Between Groups 0,683 2 0,341 0,908 0,406 Within Groups 43,984 117 0,376
Total 44,667 119
(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)
Kết quả phân tích One-Way ANOVA cho thấy, giá trị Sig. bằng 0,406 lớn hơn 0,05 nên ta chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%. Như vậy, theo trình độ học vấn các nhóm đối tượng khơng có sự khác biệt đối với mức độ cam kết gắn bó.
2.3.6.4. Thời gian làm việc
Bảng 27. Kiểm định phương sai theo Thời gian làm việcLevene Statistic df1 df2 Sig. Levene Statistic df1 df2 Sig.
0,635 3 116 0,594
(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)
Giá trị Sig. của thống kê Levene lớn hơn 0,05 với độ tin cậy 95%, nên giả ta chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là bằng nhau.
Bảng 28. Kết quả kiểm định One-Way ANOVA theo Thời gian làm việcSum of Squares df Mean Square F Sig. Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 0,683 2 0,341 0,908 0,406 Within Groups 43,984 117 0,376
Total 44,667 119
(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)
Theo thời gian làm việc, kết quả phân tích One-Way ANOVA cho thấy với mức ý nghĩa 0,406 lớn hơn 0,05 ta chưa đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%. Vậy, khơng có sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm nhân viên có thâm niên làm việc khác nhau.
2.3.7. Nhận xét chung
Kết quả nghiên cứu đã cho thấy vai trị quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với Khách sạn Saigon Morin Huế.
Sáu khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của Khách sạn Saigon Morin Huế bao gồm: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị; Làm việc nhóm và Định hướng về kế hoạch tương lai.
Phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy cả 6 biến đều được chấp nhận và nó giải thích được 73,235% biến thiên của các biến quan sát.
Kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA cho thấy khơng có sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó của các nhóm nhân viên theo từng đặc điểm cá nhân: Giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian làm việc.
Nhìn chung Văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Saigon Morin có một số ưu điểm và hạn chế sau:
Ưu điểm
Khách sạn đã chú trọng trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Các thang đo đều được nhân viên đánh giá khá cao. Điều này cho thấy những động thái tích cực của văn hóa doanh nghiệp đối với sự cam kết gắn bó của người lao động. Để tạo dựng và duy trì được một văn hóa tích cực đều nhờ sự cố gắng từ phía lãnh đạo và tồn bộ nhân viên.
Các chính sách, thơng báo, cơ chế đều minh bạch và rõ ràng, ngoài ra khách sạn luôn đảm bảo đầy đủ mọi thông tin đến với nhân viên một cách nhanh chóng, kịp thời Trường Đại học Kinh tế H́
Cơng tác đào tạo được khách sạn xem trọng, đào tạo chuyên mơn nghiệp vụ lẫn kỹ năng mềm, điều đó giúp nhân viên có thể thực hiện cơng việc một cách tốt nhất.
Các mức thưởng tại khách sạn rất đa dạng, những cống hiến, nỗ lực của nhân viên đều được công nhận và khen thưởng.
Mối quan hệ giữa các nhân viên cùng bộ phận và khác bộ phận được duy trì khá tốt, mọi người sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau và có sự hợp tác giữa các phịng ban, bộ phận, bảo đảm công việc luôn diễn ra một cách suôn sẻ và mọi nhân viên đều gắn kết và đồn kết với nhau.
Hạn chế
Nhân viên vẫn cịn cảm thấy thiếu sự hợp tác của cấp trên khi họ gặp khó khăn trong cơng việc.
Cơ hội phát triển nghề nghiệp tại khách sạn vẫn chưa được đánh giá cao.
Mức lương tại khách sạn nhìn chung vẫn cịn thấp, chưa đáp ứng với nguyện vọng của nhân viên.
Các chính sách thăng tiến và khen thưởng vẫn còn khiến nhân viên cảm thấy thiếu sự công bằng và chưa hợp lý.
Các chiến lược phát triển trong tương lai của khách sạn tuy được chú trọng và chia sẻ đầy đủ nhưng vẫn chưa nhận được sự ủng hộ hoàn toàn của nhân viên.
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ 3.1. Định hướng phát triển của khách sạn Saigon Morin Huế
Yếu tố khách hàng luôn được ưu tiên hàng đầu. Khách sạn Saigon Morin Huế luôn chú trọng tăng cường công tác tiếp thị trong và ngoài nước, thường xuyên cử nhân viên tiếp thị tiếp xúc với các đối tác để nhận được sự góp ý của khách hàng, công tác marketing được đẩy mạnh, thiết kế, xây dựng lại website thật sự hấp dẫn để tăng cường công tác bán hàng qua mạng.
Tập trung nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm bằng việc mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ và ăn uống. Chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên cả về chuyên môn lẫn ngoại ngữ. Phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật của nhân viên. Nâng cấp, cải tạo cơ sở vật chất đúng tiêu chuẩn của khách sạn 4 sao.
Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, tham gia và tổ chức đầy đủ các hoạt động của tổ chức Đảng, đồn thể, tổ chức giáo dục chính trị tư tưởng cho cán bộ công nhân viên, phấn đấu đạt danh hiệu “Chi bộ trong sạch vững mạnh”, phát huy sức mạnh của tập thể, cùng nhau hướng đến mục tiêu chung.
Đẩy mạnh tinh thần hăng hái sản xuất kinh doanh trong toàn thể cán bộ nhân viên, áp dụng các phong trào thi đua như: Phong trào noi gương người tốt việc tốt; Phong trào thi đua lao động giỏi; Phong trào chủ động phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; Phong trào đảm việc nước giỏi việc nhà; Phong trào thực hiện tốt kế hoạch hóa gia đình; Phong trào nói “khơng” với vi phạm kỷ luật.
Chấp hành nghiêm chỉnh các chủ trương, chính sách của Đảng và nhà nước, nỗ lực hồn thành các nhiệm vụ chính trị được giao. Quan tâm, chăm lo đời sống cho cán bộ cơng nhân viên. Tích cực tham gia các cơng tác xã hội, từ thiện.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững, Trường Đại học Kinh tế Huế
Đồng thời lấy nguyên tắc phát triển toàn diện con người làm trung tâm để xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu tránh tình trạng vì lợi ích trước mắt mà bỏ quên đạo đức.
3.2. Giải pháp đề xuất
Văn hóa doanh nghiệp có tác động trực tiếp đến sự cam kết gắn bó của người lao động. Trong tình trạng cạnh tranh khốc liệt trên thị trường như hiện nay, địi hỏi khách sạn cần có những biện pháp tối ưu để giữ chân và thu hút người lao động. Để làm được điều đó, Khách sạn Saigon Morin Huế cần hồn thiện hơn nữa văn hóa doanh nghiệp, tạo dựng văn hóa tích cực và tốt đẹp hơn, phù hợp với hồn cảnh, mơi trường khách sạn.
Qua kết quả điều tra và phân tích về văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Saigon Morin Huế trong suốt thời gian thực tập, tôi xin đề xuất một số giải pháp sau:
Người quản lý hay các trưởng bộ phận, trưởng phòng cần tập trung, quan tâm hướng dẫn nhân viên khi họ đang gặp khó khăn trong cơng việc. Đối với ngành dịch vụ môi trường làm việc thay đổi hàng ngày, để có thể đáp ứng u cầu cơng việc và xử lý tình huống một cách tốt nhất thì cần có sự tương tác giữa cấp trên và nhân viên, giữa những người có kinh nghiệm và những người chưa có kinh nghiệm. Nắm bắt được năng lực của người lao động, người quản lý có thể dễ dàng phân cơng, bàn giao công việc phù hợp. Với những công việc, vấn đề khó khăn, cần sự hỗ trợ kịp thời của cấp trên, tránh những thiệt hại sau này.
Cần có sự tương tác giữa nhân viên và quản lý, giữa các bộ phận, phòng ban với nhau để cùng có chung tiếng nói và hiểu vấn đề một cách toàn diện. Những quyết định cần mang tính tích cực và được cân nhắc kỹ lưỡng, tham khảo ý kiến của nhân viên, ghi nhận và tiếp thu, chắc lọc những ý kiến đó để có thể đưa ra các quyết định đúng đắn và phù hợp nhất.
Xây dựng một môi trường nơi nhân viên thể hiện được hết thế mạnh bản thân, áp dụng những gì được học vào thực tế, bên cạnh đó cịn cần tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động, giúp họ có cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Xây dựng một quy chế lương hợp lý, rõ ràng, không đặt nặng vấn đề bằng cấp mà tập trung chú trọng vào năng lực thực tế của người lao động, điều này sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc công bằng, hiệu quả. Với mức lương hiện tại chưa thể đáp ứng được nhu cầu cuộc sống của người lao động, khách sạn nên xem xét xây dựng lại hệ thống bảng lương để phù hợp với tình hình kinh tế hiện nay.
Tính minh bạch cần được đặt lên hàng đầu, khơng có sự thiên vị bằng cách cơng bố các điều kiện tăng lương, tăng thưởng để kích thích người lao động cùng cố gắng để đạt được mục tiêu và có hướng đi đúng đắn.
Các chính sách cần được thực thi nhất quán, có khen có thưởng, khen thưởng đối với những nhân viên chăm chỉ, có đóng góp tốt và kỷ luật những nhân viên vi phạm nội quy hay làm xấu hình ảnh khách sạn, điều này nhằm tạo dựng nề nếp, kỷ cương cho khách sạn. Các chính sách cần đi sát với thực tiễn, đặt lợi ích chung của tồn thể khách sạn lên hàng đầu.
Các mục tiêu, chiến lược trong tương lai phải rõ ràng, mang tính thực tế, gắn với tầm nhìn và sứ mệnh của khách sạn. Các quyết định quản trị, mục tiêu, chiến lược nên được xem xét, tham khảo ý kiến của không chỉ các nhà quản lý mà cịn của cả nhân viên để có thể đảm bảo sự phù hợp với khách sạn và bối cảnh kinh doanh hiện nay.
PHẦN 3- KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận
Các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp đã tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên làm việc tại khách sạn Saigon Morin Huế. Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA đã cho thấy có sáu yếu tố thuộc khía cạnh văn hóa doanh nghiệp bao gồm “Giao tiếp trong tổ chức”, “Đào tạo và phát triển”, “ Phần thưởng và sự công nhận”, “Sự công bằng và nhất qn trong các chính sách quản trị”, “Làm việc nhóm” và “Định hướng về kế hoạch tương lai”. Kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA cho thấy khơng có sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó của các nhóm nhân viên theo từng đặc điểm cá nhân.
Các nhân viên làm việc tại khách sạn Saigon Morin Huế nhìn chung đều đánh giá khá cao các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp. Đa số nhân viên đều cảm thấy hài lịng với mơi trường làm việc tại khách sạn. Khách sạn luôn quan tâm đến người lao động. Yếu tố giao tiếp ln được khách sạn khuyến khích, các thơng tin ln được thơng báo kịp thời và đầy đủ cho nhân viên, đồng thời cũng chú trọng sự tương tác giữa người lao động và người quản lý. Các chương trình đào tạo đa dạng, phù hợp với nhu cầu của nhân viên, của khách sạn và thị trường. Các mức thưởng đa dạng, tương xứng với những đóng góp của người lao động. Đồng nghiệp có mối quan hệ tốt, luôn sẵn sàng giúp đỡ, tương trợ lẫn nhau, mơi trường làm việc hịa đồng và gắn kết.
Tuy vậy, bên cạnh đó, khách sạn vẫn cịn những hạn chế. Nhân viên chưa thật sự hài lòng với khoản lương tại khách sạn, chính sách khen thưởng, thăng tiến vẫn cịn tồn tại sự thiên vị, cơ hội được phát triển nghề nghiệp vẫn chưa cao, thiếu sự tương tác giữa quản lý và nhân viên trong việc giải quyết những vấn đề khó khăn trong cơng việc, mục tiêu, chiến lược của khách sạn vẫn chưa được sự ủng hộ hoàn toàn từ nhân viên
Khách sạn Saigon Morin Huế là một trong những khách sạn lâu đời nhất tại Việt Nam với một bề dày lịch sử lên đến 118 năm. Văn hóa doanh nghiệp đã được khách sạn Trường Đại học Kinh tế Huế
hình thành rất lâu và ln cố gắng hồn thiện, thay đổi cho phù hợp với bối cảnh của thời đại. Với thực tế hiện nay, khi ngành du lịch đang từng bước phát triển trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, các khách sạn và nhà nghỉ mọc lên ngày càng nhiều, việc duy trì đội ngũ nhân viên là một vấn đề cấp bách hơn cả. Số lượng nhân viên giảm theo từng năm mặc dù giúp cho khách sạn giảm bớt được chi phí nhân lực hay đào tạo, khách sạn vẫn duy trì đủ nguồn lực để hoạt động tốt nhưng xét về tương lai đây sẽ là một mối đe dọa, khi số lượng nhân viên tại khách sạn đều không trẻ, khi những người này về hưu, sẽ gây ra tình trạng thiếu hụt nhân lực tại khách sạn. Nâng cao văn hóa doanh nghiệp, khắc phục những khía cạnh cịn thiếu sót, từ đó không chỉ cải thiện, nâng cao sự gắn bó của nhân viên mà còn thu hút thêm lượng lao động đến khách sạn.
2. Kiến nghị
Để hồn thiện hơn nữa văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn và nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên, ban lãnh đạo Khách sạn Saigon Morin Huế cần lưu ý một số vấn đề sau:
Hiểu rõ tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp từ đó có sự thay đổi, điều chỉnh và đầu tư thích hợp.
Khai thác các thế mạnh vốn có của khách sạn, phát huy những khía cạnh văn hóa tích cực nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó đối với người lao động trong tổ chức.
Khuyến khích và cơng nhận những sáng kiến, sự đóng góp của nhân viên và có những phần thưởng khích lệ nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động.
Gia tăng tinh thần đoàn kết nội bộ, tình cảm của nhân viên bằng việc tổ chức các hoạt động giao lưu hay các hoạt động đề cao tính tập thể.
Cung cấp cho nhân viên một mơi trường làm việc lý tưởng, đầy đủ các thông tin để thực hiện cơng việc.
Giải quyết kịp thời tình trạng mẫu thuẫn, bất đồng hay bức xúc của người lao động, khuyến khích, xây dựng một mơi trường làm việc lành mạnh, gia tăng những truyền thống giá trị tốt đẹp.
Có những chiến lược phát triển rõ ràng ngoài việc nâng cao khả năng cạnh tranh, giảm thiểu rủi ro và tiết kiệm chi phí cịn để giúp người lao động có hướng đi cụ thể, hiểu rõ về cơng việc của mình.
Chính sách đãi ngộ nên dựa trên mong muốn và nhu cầu của mỗi cá nhân. Để làm được điều đó, địi hỏi các nhà quản lý phải luôn lắng nghe, thấu hiểu và thơng cảm cho nhân viên mình, như vậy khoảng cách của ban lãnh đạo và nhân viên sẽ được rút ngắn.
Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên được học tập, rèn luyện, không nên quá đề cao kinh nghiệm, cần phải thay đổi cho phù hợp với sự biến động của thời thế.
3. Hạn chế của đề tài
Nghiên cứu khơng thể theo sát được nhân viên trong q trình khảo sát nến có thể ảnh hưởng đến chất lượng mẫu điều tra.
Đề tài chỉ mới tập trung nghiên cứu các mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó mà chưa khai thác được tất cả vai trị của văn hóa doanh nghiệp.
Đối với những cơng trình nghiên cứu tiếp theo, tác giả sẽ rút kinh nghiệm, theo dõi kỹ càng việc khảo sát, thực hiện các phương pháp kiểm định mang tính tin cậy cao hơn, xem xét mức độ ảnh hưởng của những yếu tố ngồi văn hóa ảnh hưởng đến sự cam kết