2.1.5 .3Thách thức
2.2 Phân tích thực trạng quản trị chất lượng hạt điều tại công ty TNHH Intersnack
2.2.5 Kiểm soát việc thực hiện
Công ty tổ chức hoạt động đánh giá sự thực hiện và tuân thủ của các hoạch định chất lượng theo định kỳ mỗi q, thơng qua hình thức đánh giá nội bộ.
Quá trình đánh giá nội bộ hoạt động quản trị chất lượng tại công ty gồm các bước:
Lập kế hoạch đánh giá nội bộ và thông báo đến các bộ phận liên quan: hoạt động đánh giá nội bộ được quản lý và hoạch định bởi bộ phận quản trị chất lượng. Khi đến thời hạn phải thực hiện đánh giá nội bộ, bộ phận chất lượng sẽ lập kế hoạch đánh giá nội bộ, kế hoạch được xem xét bởi giám đốc điều hành công ty, và triển khai đến các bộ phận liên quan trước khi buổi đánh giá bắt đầu. Kế hoạch đánh giá gồm thời gian, địa điểm, bộ phận được đánh giá, phân công đánh giá viên, nội dung cần được đánh giá.
76
Tiến hành đánh giá: đánh giá thực tế hoạt động quản trị chất lượng được tiến hành thơng qua 2 tiêu chí: hồ sơ chứng minh các hoạt động quản trị chất lượng và việc thực hiện thực tế hoạt động quản trị chất lượng sản phẩm tại các nhà máy chế biến. Hồ sơ ghi chép bao gồm các phiếu kiểm tra, đánh giá chất lượng trong quá trình sản xuất, thu mua, nhập nguyên liệu, xuất hàng,… để làm bằng chứng chứng minh các hoạt động quản trị chất lượng. Kiểm tra việc thực tế bằng cách xem xét ngẫu nhiên một số hoạt động kiểm soát chất lượng thực tế, tần suất thực hiện, thao tác lấy mẫu, kiểm mẫu, phỏng vấn ngẫu nhiên một vài nhân viên QC, công nhân,…Hoạt động đánh giá được thực hiện khách quan, do các phịng ban, bộ phận trong cơng ty kiểm tra chéo với nhau theo đúng như kế hoạch đã phân công từ trước, từ đó thấy rõ thiếu sót trong tổ chức thực hiện và rút kinh nghiệm, khắc phục sai sót.
Ghi nhận kết quả và gửi hồ sơ đến các bộ phận liên để khắc phục sai sót được tìm thấy trong quá trình đánh giá nội bộ: sau khi đánh giá kết thúc, bộ phận quản trị chất lượng cùng với các bộ phận liên quan tổng kết lại các sai sót trong q trình thực hiện các hoạch định chất lượng có sự đồng ý của các bộ phận liên quan để đánh giá mức độ ảnh hưởng của sai sót đến hoạt động quản trị chất lượng. Các kết quả đánh giá được ghi nhận vào biên bản đánh giá nội bộ và gửi đến các bộ phận liên quan để biết thông tin.
Khắc phục sau đánh giá: các bộ phận sau khi đã nhận được bản tổng hợp đánh giá nội bộ sẽ tiến hành lên kế hoạch để khắc phục các lỗi sai sót chất lượng được phát hiện theo trách nhiệm của từng bộ phận. Thứ tự thực hiện khắc phục lỗi được ưu tiên lỗi nào nghiêm trọng và ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm sẽ tiến hành khắc phục trước, các lỗi nhẹ, sẽ tiến hành khắc phục sau.
Đánh giá sau khắc phục: bộ phận quản trị chất lượng và các bộ phận liên quan tiến hành đánh giá lại các kết quả khắc phục lỗi sai sót, xem xét vấn đề có được giải quyết triệt để hay khơng, đã hồn thành đúng thời hạn theo như kế hoạch khơng và báo cáo đến lãnh đạo công ty để kết thúc đợt đánh giá nội bộ.
Ưu điểm của hoạt động đánh giá nội bộ hệ thống quản trị chất lượng:
- Hoạt động đánh giá nội bộ được tiến hành nghiêm túc, thống nhất và kết nối được các bộ phận trong công ty. Thông qua đánh giá nội bộ hoạt động quản trị chất
77
lượng, ban lãnh đạo công ty biết được tiến độ thực hiện các kế hoạch chất lượng, nhìn nhận được các mặt tích cực và các vấn đề cần cải thiện để ngày càng hồn thiện cơng tác quản trị chất lượng tại công ty.
- Ban lãnh đạo công ty quan tâm đến kết quả đánh giá nội bộ, thường xuyên giám sát, kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các biện pháp khắc phục các lỗi sai sót để ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm công ty, đáp ứng yêu cầu khắt khe từ khách hàng.
Một số vấn đề còn tồn tại trong quá trình kiểm sốt thực hiện các hoạch định chất lượng tại cơng ty:
- Q trình đánh giá nội bộ là một hoạt động phức tạp, cần huy động một lực lượng có đủ trình độ chun mơn về quản trị chất lượng sản phẩm và kỹ năng nhận định của một đánh giá viên để có thể phát hiện các lỗi sai sót trong thực hiện các hoạt động quản trị chất lượng. Các thành viên của đội đánh giá chất lượng phải xuất phát từ các phòng ban khác nhau để đáp ứng yêu cầu kiểm tra chéo giữa các phịng ban, đảm bảo tính khách quan, trung thực của kết quả đánh giá. Việc này tương đối khó khăn khi cơng ty đang trong tình trạng khơng ổn định về nhân sự, nhân viên mới tuyển vào chưa nắm bắt được cơng việc, khó có thể tiếp thu và tham gia vào hoạt động đánh giá nội bộ nhà máy, do đó, thành viên đội đánh giá nội bộ chủ yếu gồm một số ít cán bộ đã làm việc lâu năm, các nhân viên mới ít khi có cơ hội tham gia.
2.2.6 Cải tiến chất lượng
Hoạt động cải tiến chất lượng tại công ty TNHH Intersnack Cashew Việt Nam được tập trung vào việc cải tiến quá trình sản xuất nhằm đạt được các định hướng của tập đoàn Intersnack Group, bao gồm:
- Chất lượng sản phẩm tốt nhất: giữ được hàm lượng dinh dưỡng cao nhất, khơng có nguy cơ gây ảnh hưởng đến an tồn sức khỏe người tiêu dùng. Việc này được thực hiện bằng cách nghiên cứu quy trình chế biến, đặc biệt là các công đoạn dễ làm ảnh hưởng đến hương vị và giá trị dinh dưỡng hạt điều như hấp, sấy. Với mục tiêu này, công ty đang trên đà đầu tư nhân lực và máy móc thiết bị cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm, hiện tại, sự cải tiến để tăng giá trị sản phẩm chưa được thấy rõ ràng.
78
- Bảo vệ môi trường: hạn chế sử dụng nguyên liệu, nhiên liệu, hạn chế rác thải ra mơi trường. Các chương trình cải tiến chất lượng được thiết lập thông qua việc thu thập các dữ liệu trong quá trình sản xuất, thiết lập các mục tiêu kiểm soát và tiến hành các biện pháp thay đổi
- Trách nhiệm đối với nhân viên: sử dụng máy móc thay con người, đặc biệt là ở các cơng đoạn có các tác nhân gây ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động như tiếng ồn lớn, bụi, nóng.
- Tiết kiệm chi phí và tăng năng suất lao động: các cải tiến quá trình sản xuất, đặc biệt là kiểm sốt chặt chẽ chất lượng đầu vào của các khâu tạo điều kiện cho máy móc hoạt động ổn định, hạn chế các lỗi sản phẩm, từ đó tăng năng suất và chất lượng của bán thành phẩm hoặc thành phẩm đầu ra.
Ưu điểm của hoạt động cải tiến chất lượng tại công ty:
- Lãnh đạo cấp cao cơng ty khuyến khích việc cải tiến, thay đổi để ngày một tốt hơn, đồng thời rất quan tâm và tạo điều kiện cho việc cải tiến chất lượng. Điều này đã kiến cho tinh thần cải tiến được nâng cao trong lực lượng công nhân viên, đặc biệt là các vị trí nhân viên, cơng nhân sản xuất cũng có cơ hội được tham gia góp ý và đưa ra các chương trình cải tiến. Đây cũng là một trong những quyết tâm hàng đầu nhằm đưa hoạt động của công ty lên tầm cao mới, vượt qua các khuôn khổ và văn hóa trước đây-thời điểm cơng ty được điều hành và quản lý bởi công ty Rals International Ấn Độ.
Tuy nhiên, vẫn cịn một số tồn tại trong cơng tác cải tiến chất lượng tại công ty:
- Hoạt động cải tiến địi hỏi nhiều thời gian, cơng sức để nghiên cứu và thực nghiệm, thu thập dữ liệu. Quá trình này thường xuyên kéo dài gây ra tâm lý mệt mỏi, áp lực cho các thành viên tham gia dự án cải tiến. Đặc biệt là khi ban lãnh đạo cấp cao yêu cầu cao, các hoạt động cải tiến phải mang lại hiệu quả đáng kể.
- Nhân viên sản xuất bị áp lực bởi năng suất sản phẩm, đa phần chỉ thừa hành yêu cầu từ cấp trên đưa xuống, không chủ động đưa ra đề xuất cải tiến. Các công cụ dùng để thực hiện cải tiến như biểu đồ nhân quả, chu trình PDCA, biểu đồ Pareto chỉ được sử dụng ở phạm vi cấp quản lý nhằm thống kê số liệu và đưa ra kế hoạch cải tiến.
79
- Các chỉ tiêu cải tiến chất lượng chưa được thiết lập thành mục tiêu cụ thể và rõ ràng cho từng cá nhân, những dự án cải tiến thường do ban lãnh đạo yêu cầu và cấp dưới tiến hành thực thi, nhân viên chỉ thừa hành. không quan tâm hoặc khơng có hứng thú về các chương trình cải tiến tại công ty, đặc biệt là những nhân viên lâu năm, đã quen thuộc với văn hóa và cách làm việc từ xưa đến giờ nên khó tiếp nhận và chủ động theo đuổi sự thay đổi, cải tiến.
2.2.7 Phát triển văn hóa chất lượng
2.2.7.1 Mơ tả cả khía cạnh văn hóa chất lượng tại công ty TNHH Intersnack Cashew Việt Nam
- Chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng: được truyền đạt đến khắp công ty, được sự đồng thuận và hưởng ứng trong tồn thể nhân viên. Khía cạnh này được thể hiện qua định hướng hoạt động chiến lược, mô tả công việc của từng thành viên, mục tiêu hàng năm của từng cá nhân.
- Khả năng thích ứng: khả năng chấp nhận thay đổi của nhân viên công ty thông qua sự tái cơ cấu bộ máy tổ chức, sự chủ động đề xuất các phương án thay đổi và cải tiến để phù hợp với mục tiêu, định hướng chung của tập đoàn Intersnack Group trong mục tiêu cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng với chất lượng tốt nhất.
- Tính nhất quán: thể hiện sự gắn kết trong nội bộ thông qua sự hợp tác để đạt được mục tiêu chung về chất lượng sản phẩm của công ty.
- Sự tham gia: sự tích cực tham gia các hoạt động cải tiến và kiểm soát chất lượng sản phẩm của tổ chức, chủ động trong việc nhận trách nhiệm và kết quả quá trình thực hiện.
80
Bảng 2-2 Mơ tả các khía cạnh của văn hóa chất lượng
4 khía cạnh của văn hóa
Mức độ 1 Mức độ 2 Mức độ 3 Mức độ 4 Mức độ 5
Tầm nhìn Hồn tồn
khơng biết
Có biết nhưng khơng quan tâm
Có biết, hiểu và áp dụng được, thừa hành mệnh lệnh cấp trên là chủ yếu. Chủ động đề xuất các mục tiêu bản thân gắn với định hướng và sự phát triển của công ty Truyền đạt và dẫn dắt người khác. Khả năng thích ứng Hồn tồn
khơng quan tâm
Có quan tâm nhưng không biết phải thực hiện như thế nào
Thụ động thực hiện theo mệnh lệnh cấp trên
Chủ động đề xuất cải tiến chất lượng
Truyền đạt và dẫn dắt sự cải tiến chất lượng
Sự tham gia Không quan tâm đến công việc của các đồng nghiệp khác
Có quan tâm cơng việc của đồng nghiệp nhưng tự thấy không liên quan đến bản thân
Có quan tâm đến công việc của đồng nghiệp, giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp khi được yêu cầu Chủ động quan tâm và hỗ trợ đồng nghiệp Dẫn dắt và truyền cảm hứng đến đồng nghiệp trong công việc để hướng đến mục tiêu chung của cơng tu
81
Tính nhất qn
Khơng thích sự liên kết trong cơng việc, khơng thích chia sẻ thơng tin.
Khơng quan tâm đến hoạt động của các bộ phận khác
Quan tâm đến sự liên kết nội bộ nhưng không chủ động đề xuất
Chủ động đề xuất tham gia hỗ trợ các bộ phận khác để đạt được mục tiêu chung Dẫn dắt và truyền cảm hứng về sự gắn kết. 2.2.7.2 Kết quả khảo sát
Bảng 2-3 Kết quả khảo sát - % số lượng nhân viên trong mỗi mức độ của văn hóa chất lượng tại cơng ty TNHH Intersnack Cashew Việt Nam 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mức độ 1 (%) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00 0.00 0.00 Mức độ 2 (%) 8.00 34.00 24.00 32.00 12.00 8.00 8.00 16.00 18.00 12.00 12.00 12.00 Mức độ 3(%) 52.00 32.00 26.00 44.00 48.00 32.00 50.00 30.00 46.00 28.00 44.00 56.00 Mức độ 4(%) 32.00 16.00 32.00 16.00 20.00 40.00 24.00 16.00 26.00 22.00 28.00 24.00 Mức độ 5(%) 2.00 12.00 18.00 6.00 18.00 12.00 10.00 32.00 8.00 32.00 12.00 4.00 Điểm trung bình 3.29 3.14 3.47 2.98 3.43 3.69 3.47 3.76 3.31 3.67 3.41 3.24
82
Bảng 2-4 Kết quả khảo sát - % số lượng quản lý trong mỗi mức độ của văn hóa chất lượng tại công ty TNHH Intersnack Cashew
Việt Nam STT Câu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mức độ 1(%) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Mức độ 2 (%) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Mức độ 3(%) 10.00 0.00 10.00 10.00 10.00 0.00 10.00 30.00 20.00 10.00 0.00 0.00 Mức độ 4(%) 30.00 30.00 40.00 20.00 20.00 40.00 40.00 30.00 30.00 20.00 30.00 20.00 Mức độ 5 (%) 30.00 40.00 20.00 40.00 40.00 30.00 10.00 10.00 30.00 30.00 40.00 50.00 Điểm trung bình 4.3 4.5 4.2 4.5 4.6 4.4 4.3 3.9 4.1 4.4 4.6 4.6
83
2.2.7.3 Tổng kết kết quả khảo sát văn hóa chất lương
Tầm nhìn:
Đối với cấp bậc nhân viên, điểm trung bình của các đáp án nằm trong khoảng 3 đến 4, nhân viên có sự hiểu biết tương đối về các chiến lược, chính sách của cơng ty về quản trị chất lượng. Tuy nhiên, tư tưởng của nhân viên còn thụ động, chưa chủ động đưa ra các mục tiêu bản thân để phát triển cùng mục tiêu của tổ chức, đa số đều tiếp nhận mệnh lệnh trực tiếp từ cấp trên và thực thi.
Đối với các vị trí quản lý, điểm số cao hơn, từ 4.2 đến 4.5, điều này cho thấy ban quản lý cơng ty có sự hiểu biết và ý thức trách nhiệm cao trong thực thi các chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng. Đây là một tín hiệu đáng mừng cho việc rút ngắn con đường phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị chất lượng tại cơng ty.
Khả năng thích ứng:
Đối với cấp bậc nhân viên, điểm trung bình nằm trong khoảng 2.98 đến 3.69. Nhân viên tham gia khảo sát có sự dàn trải từ mức 2 đến mức 5, từ không hiểu biết các chương trình cải tiến, thay đổi, đến chủ động cải tiến và dẫn dắt người khác cùng cải tiến.
Đối với cấp bậc quản lý, điểm trung bình từ 4.4 đến 4.6, điều này cho thấy các cấp quản lý hiện tại ở công ty là những người có năng lực, thích ứng và chủ động trong các hoạt động cải tiến. Với các cấp lãnh đạo, việc cần thiết là được khích lệ để giữ vững tinh thần và nhiệt huyết để gắn bó lâu dài cùng công ty.
Sự tham gia:
Đối với các cấp nhân viên, điểm trung bình nằm ở khoảng giữa 3.31 và 3.76, nhân viên ý thức được trách nhiệm của bản thân trong việc quản trị chất lượng sản phẩm tại công ty, một số nhân viên chủ động học hỏi, tương tác với các bộ phận khác để hướng đến hồn thành mục tiêu cơng việc chung. Tuy nhiên, sự tham gia của nhân viên vẫn còn ở mức hạn chế, trong một số trường hợp, khi xảy ra các sự cố chất lượng, nhân viên không chủ động báo cáo hoặc tham gia vào việc giải quyết sự cố, một số khác cố gắng tìm cách tránh việc phải chịu trách nhiệm trước các sự cố vì sợ bị khiển trách, ảnh hưởng đến việc xét lương, thưởng cuối năm.
84
Đối với các cấp bậc quản lý, điểm trung bình nằm trong khoảng 3.9 đến 4.3. Điều này thể hiện rằng ý thức hợp tác và tham gia các hoạt động liên quan đến cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm tại công ty đang ở mức tương đối tốt, tuy nhiên, cần có sự nỗ lực hơn để cải thiện và nâng cao hơn nữa, bởi vì ở vị trí quản lý cần