PHẦN I : MỞ ĐẦU
PHẦN II : NỘI DUNG
3.3. Các giải pháp thu hút nhân lực KH&CN trình độ cao cho Viện Dầu
3.3.3. Tạo môi trường thu hút nhân lực KH&CN trình độ cao
Môi trƣờng thu hút nhân tài quan trọng nhất là điều kiện làm việc và cuộc sống ổn định. Ngƣời tài giỏi mong muốn trƣớc hết là làm việc và cống hiến. Điều kiện làm việc tốt bao gồm cơ sở hạ tầng nhƣ phòng thí nghiệm, xƣởng thực nghiệm (đối với cán bộ khoa học công nghệ, giáo sƣ...); điều kiện thông tin nhanh, kịp thời, đầy đủ, chính xác. Có một tập thể hoạt động tốt, ăn ý, không khí làm việc cởi mở, minh bạch, dân chủ. Cán bộ khoa học đƣợc quyền tự chủ cao trong mọi lĩnh vực hoạt động của mình tránh sự can thiệp của cấp trên. Nếu Viện chỉ chăm chăm với việc kiếm tiền và trả tiền cho cán bộ nhân viên mà không có môi trƣờng làm việc tốt, không có văn hoá doanh nghiệp thì điều đó cũng không tạo nên sự hứng khởi trong nhân sự. Một môi trƣờng văn hóa tốt, ở đó đồng nghiệp luôn vui vẻ và lãnh đạo luôn tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho cán bộ khoa học thì đó cũng là một điểm nhấn để cán bộ khoa học có thể tồn tại lâu.
Chúng ta biết rằng, có rất nhiều đơn vị mà nhân sự ở đó đƣợc trả lƣơng không cao, nhƣng khi họ đƣợc mời sang một doanh nghiệp, đơn vị khác làm với mức lƣơng có thể gấp rƣỡi, nhân sự đó vẫn không sang với một lý do rất đơn giản “Đi làm, tiền lƣơng là một điều rất quan trọng nhƣng tôi thích môi trƣờng làm việc mà tôi đang có, ở đó tôi đƣợc thả sức phát huy khả năng của mình, đƣợc sống thật với mình hơn. Tôi và Sếp là bình đẳng…”
Bên cạnh đó với một văn phòng làm việc sạch sẽ và yên tĩnh, mùa hè mát mẻ, mùa đông ấm áp, có đủ ánh sáng và không khí trong lành, trang phục đi làm thể hiện sự chuyên nghiệp, lịch sự, chế độ làm việc theo giờ giấc linh hoạt …là những điều kiện tuyệt vời để các nhân viên có thể làm việc thoải mái suốt 8 tiếng/ngày
Kết luận chương 3:
Thu hút nhân lực KHCN theo dự án là hình thức thu hút nhân lực phổ biến nhất, rất phù hợp với Viện Dầu khí Việt Nam vì: Thứ nhất: Viện đang cần một số cán bộ khoa học có trình độ chuyên môn cao và khả năng quản lý, ngoại giao giỏi để làm cán bộ nòng cốt vì vậy khi thực hiện các dự án tìm kiếm và bổ sung các nhân lực trên cho Viện.
Thứ hai: Viện sẽ thu hút các chuyên gia đầu ngành để tham gia thực hiện các đề tài dự án của mình có thể sử dụng họ theo hợp đồng ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn tuỳ thuộc vào từng vị trí, công việc. Hoặc có thể mời các chuyên gia thỉnh giảng hoặc tƣ vấn trong lĩnh vực chuyên môn.
Ngoài ra, môi trƣờng làm việc cũng rất quan trọng đối với cán bộ nhân viên. Nó tạo động lực cho họ cống hiến và phát triển.
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ I. KẾT LUẬN
Sau 30 năm đổi mới và trƣởng thành Viện Dầu khí Việt Nam đang tiếp tục vững bƣớc trên con đƣờng hội nhập kinh tế. Đóng góp vai trò rất quan trọng trong công cuộc phát triển của ngành dầu khí nói chung. Để đáp ứng đƣợc yêu cầu của đổi mới và sự lớn mạnh của Tập đoàn dầu khí, Viện Dầu khí cần phải đƣa nhanh những thành tựu khoa học và công nghệ áp dụng vào thực tiễn sản xuất trong đó lấy việc phát triển nhân lực khoa học và công nghệ là quyết sách hàng đầu. Muốn thu hút và phát triển nhân lực khoa học và công nghệ cần phải quan tâm đến đào tạo, bố trí nhân lực sao cho phù hợp với trình độ mà đã đƣợc đào tạo. Với sự nỗ lực cố gắng của tác giả và các cộng tác viên, sự hỗ trợ nhiệt tình, tích cực của các chuyên gia và các cấp lãnh đạo, nghiên cứu đã đạt đƣợc một số kết quả nhất định nhƣ sau:
1. Tổ chức
Tổ chức nhân lực KH&CN của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam theo cấu trúc chức năng. Viện nằm trong Tập đoàn, hàng năm Tập đoàn trích một phần kinh phí cho các hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ. Bởi vậy, tổ chức nhân lực ở đây cũng bị giám sát chặt chẽ của Tập đoàn. Nhiều vị trí chủ chốt thì Tập đoàn điều ngƣời về điều hành. Viện chƣa tự chủ đƣợc nguồn nhân lực của mình mà vẫn phụ thuộc vào sự điều hành của cấp trên. Viện Dầu khí là một Viện đầu ngành về khai thác và tìm kiếm kiếm dầu khí, là cái nôi gắn nghiên cứu – sản xuất – đào tạo lại đang tồn tại một thực tế không bình thƣờng thiếu hẳn một lực lƣợng cán bộ có năng lực chuyên môn cũng nhƣ quản lý để có thể tham gia đấu thầu các dự án lớn của ngành cũng nhƣ vƣơn ra đầu tƣ các dự án ở nƣớc ngoài của Tập đoàn. Lực lƣợng cán bộ cũng nhƣ cơ sở vật chất kỹ thuật vẫn chƣa đƣợc đầu tƣ thỏa đáng về số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng. Khả năng thực
hiện các dịch vụ khoa học và công nghệ trọn gói (đồng bộ) còn yếu, dịch vụ phân tích mẫu chỉ mới đảm bảo đƣợc phân tích thông dụng trong lúc còn để mất các dịch vụ phân tích đặc biệt ra nƣớc ngoài và việc tổng hợp các kết quả phân tích nhằm đƣa ra các quan điểm địa chất cho từng giêngs, từng lô, từng khu vực còn chƣa đƣợc chú trọng…Nói chung công tác nghiên cứu khoa học của Viện chƣa tƣơng xứng với tầm vóc của một Viện nghiên cứu đầu ngành với các chức năng và nhiệm vụ đƣợc giao.
2. Lương và chế độ đãi ngộ
Họ cần một mức lƣơng cao hơn để cải thiện điều kiện sống tốt hơn, chế độ đãi ngộ nhân sự nhƣ thƣởng, những ngày lễ tết, ngày nghỉ hay bảo hiểm,… đó có lẽ là một trong những lý do muôn thủa của nhân sự. Những ngƣời có năng lực đòi tăng lƣơng thƣờng là có lý do chính đáng. Họ có những đóng góp quan trọng tạo ra lợi nhuận cho Viện nhƣng mức thu nhập chƣa xứng tầm; cũng có thể nếu đƣợc trả lƣơng cao hơn, họ toàn tâm toàn ý với Viện hơn... nhƣng một lý do phổ biến hiện nay là do giá cả tăng cao, đời sống của đại bộ phận cán bộ nhân viên đã thực sự gặp khó khăn. Hầu hết nhân viên luôn sẵn sàng làm thêm giờ, nhận thêm việc khi cần nếu đƣợc tính lƣơng làm thêm.
3. Cơ hội phát triển
Viễn cảnh thăng tiến hoặc đƣợc nhận trách nhiệm nhiều hơn trong hệ thống của Viện cũng là một điều khuyến khích cán bộ nhân viên gắn bó với đi làm việc đều mong muốn mình có một chỗ đứng, một vị trí nào đó tại đây. Chính vì thế rất nhiều nhân sự khi đƣợc phỏng vấn “Tại sao anh/chị lại nghỉ việc ở công ty cũ” thì chắc có tới 50% trả lời rằng: Vì ở đó tôi không có cơ hội phát triển, tôi sẽ khó có thể tìm đƣợc chỗ đứng của mình”.
và chờ đợi thì họ cũng rất ít khi đƣợc cân nhắc. Làm cho cán bộ khoa học ở đây không còn động lực phấn đấu mà chỉ bằng lòng với mức hiện tại.
4. Mối quan hệ công việc với nhà quản lý
Mối quan hệ giữa cán bộ nhân viên và nhà quản lý Viện đã trở thành một yếu tố hàng đầu trong việc giữ chân cán bộ giỏi. Tuy nhiên, không ít ngƣời dời bỏ Viện chỉ vì nhà quản lý không thực hiện đƣợc lời hứa của mình.
5. Môi trường làm việc chƣa thực sự chuyên nghiệp, không tạo động lực cho cán bộ nhân viên làm việc tốt.
6. Việc bố trí nhân lực không đúng chuyên môn đƣợc đào tạo sẽ làm cho cán bộ khoa học không phát huy hết khả năng của mình trong công việc.
II. KHUYẾN NGHỊ
Việc tái lập Viện Dầu khí Việt Nam cùng với chức năng và nhiệm vụ nhƣ đã trình bày ở trên đòi hỏi Viện cần phải có các bƣớc đột phá nhằm nâng cao năng lực KH&CN trong giai đoàn hiện nay, trong đó đột phá về thu hút và phát triển nhân lực KH&CN chất lƣợng cao là một đòi hỏi bức thiết.
Thu hút nhân lực theo dự án có thể là cá nhân hoặc nhóm công tác của nhân tài đang làm việc, lúc này hình thành nên cấu trúc ma trận. Hình thức này là hình thức thu hút phổ biến nhất xuất hiện trong mọi tình huống. Viện Dầu khí nên dùng phƣơng thức thu hút này để khắc phục lỗ hổng của mình về nhân lực trình độ cao. Việc thu hút này ngoài việc thực hiện thành công dự án còn là cơ hội nâng cao trình độ và phát triển nguồn nhân lực cho Viện. Khó khăn của việc thu hút này nằm ở khâu quản lý cấu trúc ma trận. Các dự án có tính bảo mật thì việc thu hút phải có điều kiện chặt chẽ hơn. Ngoài ra,
1. Thiết lập hệ thống quản lý nghề nghiệp thống nhất từ bộ máy quản lý của Tập đoàn tới các đơn vị thành viên và hệ thống đó đƣợc vận hành theo phƣơng
phát và quy trình quốc tế hóa. Để làm đƣợc điều đó cần tăng cƣờng nhân lực cho hệ thống và đào tạo nghiệp mang tính chuyên nghiệp cao cho họ nhƣng khi làm việc thì có thể dƣới hình thức cán chuyên trách hoặc bán chuyên trách tùy theo nhu cầu thực tế.
2. Công tác đào tạo nên đƣợc phân câp theo hƣớng sau:
+ Cấp quản lý: Tập trung xây dựng, thực hiện chiến lƣợc, định hƣớng đào tạo, quản lý thống nhất công tác đào tạo (cả nội dung, hình thức, chính sách đào tạo...), quản lý đào tạo quỹ tài năng , thực hiện đào tạo cán bộ cho các dự án lớn sẽ đƣa vào hoạt động.
+ Cấp Phòng ban: Các Phòng, Ban xây dựng chiến lƣợc, định hƣớng công tác đào tạo cho Phòng Ban trên cơ sở định hƣớng chiến lƣợc đào tạo của Viện. Phòng Ban đƣợc chủ động thực hiện công tác đào tạo (xác định đối tƣợng, nội dung, hình thức đào tạo...). Nguồn kinh phí đƣợc trích từ quỹ phát triển sản xuất kinh doanh của đơn vị và quỹ hỗ trợ đào tạo đƣợc Tập đoàn cấp hàng năm.
3. Tổ chức đánh giá định kỳ năng lực ngƣời lao động phục vụ cho công tác bố trí, sắp xếp, sử dụng và lập kế hoạch đào tạo cho từng giai đoạn.
4. Từng bƣớc hoàn thiện công tác hƣớng dẫn phát triển nghề nghiệp đặc biệt là xây dựng hƣớng dẫn phát triển chuyên môn cho các chức danh công việc cụ thể của từng Phòng Ban.
5. Đẩy mạnh hình thức đào tạo kèm cặp trong công việc, cần có chính sách khuyến khích thỏa đáng để huy động tối đa các cán bộ chuyên ngành có trình độ cao tham gia thực hiện đào tạo kèm cặp.
6. Phân cấp mạnh, tăng quyền chủ động cho lao động cơ sở trong việc sử dụng nhân lực và thực hiện các đề tài nghiên cứu, các dự án.