CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3. Đánh giá công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên trong Công ty cổ phần
phần Tập Đoàn An Phát Holdings
Cơng tác tạo động lực cho người lao động có tác động trực tiếp đến hiệu quả làm việc của người lao động. Động lực lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện công việc và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Qua phân tích ở trên có thể thấy Cơng ty có hiệu quả kinh doanh tốt trong những năm vừa qua, cũng một phần do lãnh đạo Cơng ty có quan tâm đến cơng tác tạo động lực cho người lao động.
106
Tập hợp các số liệu khảo sát đánh giá thực tế về công tác tạo động lực tại Cơng ty cổ phần Tập đồn An Phát Holdings có thể nhận thấy nhìn chung cơng tác tạo động lực đã được người lao động ghi nhận và phần nào mang lại kết quả tốt.
a. Ưu điểm
Qua phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại CTCP Tập Đồn An Phát Holdings. Cơng tác tạo động lực của công ty đã đạt được một thành công sau:
- Ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm, lo lắng đến vấn đề xây dựng các chính sách nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên cơng ty. Để họ cống hiến hết mình cho cơng ty, tăng năng suất lao động và cũng để gắn bó giữa cán bộ, nhân viên với cơng ty. Coi bản thân mình như một thành viên trong đại gia đình Cơng ty cổ phần Tập đồn An Phát Holdings
- Công ty đã xây dựng một hệ thống thang bảng lương, mức lương rất cụ thể cho từng vị trí cơng việc. Nhìn chung, mức lương của cán bộ, nhân viên cũng đủ trang trải cho cuộc sống của mình. Cơng ty trả lương qua hệ thống tài khoản cũng tạo tâm lý làm việc tốt hơn cho cán bộ, nhân viên. Điều này khơng phải là mới nhưng nó thật sự ảnh hưởng đến tâm lý làm việc;
- Hệ thống thưởng trong cơng ty nhìn chung đã áp dụng nhiều hình thức thưởng, và cũng đã có những căn cứ trả thưởng căn cứ vào bảng đánh giá thực hiện công việc. Cơ sở trả thưởng của công ty khá rõ ràng, minh bạch. Do thưởng là khuyến khích vật chất, nên nó tác động nhiều đến cơng tác tạo động lực của công ty. Năm 2021, cơng ty đang xây dựng lại các hình thức cũng như căn cứ trả thưởng cho phù hợp hơn;
- Hệ thống các chương trình phúc lợi cơng ty tương đối đầy đủ và phong phú. Không chỉ những phúc lợi bắt buộc của nhà nước cơng ty đều đáp ứng vì cơng ty coi đó là quyền lợi được hưởng của người lao động cũng như nghĩa vụ của mình. Cơng ty cịn có các chương trình phúc lợi tự nguyện khác rất phong phú, các chương trình này thật sự đem lại hiệu quả cao trong công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên công ty. Như: thưởng lễ hàng năm, lương tháng thứ 13, trợ cấp kết hôn, tang chế, quà tặng sinh nhật,… Tuy các mức phúc lợi này khơng q
107
mang tính chất tài chính, khơng q lớn nhưng nó thật sự tác động lớn đến tâm lý của cán bộ, nhân viên. Để họ thấy rằng công ty thực sự quan tâm đến không chỉ công việc của họ mà còn rất quan tâm đến đời sống của họ. Cán bộ, nhân viên thấy được quan tâm, động viên khi có việc. Vì vậy, các chương trình phúc lợi của cơng ty có thể đánh giá là tốt. Tuy chưa hồn hảo;
- Ngồi các chương trình phúc lợi, cơng ty cịn cung cấp cho cán bộ, nhân viên những dịch vụ nhằm tạo điều kiện gắn bó hơn nữa với cơng ty. Các chương trình như: khám sức khỏe, thư viện nhằm phục vụ nhu cầu học hỏi của cán bộ, nhân viên cũng như tạo nên một nét văn hóa trong cơng ty, hay các chương trình nghỉ mát vào đợt 30/04 và 01/05 hàng năm,… Tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên hịa nhập với cơng ty hơn, bản thân họ cũng thấy đang được sống trong một gia đình. Cán bộ, nhân viên thấy được công ty quan tâm đến sức khỏe, tạo điều kiện cho họ khám chữa bệnh ngay tại cơng ty nếu có thể chữa trị. Điều này ảnh hưởng lớn đến tâm lý làm việc của cán bộ, nhân viên. Đó là sự quan tâm từ phía cơng ty;
- Các cơng cụ phi tài chính đóng góp khơng nhỏ vào cơng tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên. Cơng ty đã có ý thức quan tâm nhiều đến các công cụ tạo động lực phi tài chính này. Và đã có nhiều thành công;
- Cán bộ, nhân viên luôn được cập nhật những mục tiêu phát triển, cũng như hướng phát triển của cơng ty trong thời gian tới, từ đó tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt cơng việc của mình, tạo tâm lý được coi trọng.
- Vấn đề công bằng là rất quan trọng trong tạo động lực lao động. Có thể mức lương khác nhau nhưng nếu đánh giá thực hiện cơng việc khơng chính xác, minh bạch sẽ có tác động rất xấu đến hiệu quả công việc của cán bộ, nhân viên. Công ty đã xây dựng các bảng đánh giá thực hiện công việc khá chi tiết, với những tiêu chí khá rõ ràng. Để làm căn cứ trả thưởng, cũng như xếp loại cuối năm. Bảng đánh giá thực hiện công việc cũng đã chia theo đối tượng đánh giá, nhằm làm cho kết quả đánh giá được chính xác hơn. Đặc biệt, công ty đã sử dụng hệ thống “đa kênh” trong đánh giá, tức là có sự đánh giá của nhiều đối tượng. Đó là: người lao động tự đánh giá, người quản lý trực tiếp đánh giá, người quản lý giám sát (là người quyết định cuối cùng). Việc sử dụng hệ thống “đa kênh” trong đánh giá thực hiện
108
công việc làm cho kết quả đánh giá được chính xác hơn. Đối tượng được đánh giá cũng có tâm lý tốt hơn, và thấy được mình được đánh giá một cách cơng bằng;
- Môi trường làm việc ảnh hưởng nhiều đến tâm lý làm việc của cán bộ, nhân viên công ty. Công ty đã trang bị khá đầy đủ những trang thiết bị phục vụ và hỗ trợ cho cơng việc của cán bộ, nhân viên được hồn thành tốt. Cơng ty ln có người chịu trách nhiệm về vệ sinh, quét dọn, tạo một không gian làm việc trong lành, tạo điều kiện tăng hiệu quả làm việc. Mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty cũng được quan tâm nhiều, ban lãnh đạo cơng ty có phong cách lãnh đạo dân chủ. Đây là phong cách tạo nên một môi trường các mối quan hệ trong công ty thoải mái, trên cơ sở phân cơng cơng việc. Nhìn chung, mơi trường làm việc của cơng ty được đánh giá mang tính cạnh tranh trong cơng việc, nhưng hài hịa trong quan hệ làm việc;
- Ban lãnh đạo công ty rất quan tâm đến vấn đề đào tạo và phát triển cán bộ, nhân viên. Công tác tạo động lực được coi là một trong những chiến lược quan trọng để hướng công ty tới việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh, phát triển bền vững. Đặc biệt là tạo động lực làm việc cho người lao động, giúp nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Ban lãnh đạo cơng ty ln có tâm niệm muốn phát triển cơng ty một cách bền vững, trước tiên phải xây dựng được đội ngũ nhân sự chủ chốt. Vì vậy, cơng ty đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo: đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngồi cơng ty để đáp ứng nhu cầu học hỏi cũng như đáp ứng nhu cầu công việc trong môi trường ngày càng biến động như hiện nay. Một số thành công trong công tác đào tạo và phát triển của công ty:
+ 100% nhân sự đầu vào trong các năm đều được đào tạo hội nhập;
+ Công ty đã tổ chức đào tạo thành cơng khóa MTP đầu tiên, là khóa đào tạo nội bộ về quản lý vào năm 2019. Và hiện năm 2021 đang tiếp tục triển khai khóa thứ 2; + Cơng ty đã đào tạo được 54,5% số cán bộ, nhân viên năm 2021 với hình thức đào tạo bên ngồi cơng ty với tổng khóa đào tạo là 13;
+ Cơng ty đã có quy trình đào tạo rất cụ thể.
Cơng tác đào tạo và phát triển trong công ty tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên rất nhiều. Nâng cao trình độ, kỹ năng của cán bộ, nhân viên trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ.
Con người có bản chất ham học hỏi, do đó cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một cơng ty có ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc của cán
109
bộ, nhân viên. Công ty đã rất thành cơng trong các chương trình đào tạo nội bộ như: đào tạo hội nhập, đào tạo quản lý MTP, khóa học MBA nội bộ,… Các chương trình đào tạo bên ngồi cơng ty đang được cơng ty trú trọng rất nhiều, do những yêu cầu mới về cơng việc địi hỏi kỹ năng và kiến thức mới của cán bộ, nhân viên. Đặc biệt, thông qua công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty đã tạo thêm động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên;
- Văn hóa cơng ty đang dần hình thành một cách rõ nét. Đang được các lãnh đạo công ty quan tâm nhiều.
Cơng tác tạo động lực có thể được đánh giá qua 2 chỉ tiêu: Thứ nhất:
Mức sinh lời bình quân của lao động = Lợi nhuận trong kỳ/ Số lao động bình quân
Mức sinh lời bình quân này cho ta biết được bình quân một lao động tạo ra bao nhiêu lợi nhuận trước thuế cho công ty trong một năm;
Thứ hai:
Hiệu suất tiền lương = Lợi nhuận trong kỳ/ Tổng quỹ tiền lương
Chỉ tiêu hiệu suất tiền lương cho ta biết một đồng tiền lương bỏ ra để trả cho người lao động thì sẽ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận trước thuế. Ta có bảng sau:
Năm
Chỉ tiêu 2019 2020 2021
Mức sinh lời bình quân của lao
động (triệu đồng/lao động) 52,18 0,82 49,09
Hiệu suất tiền lương (triệu đồng) 2,64 0,04 2,04
Bảng 3.23. Chỉ tiêu đánh giá tình hình sử dụng lao động của công ty giai đoạn 2019 - 2021
(Nguồn: Ban Phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn An Phát Holdings)
Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy được, mức sinh lời bình quân của lao động tăng từ năm 2019 đến năm 2021, năm 2020 chỉ tiêu này giảm xuống, do chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu do đại dịch Covid-19 năm 2019, rồi đến năm 2021 chỉ tiêu này tăng mức cao nhất đạt 49,09 triệu đồng/lao động. Cho thấy mức độ sử dụng lao động của công ty hiệu quả dần qua các năm. Mức sinh lời
110
bình quân từ năm 2019 đến năm 2021 là 30,94 triệu đồng/lao động. Tức là trung bình từ năm 2019 đến 2021, một lao động tạo ra 30,94 triệu đồng/năm lợi nhuận trước thuế. Đây là kết quả không tồi.
Đối với chỉ tiêu hiệu suất tiền lương, xu hướng tăng cũng giống như mức sinh lời bình quân của lao động. Năm 2020 thì giảm xuống và năm 2021 tăng lên mức cao nhất là 2,04 triệu đồng. Cho thấy tiền lương được sử dụng hiệu quả hơn qua các năm. Giai đoạn 2019 - 2021, hiệu suất tiền lương trung bình là 1,49 triệu đồng/năm. Tức là, trong giai đoạn này 1 đồng bỏ ra để trả cho người lao động trung bình thu được 1,49 triệu đồng/năm.
b. Những hạn chế
Nói chung, cơng tác quản trị nhân sự được thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên, xét trên khía cạnh tạo động lực thì vẫn còn một số hạn chế nhất định:
- Tiền lương bình qn 1 lao động của cơng ty thấp so với khu vực. Chưa có tính cạnh tranh với các tổ chức, công ty khác trong khu vực cũng như trên thị trường. Đặc biệt, công ty chưa làm cho người lao động hiểu được cơ sở trả lương của công ty như thế nào. Người lao động chưa hiểu rõ được cơ sở tính lương của cơng ty, cơng ty vẫn chưa làm cho người lao động hiểu được tại sao họ lại nhận được mức lương đó. Với vị trí cơng việc của mình thì như thế nào. Hiện nay, công ty đang khắc phục vấn đề này, bằng cách đang xây dựng lại hệ thống lương. Vì vậy, vấn đề tiền lương của công ty chưa được coi là yếu tố tạo động lực làm việc tốt cho cán bộ, nhân viên;
- Mức tiền thưởng/năm của cơng ty cịn thấp, chưa đến 2 triệu đồng một năm. Mức thưởng này, chưa có tác dụng khuyến khích cán bộ, nhân viên làm việc hiệu quả hơn;
- Cơng ty đã đa dạng được các hình thức thưởng, đã có các tiêu chí thưởng nhưng các tiêu chí này cần có sự thay đổi cho phù hợp với đặc điểm hiện nay. Khi thưởng cho các cá nhân, chỉ mang tính chất định tính, ước lượng, chưa chính xác, đặc biệt là trong vấn đề thưởng mùa vụ trung thu. Công ty chưa xây dựng được cơ sở trả thưởng thống nhất trong công ty. Những năm qua, công ty tiến hành trả thưởng mùa vụ căn cứ vào số lượng người của từng phịng ban, rồi trích trong phần
111
lợi nhuận để chia thưởng, chứ chưa tính đến mức độ đóng góp của từng phịng ban. Rồi khi một quỹ thưởng của phịng ban đó được chia, thì việc chia thưởng lại khơng thống nhất, chưa được đánh giá chính xác mà chủ yếu mang tính chủ quan của người đánh giá.
Cơ sở tính thưởng cuối năm hiện nay cơng ty dựa trên bảng đánh giá thực hiện công việc cuối năm, nhưng cũng chưa xây dựng một cách chi tiết, cụ thể trong từng trường hợp;
- Các dịch vụ mà cơng ty cung cấp cũng cịn nhiều hạn chế. Vấn đề thư viện và phịng đọc là điển hình. Cơng ty vẫn chưa khai thác được hiệu quả từ thư viện. Thư viện được mở ra thật sự chưa có tác động lớn đến tâm lý của cán bộ, nhân viên. Mà nếu khai thác tốt thì nó rất phát huy tác dụng;
- Công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty đã được xây dựng thông qua các bảng đánh giá thực hiện công việc cuối năm, dành cho nhân viên thời vụ. Bảng đánh giá cũng đã chia ra nhiều tiêu chí đánh giá, nhưng vẫn cịn chưa hồn chỉnh. Trong từng tiêu chí đánh giá, vẫn chưa cụ thể được với mức làm như thế này thì điểm là như thế nào. Mà chỉ là áng chừng của người đánh giá. Vì vậy, khơng phân việt được các mức khác nhau, từ đó làm cho kết quả đánh giá kém chính xác. Tiêu chí đánh giá, cũng cịn thiếu do chưa xét đến nhân tố phát triển người lao động. Mà đây là tiêu chí rất quan trọng trong việc đánh giá sự phát triển của cán bộ, nhân viên cũng như có những chính sách hợp lý với cán bộ, nhân viên đó, hướng đào tạo và phát triển họ như thế nào;
- Do lực lượng lao động của công ty lớn, nên công ty vẫn chưa thể đáp ứng hết các nhu cầu về học tập của người lao động. Vì vậy mà rất nhiều cán bộ, nhân viên mong muốn được tham gia các khóa đào tạo nhằm nâng cao kiến thức cũng như kỹ năng phục vụ tốt hơn cho công việc vẫn chưa được thỏa mãn;
- Công ty đã quan tâm nhiều tới vấn đề tạo động lực lao động, nhưng lại chưa chú trọng nhiều đến việc khuyến khích cán bộ lãnh đạo trong công ty tự tạo động lực làm việc cho mình.
c) Nguyên nhân của những hạn chế
112 chính sau:
Thứ nhất: Mơi trường bên ngồi
Trong vài năm gần đây, nước ta có rất nhiều biến động lớn. Vừa trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới cuối năm 2013, Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO vào cuối năm 2007, năm 2019 – 2020 cả thế giới chao đảo vì đại dịch Covid 19 tồn cầu, mơi trường kinh doanh ngày càng biến động, khó lường trước. Các cơng ty trong nước cũng như nước ngoài gặp phải rất nhiều khó