PHẦN I : MỞ ĐẦU
PHẦN II : NỘI DUNG
2.2. Phân tích đánh giá thực trạng nhân lực KH&CN Viện Dầu khí Việt
2.2.4. Con đường thăng tiến
Con đƣờng thăng tiến của các cán bộ của Viện dầu khí nói chung thƣờng đi theo hai con đƣờng chính: chun mơn nghiệp vụ và quản lý. Cụ thể:
• Con đƣờng chun mơn đi từ Nghiên cứu viên Nghiên cứu viên chính Nghiên cứu viên cao cấp (hoặc Kỹ sƣ Kỹ sƣ chính Kỹ sƣ
cao cấp).
• Con đƣờng quản lý có thể đƣợc mơ tả sơ bộ nhƣ sau: Tổ phó Tổ
trƣởng Đội phó Đội trƣởng Phó trƣởng phịng Trƣởng
phịng Phó Viện trƣởng Viện trƣởng.
Con đường thăng tiến theo hướng chuyên môn
Trong trƣờng hợp đi theo hƣớng phát triển chun mơn thuần túy thì hƣớng phát triển nghề nghiệp đƣợc mô tả khái quát theo Sơ đồ 4. Những ô vuông trong sơ đồ diễn tả kiến thức chuyên môn ngƣời cán bộ cần nâng cao và bổ sung trên con đƣờng phát triển nghề nghiệp. Theo sơ đồ này thì việc đầu tiên mà ngƣời kỹ sƣ khi bắt đầu vào làm việc trong Viện Dầu khí trang bị các hiểu biết chung về
Viện và Phòng ban mình cơng tác. Trong thời gian đầu làm việc (khoảng 2 năm), cần phải trau dồi các kiến thức cơ bản đã đƣợc đào tạo trong trƣờng, tiếp cận và từng bƣớc vận dụng vào thực tế công việc. Giai đoạn tiếp theo, cần nâng cao kiến thức để dần tiến tới chức danh kỹ sƣ chính (9 năm). Khi đã là kỹ sƣ chính, ngƣời lao động một mặt củng cố, trau dồi kiến thức đã có, mặt khác vẫn khơng ngừng nâng cao năng lực chuyên môn để dần tiến tới chức danh kỹ sƣ cao cấp (6 năm). Khi đã là kỹ sƣ cao cấp, ngƣời lao động một mặt tiếp tục củng cố, nâng cao chuyên môn, mặt khác cần trang bị thêm các hiểu biết hỗ trợ cho công tác quản lý để dần tiến tới chức danh “kỹ sƣ cao cấp hoàn thiện” (chuyên gia).
Sơ đồ 4. Con đƣờng phát triển nghề nghiệp theo hƣớng chuyên môn5
Con đường thăng tiến theo hướng quản lý
Trong trƣờng hợp đi theo hƣớng quản lý thì hƣớng phát triển nghề nghiệp đƣợc mô tả khái quát theo Sơ đồ 5.
Kỹ sƣ trong Tập đồn Kỹ sƣ chính Hiểu biết ban đầu về Tập
đoàn và Đơn vị:
- Ch/năng, n/v, cơ cấu t/chức, h/động SXKD, c/sách, chiến lƣợc p/triển - Nội quy, quy chế liên
quan NLĐ, an toàn..
Kỹ sƣ ra trƣờng
1. Trau dồi kiến thức cơ bản đào tạo trong trƣờng ĐH: - Kiến thức cơ sở - Chuyên ngành - C/ngành liên quan 2. K/thức nâng cao 1. Trau dồi k/thức đã có đối với kỹ sƣ 2. Nâng cao về chuyên
môn Kỹ sƣ Cao cấp Kỹ sƣ cao cấp hồn thiện
1. Phát triển chun mơn 2. Bổ sung kiến thức về
quản lý
9 năm
6 năm
Sơ đồ 5: Con đƣờng thăng tiến theo hƣớng quản lý
Theo sơ đồ này thì trƣớc khi cán bộ chun mơn làm cơng tác quản lý cấp phịng thì cần đƣợc trang bị các hiểu biết, kiến thức hỗ trợ công tác quản lý. Khi đã là cán bộ quản lý cấp phòng cần nâng cao, bổ sung các kiến thức hỗ trợ công tác quản lý để tiến tới lãnh đạo cấp cao hơn.
Về mặt lý thuyết, các cán bộ nhân viên đƣợc Viện vẽ ra cho mình một con đƣờng thăng tiến thật rõ ràng, nhƣng trên thực tế con đƣờng thăng tiến đó khơng hề dễ ràng nhƣ vậy. Qua khảo sát Viện vẫn tồn tại một thực tế đó là một số vị trí quản lý đƣợc điều động từ Tập đoàn. Viện vẫn bị điều hành về nhân sự bởi Tập đoàn chƣa tự quyết định đƣợc khâu tuyển dụng của mình. Điều này chứng tỏ cơ hội thăng tiến của cán bộ nhân viên đang làm việc tại Viện là không nhiều, không đánh giá đúng năng lực của một số cán bộ có năng lực, điều này dẫn đến họ ra đi.
Từ sơ đồ trên tác giả đƣa ra nhận xét nhƣ sau: Hạn chế ở đây chính là thời gian để trở thành nhà quản lý là khá dài bởi vậy khơng kích thích đƣợc khả năng phấn đấu hết mình của họ, nhƣ thế sẽ không đánh giá đƣợc năng lực của cá nhân trong công việc. Viện nên bổ xung những nhân tố trẻ trong bộ máy quản lý nhằm kích thích những ngƣời trẻ có tố chất sẽ phát huy hết năng lực của mình song song vẫn sử dụng những ngƣời có tuổi làm công tác quản lý làm hài hòa hệ
Các hiểu biết, kiến thức hỗ trợ quản lý Cán bộ chuyên môn 15-20 năm Phó, Trƣởng Phịng (tƣơng đƣơng) Lãnh đạo cấp đơn vị trở lên 1. Kiến thức cần bổ sung 2. Kiến thức cần nâng cao Các kiến thức, hiểu biết cần trang bị thêm 5-10 năm
thống. Khi đó sẽ có những đánh giá đúng năng lực chuyên môn của từng cá nhân để có thể bố trí đúng việc, phát huy tối đa tố chất của họ trong công việc.
Kết luận chƣơng 2:
Trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng nhân lực KH&CN của Viện Dầu khí Việt Nam tác giả xin rút ra một số tốn tại sau:
1. Tổ chức nhân lực
Tổ chức nhân lực KH&CN của Tập đồn Dầu khí Việt Nam theo cấu trúc chức năng. Viện nằm trong Tập đồn, hàng năm Tập đồn trích một phần kinh phí cho các hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ. Bởi vậy, tổ chức nhân lực ở đây cũng bị giám sát chặt chẽ của Tập đồn. Nhiều vị trí chủ chốt thì Tập đồn điều ngƣời về điều hành. Viện chƣa tự chủ đƣợc nguồn nhân lực của mình mà vẫn phụ thuộc vào sự điều hành của cấp trên. Viện Dầu khí là một Viện đầu ngành về khai thác và tìm kiếm kiếm dầu khí, là cái nơi gắn nghiên cứu – sản xuất – đào tạo lại đang tồn tại một thực tế khơng bình thƣờng thiếu hẳn một lực lƣợng cán bộ có năng lực chun mơn cũng nhƣ quản lý để có thể tham gia đấu thầu các dự án lớn của ngành cũng nhƣ vƣơn ra đầu tƣ các dự án ở nƣớc ngoài của Tập đoàn. Lực lƣợng cán bộ cũng nhƣ cơ sở vật chất kỹ thuật vẫn chƣa đƣợc đầu tƣ thỏa đáng về số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng. Khả năng thực hiện các dịch vụ khoa học và cơng nghệ trọn gói (đồng bộ) cịn yếu, dịch vụ phân tích mẫu chỉ mới đảm bảo đƣợc phân tích thơng dụng trong lúc cịn để mất các dịch vụ phân tích đặc biệt ra nƣớc ngồi và việc tổng hợp các kết quả phân tích nhằm đƣa ra các quan điểm địa chất cho từng giêngs, từng lơ, từng khu vực cịn chƣa đƣợc chú trọng…Nói chung cơng tác nghiên cứu khoa học của Viện chƣa tƣơng xứng với tầm vóc của một Viện nghiên cứu đầu ngành với các chức năng và nhiệm vụ đƣợc giao.
Họ cần một mức lƣơng cao hơn để cải thiện điều kiện sống tốt hơn, chế độ đãi ngộ nhân sự nhƣ thƣởng, những ngày lễ tết, ngày nghỉ hay bảo hiểm,… đó có lẽ là một trong những lý do muôn thủa của nhân sự. Những ngƣời có năng lực địi tăng lƣơng thƣờng là có lý do chính đáng. Họ có những đóng góp quan trọng tạo ra lợi nhuận cho Viện nhƣng mức thu nhập chƣa xứng tầm; cũng có thể nếu đƣợc trả lƣơng cao hơn, họ toàn tâm toàn ý với Viện hơn... nhƣng một lý do phổ biến hiện nay là do giá cả tăng cao, đời sống của đại bộ phận cán bộ nhân viên đã thực sự gặp khó khăn. Hầu hết nhân viên ln sẵn sàng làm thêm giờ, nhận thêm việc khi cần nếu đƣợc tính lƣơng làm thêm.
3. Cơ hội phát triển
Viễn cảnh thăng tiến hoặc đƣợc nhận trách nhiệm nhiều hơn trong hệ thống của Viện cũng là một điều khuyến khích cán bộ nhân viên gắn bó với đi làm việc đều mong muốn mình có một chỗ đứng, một vị trí nào đó tại đây. Chính vì thế rất nhiều nhân sự khi đƣợc phỏng vấn “Tại sao anh/chị lại nghỉ việc ở công ty cũ” thì chắc có tới 50% trả lời rằng: Vì ở đó tơi khơng có cơ hội phát triển, tơi sẽ khó có thể tìm đƣợc chỗ đứng của mình”. Tuy nhiên, thật tiếc là những vị trí quản lý nhƣ phó phịng, trƣởng phòng…lại do tập đồn bổ nhiệm. Cịn những ngƣời cũ, dù có cố gắng, phấn đấu, hy vọng và chờ đợi thì họ cũng rất ít khi đƣợc cân nhắc.
4. Mối quan hệ công việc với nhà quản lý
Mối quan hệ giữa cán bộ nhân viên và nhà quản lý Viện đã trở thành một yếu tố hàng đầu trong việc giữ chân cán bộ giỏi. Tuy nhiên, khơng ít ngƣời dời bỏ Viện chỉ vì nhà quản lý không thực hiện đƣợc lời hứa của mình.
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THU HÚT NHÂN LỰC TRÌNH ĐỘ CAO TẠI VIỆN DẦU KHÍ VIỆT NAM