồn tại và nguyên nhân*Tồn tại hạn chế *Tồn tại hạn chế

Thứ nhất, Viện chưa thực hiện tìm hiểu nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động để có chính sách phù hợp với mong muốn nhu cầu của họ. Điều này dẫn tới việc thực hiện chính sách tạo động lực một cách dàn trải mà chưa có thứ tự ưu tiên

Thứ hai, trong quá trình triển khai một số hình thức tạo động lực chưa đạt hiệu quả làm hài lòng người lao động. Cụ thể là:

Tiền lương chưa thỏa mãn người lao động, mức nhảy thấp và chưa cạnh tranh so với các đơn vị khác trong cùng ngành dẫn đến tình trạng nhiều người lao động nghỉ việc để tìm đến tổ chức khác hoặc di chuyển trong nội bộ tập đoàn.

Tiền thưởng cá nhân hoàn thành nhiệm vụ còn thấp so với cống hiến, chưa tạo ra được động lực cho cá nhân.

Công tác khen thưởng còn phụ thuộc phần lớn vào đăng ký thi đua khen thưởng đầu năm và một phần rất nhỏ kết quả công việc của các cá nhân, tổ chức.

Về môi trường làm việc: nhiều máy móc đã cũ và một tỷ lệ không nhỏ các cán bộ công nhân viên có phong cách làm việc chưa chuyên nghiệp.

Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp công tác đề bạt, quy hoạch cán bộ còn nguyên tắc, thủ tục cồng kềnh, chưa kích thích được người lao động. Công tác lựa chọn, đề cử cán bộ công nhân viên tham gia các khoá học đào tạo chưa đúng đối tượng và sát với vị trí công việc, việc đào tạo khá dàn trải do sẵn nguồn lực là giảng viên đào tạo.

Mô tả công việc không được cụ thể trong khi giao việc; một bộ phận người lao động thường bị áp lực công việc khi tham gia các dự án

Thứ ba, đánh giá về tạo động lực cho thấy sự gắn bó với Viện hiện nay ngày càng giảm khi mà số lượng lao động nghỉ việc ngày một tăng lên.

*Nguyên nhân của những hạn chế trên là do:

Một là, Viện chưa đánh giá nhu cầu của người lao động để tạo nên hệ thống bậc thang các nhu cầu của nhân viên và nghiên cứu viên. Vì vậy nên lãnh đạo Viện không biết người lao động của mình có nhu cầu về những khía cạnh nào, khía cạnh nào được nhiều người lao động quan tâm nhất… Từ đó không thể đưa ra được những biện pháp tạo động lực lao động phù hợp và tạo được tác động lớn, chưa đem lại lợi ích tối đa cho cả Viện và người lao động.

Hai là, quy định về chế độ lương còn phụ thuộc vào quy định của Tập đoàn đồng thời phụ thuộc vào khả năng tài chính của Viện, giai đoạn gần đây kết quả hoạt động của Viện giảm sút đã ảnh hưởng rất lớn đến vấn đề tài chính để tạo động lực cho người lao động.

Ba là, khen thưởng cá nhân và tập thể được tổ chức bình xét mỗi năm một lần vào cuối năm, căn cứ vào kết quả hoàn thành các nhiệm vụ được giao và đăng ký danh hiệu thi đua của từng cá nhân, tập thể. Như vậy thời điểm diễn ra thành tích được khen thưởng và công nhận thành tích cách nhau quá xa vì vậy các phần thưởng đó sẽ có ít tác dụng thúc đẩy hành vi tốt của người lao động, nó không tạo được động lực làm việc cho cán bộ, công nhân viên

Bốn là, Viện chưa có tiêu chí xét thưởng rõ ràng dẫn đến cán bộ, công nhân viên không có động lực để nỗ lực phấn đấu. Họ chỉ cần hoàn thành nhiệm vụ được giao, chứ không quan tâm đến phần thưởng vì cho rằng cái đó mình có cố gắng chưa chắc đã đạt được vì tiêu chí xét thưởng còn chưa rõ ràng thì căn cứ vào đâu để xét thưởng mà mình phải cố gắng phấn đấu.

Năm là, hệ thống phân tích công việc và đánh giá chưa hợp lý và đảm bảo công bằng. Việc có bản mô tả, tiêu chuẩn công việc nhưng chưa chi tiết và được cập nhật thường xuyên khiến cho việc đánh quá thực hiện của người lao động chưa được chi tiết, chưa đúng, dàn trải, đánh giá không đúng trọng tâm.

Sáu là, lộ trình công danh tuy rõ ràng nhưng thời gian để đi đến các nấc thang là khá dài vì vậy rất nhiều lao động không quan tâm đến việc phấn đấu để thăng tiến mà chỉ quan tâm đến tổng thu nhập.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN DẦU KHÍ VIỆT NAM 3.1 Mục tiêu và quan điểm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện Dầu khí Việt Nam

3.1.1 Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện Dầu khí

Thời gian tới Viện Dầu khí Việt Nam(VPI) tập trung phát triển hệ sinh thái sáng tạo cho ngành Dầu khí Việt Nam, cung cấp giải pháp cho các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh của Petrovietnam và ngành Dầu khí Việt Nam. Và theo đó VPI đã hình thành khối hạt nhân (phát triển nguồn nhân lực, quản lý thực hiện, nắm thị trường, phân tích dữ liệu), bước đầu liên kết với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ khoa học công nghệ trong lĩnh vực an toàn – sức khỏe – môi trường và chống ăn mòn; tiếp tục hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự (KPI, con đường nghề nghiệp, chính sách đãi ngộ), tuyển dụng; triển khai xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu dầu khí (VPInsights).

Trong năm 2022, VPI tập trung hoàn thành chuyển đổi mô hình hoạt động theo chỉ đạo của Tập đoàn; rà soát, sắp xếp, đổi mới tổ chức theo hướng tinh gọn, tối ưu chi phí thường xuyên. Vì vậy VPI sẽ hoàn thiện các chính sách đãi ngộ trong đó chú trọng duy trì và phát triển đội ngũ lao động tài năng, nhiệt huyết và tận tụy phục vụ khách hàng, VPI sẽ chú trọng công tác giáo dục nhân viên về văn hóa đơn vị. Thực hiện công tác này, VPI chủ trương xây dựng và lan truyền văn hóa doanh nghiệp từ cấp lãnh đạo đến nhân viên cấp dưới. Tệp giá trị văn hóa mà VPI hướng đến bao gồm:

- Cống hiến & ghi nhận: Sự ghi nhận từ phía VPI đối với những cống hiến của nhân viên và là sự ghi nhận của các thành viên trong VPI đối với những cống hiến của đồng nghiệp.

- Cởi mở & dân chủ: Cởi mở nhằm khuyến khích sự chia sẻ, đóng góp ý kiến từ phía nhân viên không chỉ trong công việc mà cả những vấn đề liên quan đến cá nhân, gia đình. Dân chủ không chỉ đơn thuần áp dụng với những người quản lý, mà còn áp dụng với tất cả mọi người. Nó chính là thái độ của một người khi giao diện

với đồng nghiệp: không tiếp nhận ý kiến trái chiều, luôn tìm cách át lời người khác, không để người khác bày tỏ chính kiến…

- Tận tụy với khách hàng: Khuyến khích nhân viên hoàn thành nghĩa vụ với khách hàng và hoàn thành tốt hơn (cảm nhận từ phía khách hàng). Hoàn thành nghĩa vụ với khách hàng trong điều kiện khó khăn, điều kiện đặc biệt.

- Tinh thần đồng đội: Là tinh thần hỗ trợ đồng đội trong công việc mặc dù công việc của bản thân bận rộn.

- Hết mình vì VPI: Là những cá nhân có tinh thần lao động chăm chỉ, tận tuỵ vì VPI, đồng thời gánh vác một khối lượng công việc lớn hơn sức của mình

- Đào tạo/học để phát triển: Đề cao tinh thần ham học hỏi để phát triển kiến thức chuyên môn và phát triển bản thân.

- Sáng tạo & hết mình trong vui chơi: Đề cao tinh thần sáng tạo trong vui chơi, hết mình trong các hoạt động tập thể để tạo ra bầu không khí vui vẻ và thoải mái trong và ngoài cơng việc.

Theo đó, mục tiêu tạo động lực của Viện Dầu khí Việt Nam trong giai đoạn tới đó là:

Mợt là, thường xun coi trọng công tác rà soát chất lượng đội ngũ CBCCVC, bố trí có hiệu quả số biên chế hiện có. Chú trọng việc bồi dưỡng năng lực của cán bộ trong công tác quản lý, điều hành đơn vị, nâng cao năng lực nhận thức và thực tiễn công tác của đội ngũ lao động đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu phát triển của ngành dầu khí.

Hai là, Xây dựng cán bộ giỏi, cơ cấu đội ngũ lao động hợp lý, bảo đảm tập trung được nguồn lực, luôn đáp ứng yêu cầu điều động, luân chuyển của tổ chức và những biến động nếu có, đảm bảo cho đơn vị hoạt động ổn định dài lâu. 100% đội ngũ lao động có phẩm chất đạo đức tốt, lối sống lành mạnh, có tư duy mới, sáng tạo; 95% viên chức không ngừng tự giác học tập và được cập nhật kiến thức đáp ứng yêu cầu của ngành Dầu khí. Đội ngũ chuyên môn phải được đưa đi đào tạo để đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao.

Ba là, Tiến hành xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc dựa trên việc quản lý chặt chẽ các hạng mục công việc được giao. Chăm lo hơn nữa quyền lợi mọi mặt về tinh thần và vật chất cho người lao động.

3.1.2 Quan điểm thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện Dầukhí Việt Nam khí Việt Nam

- Hoàn thiện chương trình tạo động lực cho người lao động để nâng cao hiệu quả nhằm thúc đẩy động lực làm việc của người lao động.

- Củng cố và hoàn thiện các cơ chế, văn bản hướng dẫn về tạo động lực cho người lao động nhằm cải tiến, nâng cao chất lượng triển khai chương trình tạo động lực.

- Đảm bảo người lao động sau khi được áp dụng chương trình tạo động lực sẽ có thu nhập cao hơn, mang lại kết quả công việc cao hơn.

- Hoàn thiện tạo động lực giúp khơi dậy tinh thần và ý thức làm việc của người lao động.

- Hoàn thiện tạo động lực cho người lao động giúp VPI tối đa hóa sử dụng nhân lực và tài lực.

- Phát triển toàn diện đội ngũ cán bộ (đạo đức nghề nghiệp, chuyên môn, kỹ năng mềm, ngoại ngữ), đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực cho các giai đoạn phát triển của Viện Dầu khí Việt Nam, góp phần thực hiện thành công Chiến lược Khoa học & công nghệ của ngành Dầu khí Việt Nam;

3.2 Đề xuất các giải pháp thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tạiViện Dầu khí Việt Nam Viện Dầu khí Việt Nam

3.2.1 Hồn thiện công tác xác định nhu cầu của người lao động và phân loại nhu cầu

Cơ sở đề xuất giải pháp

Xuất phát từ hạn chế về việc các chính sách tạo động lực hiện nay được Viện Dầu khí Việt Nam triển khai khá đồng đều, dàn trải chưa có tính trọng điểm trong khi tình hình về tài chính của Viện đang gặp khó khăn. Mặt khác, Viện cũng chưa tiến hành tìm hiểu nhu cầu và phân loại nhu cầu người lao động trong Viện để có cơ

sở xây dựng các chính sách tạo động lực. Vì vậy trong thời gian tới VPI cần triển khai xác định nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao động làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp.

Nội dung giải pháp

“

Trước hết Viện nên tiến hành nghiên cứu xác định nhu cầu người lao động. Đối với nhóm đối tượng nghiên cứu viên, nhu cầu chủ yếu của họ vẫn chính là vật chất. Đồng thời các nhân viên nghiên cứu thì mong muốn có môi trường nghiên cứu tốt, có được các dự án nghiên cứu mới, mang tính thách thức… và công trình nghiên cứu của họ được ghi nhận, được mọi người biết đến. Đối với những nhân viên hành chính họ muốn có niềm vui, sự ổn định trong công việc của mình… Viện phải xác định được nhu cầu của mỗi đối tượng, từ đó nhóm thành một nhóm đối tượng để có thể đưa ra các biện pháp tạo động lực hợp lý có thể kích thích người lao động làm việc hăng say hơn và cũng có tinh thần thoải mái hơn. Ngoài ra, do nguồn tài chính có hạn nên sẽ phải lựa chọn ưu tiên các chương trình nào trước, hướng đến giải quyết nhu cầu nào cấp bách hơn.”

Việc xác định nhu cầu đơn giản thông qua phát phiếu điều tra khảo sát ít nhất 1 năm 1 lần để xác định được nhu cầu người lao động trước khi xây dựng các kế hoạch, chính sách.

Cách thức triển khai

Định kỳ tối thiểu 1 năm Viện tiến hành xác định nhu cầu người lao động 1 lần, thời gian khảo sát nên tiến hành đầu năm dương lịch để có thể đưa ra những chính sách đãi ngộ kịp thời đặc biệt là thưởng tết âm lịch cho người lao động sao cho hợp lý.

Theo quan điểm của học viên, Viện lập phiếu khảo sát thứ tự ưu tiên các nhu cầu của người lao động và yêu cầu họ gửi về trưởng bộ phận, sau đó báo cáo cho Ban tổ chức nhân sự.

Phiếu khảo sát gồm các nội dung sau: Họ và tên:

Nhu cầu của người lao động Thứ tự ưu tiên (số nguyên) (đánh số thứ tự) Tăng thu nhập

Tăng cường đào tạo và phát triển

Nâng cấp cơ sở vật chất, điều kiện làm việc

Được thăng tiến ……..

(Nguồn: học viên đề xuất)

Kết quả dự kiến đạt được

Viện sẽ hiểu rõ hơn về mong muốn và nhu cầu của người lao động do đó trong điều kiện cho phép Viện Dầu khí Việt Nam sẽ ưu tiên đáp ứng những nhu cầu quan trọng nhất đối với người lao động theo từng nhóm. Trên cơ sở đó có Viện xây dựng chính sách tạo động lực phù hợp với mong muốn của người lao động hơn.

3.2.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác triển khai chương trình tạo động lực làm

Giới thiệu về Viện Dầu khí Việt Nam