CHƢƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.4. Đánh giá thực trạng tạo động lực tại công ty TNHH Cung cấp Giải pháp Dịch vụ Giá
Dịch vụ Giá trị gia tăng VIVAS.
3.4.1. Những kết quả đạt được trong quá trình tạo động lực
Trong những năm qua Công ty cũng chú trọng đến hoạt động tạo động lực cho nhân viên bằng các biện pháp khác nhau và đạt đƣợc một số kết quả tốt thơng qua sự hài lịng của cán bộ và nhân viên của Công ty. Công ty cũng đã vận dụng khá tốt học thuyết nhu cầu của Maslow trong việc tạo động lực thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu của ngƣời lao động.
Qua nghiên cứu công tác tạo động lực và khảo sát ý kiến của nhân viên, tác giả nhận thấy Công ty VIVAS đã chú ý đến công tác tạo động lực cho ngƣời lao động. Cụ thể nhƣ sau:
Cơng ty đã có các hình thức kích thích cho người lao động như: lương, thưởng, phúc lợi.
Các khoản lƣơng thƣởng của Cơng ty cũng đƣợc chú trọng và góp phần tăng thêm thu nhập cho ngƣời lao động. Chính sách phúc lợi trong cơng ty cũng đƣợc mọi ngƣời đánh giá cao. Những dịp nghỉ lễ, tết... công ty đều có hỗ trợ, động viên về mặt vật chất tinh thần. Chế độ BHXH, BHYT,… các chế độ phúc lợi khác đều đƣợc cơng ty đóng rõ ràng, kịp thời và phù hợp với quy định của pháp luật.
60
nhân viên trong Công ty: thƣởng tết dƣơng lịch, thƣởng Tết nguyên đán,…
Công ty cũng chú trọng tăng cƣờng và bổ sung chi phí du lịch, tiền quần áo, sức khỏe cho đội ngũ cán bộ và nhân viên của Cơng ty, các khoản chi phí cho hoạt động du lịch cũng đƣợc bố trí đầy đủ hàng năm mặc dù những năm covid nhƣ hiện nay.
Phần lớn mọi ngƣời đều hài lòng với các hoạt động chăm sóc sức khỏe; thăm hỏi động viên giúp đỡ nhau trong công việc và trong cuộc sống; các chế độ thai sản, sinh nhật, ma chay, hiếu hỷ, hƣu trí… thể hiện tinh thần tƣơng thân, tƣơng ái giữa ngƣời với ngƣời. Hoạt động văn – thể - mỹ và chế độ nghỉ mát tạo điều kiện để mọi ngƣời thêm gần gũi, gắn bó với nhau hơn.
Công ty luôn tạo môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên
Công ty luôn cố gắng xây dựng bầu khơng khí tập thể lành mạnh, tạo điều kiện cho ngƣời lao động làm việc. Các mối quan hệ ở công ty đƣợc đánh giá rất tốt, giữa nhân viên với nhân viên, giữa nhân viên với các cấp lãnh đạo, mọi ngƣời đều cảm thấy rất thoải mái khi đến làm việc. Chính điều này tạo ra một không khi rất cởi mở, vui vẻ trong công việc, nâng cao đƣợc sự đồn kết trong cơng ty làm mọi ngƣời yên tâm làm việc.
Điều kiện làm việc cũng phần nào đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc và mong muốn của nhân viên. Cơng ty đang trong q trình đầu tƣ, dần hiện đại hóa hệ thống phần mềm, trang thiết bị và cơ sở hạ tầng để tác động tích cực đến động lực làm việc và nâng cao chất lƣợng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
Cơng ty đã có tác động nâng cao cơng tác đào tạo và bồi dưỡng cho cán bộ và nhân viên
Công ty cũng đã có các chƣơng trình đào tạo và phát triển cho nhân viên nhằm giúp nhân viên hiểu sâu về công việc cũng nhƣ tƣ vấn tốt cho khách hàng.
Hàng năm công ty luôn cố gắng tạo các khóa học nâng cao chất lƣợng và trình độ của nhân viên: ví dụ nhƣ các khóa học về tiếng anh, về các chứng chỉ công việc nhƣ DBA, OCA, LPI…
Công tác đánh giá và cơ hội thăng tiến cho nhân viên
Về công tác đánh giá và tạo cơ hội cho các nhân viên có điều kiện phát triển cũng nhƣ cơ hội thăng tiến hơn nữa trong cơng việc. Ngồi ra, phịng tổ chức hành
61
chính đã và đang xây dựng đƣợc các tiêu chí để đánh giá nhân viên một cách rõ ràng và chi tiết để tạo điều kiện cho nhân viên có thể phát triển.
3.4.2. Những hạn chế trong quá trình tạo động lực
Bên cạnh những thành công đạt đƣợc trong q trình tạo động lực thì cịn có những mặt hạn chế, thiếu sót của Cơng ty cần đƣợc bổ sung và hồn thiện chính sách tạo động lực cho ngƣời lao động hơn nữa.
Những hạn chế trong chính sách lương, thưởng
Do có q nhiều phƣơng pháp tính lƣơng, nên nhân viên chƣa thể nắm đƣợc hết. Dù mức lƣơng có thể nằm trong vùng bình thƣờng, và tạm chấp nhận đƣợc. Nhƣng so với mức lƣơng của lĩnh vực công nghệ thông tin mà công ty đang đầu tƣ, thì con số đó chƣa đủ để tạo động lực mạnh cho nhân viên. Nên chính sách của cơng ty cần phải cải thiện thêm
Chính sách trả lƣơng nhiều chia thành nhiều lần trong năm, hiện tại công ty trả cho ngƣời lao động thấp nhất là 16 tháng/năm, bổ sung vào những ngày nghỉ lễ trong năm, khơng khuyến khích đƣợc động lực của ngƣời lao động.
Cơng ty chƣa có quy chế làm thêm ngoài giờ rõ ràng cho ngƣời lao động, nhiều trƣờng hợp có làm thêm giờ thực sự nhƣng khơng đƣợc tính cơng thêm giờ gây nên bức xúc.
Hạn chế trong chính sách tạo động lực về tinh thần
Các hoạt động vui chơi, thể dục, thể thao hàng năm có đƣợc tổ chức nhƣng vẫn chƣa thu hút đƣợc sự tham gia của đông đảo cán bộ nhân viên của Cơng ty.
Các hoạt động đồn thể, giao lƣu trong nội bộ cơng ty cịn ít, chƣa đƣợc tiến hành thƣờng xuyên. Các hoạt động nghỉ ngơі và thаm quаn du lịch còn rất hạn chế. Địа đіểm du lịch còn chƣа đа dạng. Hơn nữа thờі gіаn nghỉ ngơі du lịch chỉ 2-3 ngày. Điều này chƣa tạo ra đƣợc môi trƣờng nghỉ ngơi thật sự thoải mái cho cán bộ nhân viên trong công ty. Nguyên nhân là do các hình thức giao lƣu giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên cịn chƣa phong phú. Quỹ phúc lợi của cơng ty phụ thuộc vào kết quả kinh doanh nên còn hạn chế nguồn tài chính cho các hoạt động phúc lợi này. Kế hoạch kinh doanh của công ty hằng năm đều tƣơng đối dày đặc, khó có thời gian bố trí nhiều cho các hoạt động tham quan, nghỉ mát hay giao lƣu.
62
Phịng/Ban tự góp tiền để đi giao lƣu chứ chƣa đƣợc sự chu cấp từ Công ty. Hơn nữa khơng có đƣợc sự gắn kết, đồn kết trong Cơng ty từ những hoạt động du lịch chung nhiều.
Hạn chế trong điều kiện làm việc
Khi chuyển công ty sang trụ sở mới, cơ sở vật chất mới hơn, nhƣng về hạ tầng thì gặp một số vấn đề nhƣ điều hòa trên trần nhà gây ồn, điều hịa khơng ổn định lúc nóng lúc lạnh,… tuy cơng ty đã cố gắng khắc phục nhƣng không triệt để các vấn đề khiến một số nhỏ nhân viên vẫn cảm thấy khơng hài lịng với điều kiện làm việc.
Giờ nghỉ làm việc buổi chiều là 17h30' chƣa hợp lý, ảnh hƣởng đến công việc gia đình nhƣ đón con tại trƣờng học hay chuẩn bị bữa tối, chăm lo cho gia đình.
Mặc dù điều kiện cơ sở vật chất và điều kiện địa lý khá tốt nhƣng mật độ nhân sự tại văn phòng dày, khơng có vách ngăn giữa các cá nhân, bộ phận; cùng với quá nhiều tiếng ồn do văn hóa giao tiếp, trao đổi cơng việc làm ảnh hƣởng tới sự tập trung của ngƣời khác.
Hạn chế trong công tác đánh giá nhân viên
Việc đánh giá thành tích của ban lãnh đạo, căn cứ để tính lƣơng, thƣởng cũng khơng rõ ràng. Nhân viên cảm thấy mình khơng cần phải cố gắng nhiều, chỉ cần làm trịn cơng việc, trách nhiệm là đủ, vì có cố gắng, đƣa ra các sáng kiến giảm chi phí, tăng doanh thu thì cũng khơng có ai đánh giá, cũng nhƣ chƣa có sự khen thƣởng hợp lý từ chính sách của cơng ty. Khi đánh giá và tăng lƣơng chủ yếu là đề xuất từ quản lý, tính theo từng phịng ban, điều này triệt tiêu sức sáng tạo và tâm huyết của đại đa số nhân viên.
Việc xét thƣởng chƣa đƣợc xem xét khách quan và tồn diện. Cơng ty mới đánh giá khen thƣởng cá nhân, mà chƣa xem xét đóng góp của tập thể, phịng ban của cá nhân đó để đảm bảo cơng bằng.
Hạn chế trong cơ hội thăng tiến của nhân viên
Chính sách thăng tiến mà cơng ty đang áp dụng bộc lộ rất nhiều hạn chế nhƣ: quy trình thăng tiến, chỉ tiêu thăng tiến khơng rõ ràng, cơng bằng, minh bạch. Chính vì vậy đã khơng tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên trong công ty.
63
Nguyên nhân của những hạn chế trên là do các vị trí quản lý trong cơng ty hầu nhƣ ít có sự thay đổi nhiều, do vậy mà cơng ty đã khơng chú trọng tới các nội dung của chính sách này vì vậy chính sách này đã chƣa có nhiều tác dụng khuyến khích ngƣời lao động có trình độ chun mơn và thâm niên gắn bó lâu dài và làm việc có hiệu quả
Như vậy, có thể nói, cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại cơng ty….
cịn nhiều hạn chế và điều này đã có ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong thời điểm hiện nay. Đây là vấn đề nan giải và cũng là cần thiết cho lãnh đạo công ty cần quan tâm trong thời gian tới.
3.4.3. Nguyên nhân
Qua việc thực hiện khảo sát, phân tích thực trạng động lực làm việc tại công ty TNHH VIVAS có thể thấy các yếu tố tạo động lực làm việc tại công ty chƣa đƣợc tốt, mặc dù những yếu tố đó phần nào đã đáp ứng đƣợc các nhu cầu cơ bản của nhân viên để họ cịn gắn bó và tiếp tục làm việc tại cơng ty. Tuy nhiên vẫn chƣa đáp ứng đƣợc sự hài lòng của nhân viên gây nên tình trạng là nhân viên khơng có động lực để làm việc, sáng tạo và cống hiến cho công ty những sáng kiến phát triển nhiều. Sau đây là các nguyên nhân dẫn tới hạn chế trên:
- Cơng ty chƣa có đội ngũ chuyên trách, cán bộ kiêm nhiệm công tác tổ chức cán bộ của Công ty. Do vậy, việc triển khai các hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động của Công ty cũng chƣa thực sự đƣợc quan tâm, chƣa sát sao đến mong muốn và nguyện vọng của đội ngũ cán bộ và nhân viên của Cơng ty.
- Các chính sách liên quan đến quyền lợi của nhân viên chƣa đƣợc lãnh đạo công ty chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, các chính sách về thu nhập và phúc lợi chƣa mang tính cạnh tranh so với các cơng ty cơng nghệ khác trên thị trƣờng, không đem lại sự hài lịng cho nhân viên.
- Chƣa có sự giao lƣu thƣờng xuyên và cởi mở giữa các cấp lãnh đạo với nhân viên.
- Sự quan tâm và đánh giá của cấp trên chƣa đƣợc chặt chẽ, phần lớn nhân viên cảm thấy khơng đƣợc cấp trên quan tâm, ít có cơ hội tiếp xúc trị chuyện cởi mở với cấp trên. Vì thế có nhiều trƣờng hợp khơng đƣợc cấp trên đánh giá đúng
64
năng lực, khó có cơ hội thăng tiến, từ đó làm giảm khả năng sáng tạo, dẫn đến hiệu quả công việc không nhƣ mong muốn..
- Các hoạt động đoàn thể, giao lƣu trong nội bộ cơng ty cịn ít, chƣa đƣợc tiến hành thƣờng xuyên. Các hoạt động nghỉ ngơі và thаm quаn du lịch còn rất hạn chế. Địа đіểm du lịch còn chƣа đа dạng. Hơn nữа thờі gіаn nghỉ ngơі du lịch chỉ 2-3 ngày. Điều này chƣa tạo ra đƣợc môi trƣờng nghỉ ngơi thật sự thoải mái cho cán bộ nhân viên trong công ty. Nguyên nhân là do các hình thức giao lƣu giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên còn chƣa phong phú. Quỹ phúc lợi của công ty phụ thuộc vào kết quả kinh doanh nên còn hạn chế nguồn tài chính cho các hoạt động phúc lợi này. Kế hoạch kinh doanh của công ty hằng năm đều tƣơng đối dày đặc, khó có thời gian bố trí nhiều cho các hoạt động tham quan, nghỉ mát hay giao lƣu.
- Trình độ nhân viên: hiện nay tại công ty, một số nhân viên đang vào làm việc theo dạng quen biết, năng lực và trình độ chƣa thực sự phù hợp với yêu cầu công việc, dẫn đến kết quả công việc không cao.
- Bên cạnh những nguyên nhân đã kể trên còn một số nguyên nhân khách quan, do tác động của thị trƣờng và các quy định của chính phủ nên nhiều lúc mơi trƣờng tạo động lực của công ty hoạt động còn chƣa đƣợc tốt và nhất là gần đây do ảnh hƣởng của khủng hoảng kinh tế khiến công ty mất đi nhiều hợp đồng, công việc làm trở nên khó khăn vì thế cơng cụ tài chính - kinh tế (cơng cụ chính) ít nhiều bị ảnh hƣởng và hoạt động kém hiệu quả hơn. Các cơng ty cạnh tranh ln tìm cách thu hút nhân tài của công ty bằng nhiều phƣơng pháp khác nhau nên các cơng cụ khó phát huy tác dụng.
- Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng bằng các mức thu nhập hấp dẫn nhƣ chế độ lƣơng và thƣởng của đối thủ cạnh tranh, tạo tâm lý so sánh của nhân viên trong Cơng ty. Sự khơng hài lịng trong thu nhập cũng nhƣ khác biệt quan điểm dẫn đến sự thiếu hợp tác của một số nhân viên với nhau trong công ty.
65
Tác giả tổng hợp lại thực trạng và nguyên nhân các vấn đề trong công tác tạo động lực làm việc cần đƣợc cải thiện tại Cơng ty VIVAS nhƣ sau:
Tiêu chí Thực trạng Nguyên nhân
Tỷ lệ hài lòng về mức lƣơng hiện tại của cán bộ nhân viên tại công ty là khá thấp
Do có quá nhiều phƣơng pháp tính lƣơng, nên nhân viên chƣa thể nắm đƣợc hết.
So với mức lƣơng của lĩnh vực công nghệ thông tin mà công ty đang đầu tƣ, thì con số đó chƣa đủ để tạo động lực mạnh cho nhân viên.
Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng bằng các mức thu nhập hấp dẫn nhƣ chế độ lƣơng và thƣởng của đối thủ cạnh tranh, tạo tâm lý so sánh của nhân viên trong Cơng ty.
Chính sách thƣởng của công ty chƣa đầy đủ
Nhân viên vẫn chƣa thấy mức thƣởng tốt đối với đóng góp của họ.
- Các chính sách liên quan đến quyền lợi, thu nhập và phúc lợi chƣa đƣợc lãnh đạo công ty chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, chƣa mang tính cạnh tranh so với thị trƣờng, khơng đem lại sự hài lịng cho nhân viên.
Chƣa tạo đƣợc sự gắn kết nhiều giữa các nhân viên các Phòng/Ban khác nhau Các hoạt động du lịch tổ chức cịn mang tính riêng lẻ, từng Phịng/Ban. Có ít các hoạt động chung cho cả công ty.
Cơng ty chƣa có đội ngũ chuyên trách, cán bộ kiêm nhiệm công tác tổ chức cán bộ của Công ty. Do vậy, việc triển khai các hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động của Công ty cũng chƣa thực sự đƣợc quan tâm, chƣa sát sao đến mong muốn và nguyện vọng của đội ngũ cán bộ và nhân viên Một số hạn chế
trong các điều kiện làm việc tại
Hạ tầng thì gặp một số vấn đề nhƣ thơng gió gây ồn, điều hịa khơng ổn
66
Tiêu chí Thực trạng Ngun nhân
cơng ty định,…
Tuy là công ty công nghệ thơng tin nhƣng máy móc cho nhân viên thƣờng đƣợc thừa kế từ những ngƣời nghỉ trƣớc đó, ít khi đƣợc cấp các thiết bị máy tính mới.
của Cơng ty.
Hạn chế trong công tác đánh giá nhân viên
Việc đánh giá thành tích của nhân viên không rõ ràng. Chƣa có sự khen thƣởng hợp lý từ chính sách của cơng ty
Khi đánh giá và tăng lƣơng chủ yếu là đề xuất từ quản lý, tính theo từng phịng ban, điều này triệt tiêu sức sáng tạo và tâm huyết của đại đa số nhân viên.
Chính sách thƣởng phạt tại cơng ty là không rõ ràng, không mang tính chất động viên, khích lệ, khơng có tác dụng nâng cao động