PHẦN I : MỞ ĐẦU
PHẦN II : NỘI DUNG
3.3. Các giải pháp thu hút nhân lực KH&CN trình độ cao cho Viện Dầu
3.3.2. Thu hút nhân lực KH&CN trình độ cao hợp tác
Trong trƣờng hợp Viện khơng có nhu cầu sở hữu hoặc khơng đủ khả năng sở hữu nhân lực trình độ cao thơng qua việc thực hiện các dự án thì thu hút nhằm sử dụng họ. Những ngƣời này do một cơ quan khác quản lý, còn làm việc cho một hoặc nhiều cơ quan khác. Hiện nay hình thức này là phổ biến nhất vì nó giải quyết đƣợc nhu cầu nhân lực trình độ cao cho Viện có nhu cầu nhƣng không nhất thiết phải quản lý, không làm thay đổi nhiều cuộc sống của ngƣời đƣợc sử dụng. Phƣơng thức này hết sức đa dạng, ln thích ứng với mọi địi hỏi của cơ quan sở hữu nhân lực trình độ cao, Viện sử dụng họ cũng nhƣ bản thân nhân lực trình độ cao. Hiện nay, tồn tại rất nhiều ngƣời giỏi về chuyên môn ở dạng tự do không do một cơ quan nào sở hữu, nhiều ngƣời rất ƣa thích hình thức này vì bản tính của ngƣời tài thích tự do khơng ƣa sự lệ thuộc nên sống tự do không chịu sự quản lý của của ai là điều họ mong muốn nhất, muốn làm việc theo sở thích khơng chịu sự gị bó nào. Mời họ tham gia các dự án của Viện, nếu họ đề xuất thì mời làm chủ dự án, mời làm một cơng việc cụ thể có thời gian cụ thể, mời làm một số công việc thƣờng xuyên nhƣng không hết thời gian (thỉnh giảng), mời làm việc bất kỳ với thời gian cố định thƣờng xuyên, mời làm tƣ vấn… Hình thức này thu hút hết sức linh hoạt và tùy loại có thể thực hiện hợp đồng khác nhau.
Nếu một ngƣời nào đó đề xuất những vấn đề với Viện mà họ có thể xây dựng nên một dự án thì sau khi kiểm tra tính khả thi của dự án có thể mời họ làm chủ dự án do Viện quản lý, giao quyền cho thực thi cho đến khi kết thúc dự án. Việc sử dụng này cần tạo cho họ quyền lực cần thiết để điều hành dự án và phải dự báo đƣợc kết quả và lợi nhuận thu đƣợc để đàm phán các điều khoản của hợp đồng cho hợp lý. Ngƣời chủ dự án trong trƣờng hợp này thƣờng quan tâm đến các điều khoản về sự hỗ trợ của Viện, sự chia sẻ quyền lực của họ, sự kiểm sốt của Viện và lợi ích chia xẻ giữa họ và Viện.
Trong trƣờng hợp mời tham gia dự án nhƣng khơng giữ vai trị chủ chốt thì đàm phán đơn giản hơn, Viện đƣợc sử dụng họ theo điều khoản hợp đồng về thời gian làm việc, nội dung công việc và cả số lƣợng và chất lƣợng dƣới dạng khốn hoặc thực hiện theo chế độ cơng nhật do giám độc dự án điều khiển.
Khi Viện có những công việc cụ thể nhƣ mời chuyên gia giảng dạy thì ký hợp đồng th khốn dạy và trả cơng theo quy định của cơ quan. Mời tham gia các dự án dƣới dạng hộ đồng thuê khoán chuyên mơn, loại hình này dễ dàng tận dụng đƣợc những ngƣời tài giỏi tự do hoặc những ngƣời đã nghỉ hƣu. Thơng thƣờng chi phí này thấp hơn chi phí cho ngƣời mình sở hữu hoặc ngƣời có cơ quan khác sở hữu.
Có thể Viện mời các chuyên gia làm việc không định trƣớc mà theo sử dụng của Viện. Thí dụ mời mỗi tuần làm việc 4 giờ, trả công theo giờ và làm việc Viện cần nhƣ tƣ vấn, thanh tra kiểm tra, phụ đạo nghiên cứu sinh,…nhƣ vậy ngƣời đƣợc sử dụng cần bố trí lịch làm việc theo đúng u cầu cơng việc của hợp đồng.
Khi thu hút tham gia thực hiện dự án có thể là cá nhân hoặc nhóm cơng tác của người tài giỏi đang làm việc, lúc này hình thành nên cấu trúc mới về tổ chức là cấu trúc ma trận.
Kiểu sơ đồ kết cấu tổ chức đƣợc phân chia theo 2 tiêu chuẩn chức năng và dự án thể hiện rõ bằng “ma trận”, mơ hình cấu trúc tổ chức dạng ma trận đã đƣợc phát triển nhằm đạt đƣợc cân bằng, nâng cao điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của các cấu trúc tổ chức khác.
Sơ đồ 6: Sơ đồ kết cấu tổ chức dự án dạng ma trận
Theo sơ đồ trên, khi Viện tiếp nhận một dự án Viện trƣởng sẽ giữ vai trò là Tổng giám đốc các dự án hoặc trực triếp làm giám đốc dự án. Giám đốc dự án sẽ dựa vào nhu cầu của dự án mình điều hành cùng các bộ phận chức năng nhƣ phòng tổ chức nhân sự, phòng kỹ thuật, phòng kế hoạch…thảo luận lần lƣợt lựa chọn những nhân viên cùng cấu thành nên dự án. Thành viên của dự án đƣợc lựa chọn không phải là cố định không đổi mà dựa vào nhu cầu của bộ phận chức năng hoặc của dự án, thành viên đó có tính lƣu động nhất định. Đó là có sự ủng hộ lớn về trí lực và kỹ thuật, việc sử dụng nhân viên rất linh hoạt, có sự phân cơng chun mơn hóa cao. Trong cấu trúc tổ chức dạng ma trận, các giám đốc dự án phải chia sẻ quyền hạn về cán bộ KH&CN với các lãnh đạo phòng ban chức năng nhƣ Ban tổ chức nhân sự, Ban tại chính kế tốn, Ban quản lý đầu tƣ…và các lãnh đạo các Trung tâm trực thuộc Viện. Lãnh đạo Viện kiêm nhiệm vụ giám đốc điều hành dự án. Bên lãnh đạo Viện, có một cán bộ của Viện hoặc cán bộ
Viện trƣởng/Tổng GĐ điều hành Các dự ána,b,c Điều phối viên/Quản lý dự ána,b,c Tổ chức nhân sự DAa,b,c Tài chính kế tốn DAa,b,c Quản lý đầu tƣ DAa,b,c Kế hoạch KHKT DAa,b,c Thông tin Đào tạo DAa,b,c
quản lý dự án). Thƣờng điều phối viên dự án có ít quyền lực hơn về phƣơng diện ra quyết định. Tăng cƣờng giao tiếp, liên lạc theo phƣơng ngang (giữa các phòng ban chức năng) so với cấu trúc tổ chức theo chức năng. Các ban quản lý dự án có thể tuyển thêm nhân viên bên ngoài cơ quan chủ quản trong thời gian thực hiện dự án. Trong cấu trúc ma trận, tồn tại nhiều mối quan hệ thông tin, cơng việc, giữa lãnh đạo phịng ban chức năng và cán bộ KH&CN.
Trong cấu trúc tổ chức ma trận, mỗi thành viên trong dự án sẽ chịu sự lãnh đạo của 2 cấp hoặc sự lãnh đạo trùng lặp bởi vậy một thành viên của bộ phận chức năng có thể sẽ bị cử đến thực hiện nhiệm vụ của hai hoặc ba dự án trở lên trong cùng một thời gian nhƣ vậy sẽ đảm bảo đƣợc nguồn nhân lực KH&CN của Viện đƣợc sử dụng triệt để. Các cán bộ của Viện khi tham gia dự án khơng ngừng tích lũy kinh nghiệm và kiến thức để tham gia từ dự án này sang dự án khác là điều hết sức quan trọng trong cấu trúc chức năng và hoạt động ngày càng hiệu quả hơn trong cấu trúc dự án khi dự án kết thúc, các cán bộ khoa học của Viện lại trở về các phòng ban nơi minh đang làm việc. Ngay trong khi tham gia dự án các thành viên của dự án vẫn có nhiệm vụ kép và năng lực đƣợc sử dụng tốt hơn và cống hiến cho Viện nhiều hơn. Giám đốc của dự án không phải lo lắng về nhân sự sau dự án thành viên đó lại đủ điều kiện và dành tâm trí cho dự án mới với lực lƣợng mới.
Bảng 5.Một số đặc điểm của các loại cấu trúc tổ chức quản lý thực hiện dự án Loại tổ chức Đặc điểm Chức năng Ma trận Dự án Ma trận yếu Ma trận cân đối Ma trận mạnh
Quyền của giám đốc dự án - Hạn chế Thấp đến trung bình trung bình đến cao toàn quyền Tỷ lệ cán bộ KH&CN làm việc toàn bộ thời gian
cho dự án
Thời gian làm việc của giám đốc dự án - bán thời gian toàn bộ thời gian toàn bộ thời gian toàn bộ thời gian Chức danh chính của giám đốc dự án - Giám đốc dự án/cán bộ dự án Giám đốc dự án/Điều phối viên dự án Giám đốc dự án Giám đốc dự án Cán bộ hành chính quản lý dự án Bán thời gian Bán thời gian Bán thời gian Toàn bộ thời gian Toàn bộ thời gian
Nguồn:Dự án ODA của Bộ kế hoạch và đầu tư, 1996
Một trong những cơ sở cho việc thể hiện tính liên tục là tỷ lệ nhân viên dự án làm việc toàn bộ hay bán thời gian cho dự án. Cấu trúc tổ chức dạng ma trận mạnh hay yếu phụ thuộc rất nhiều vào việc sử dụng nhân lực và quyền hạn của giám đốc dự án. Tính liên tục trong cấu trúc tổ chức dang ma trận cho thấy có nhiều cách hình thành cấu trúc dạng ma trận trong một cơ quan.
3.3.3. Tạo mơi trường thu hút nhân lực KH&CN trình độ cao
Môi trƣờng thu hút nhân tài quan trọng nhất là điều kiện làm việc và cuộc sống ổn định. Ngƣời tài giỏi mong muốn trƣớc hết là làm việc và cống hiến. Điều kiện làm việc tốt bao gồm cơ sở hạ tầng nhƣ phịng thí nghiệm, xƣởng thực nghiệm (đối với cán bộ khoa học công nghệ, giáo sƣ...); điều kiện thơng tin nhanh, kịp thời, đầy đủ, chính xác. Có một tập thể hoạt động tốt, ăn ý, khơng khí làm việc cởi mở, minh bạch, dân chủ. Cán bộ khoa học đƣợc quyền tự chủ cao trong mọi lĩnh vực hoạt động của mình tránh sự can thiệp của cấp trên. Nếu Viện chỉ chăm chăm với việc kiếm tiền và trả tiền cho cán bộ nhân viên mà khơng có mơi trƣờng làm việc tốt, khơng có văn hố doanh nghiệp thì điều đó cũng khơng tạo nên sự hứng khởi trong nhân sự. Một mơi trƣờng văn hóa tốt, ở đó đồng nghiệp luôn vui vẻ và lãnh đạo luôn tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho cán bộ khoa học thì đó cũng là một điểm nhấn để cán bộ khoa học có thể tồn tại lâu.
Chúng ta biết rằng, có rất nhiều đơn vị mà nhân sự ở đó đƣợc trả lƣơng không cao, nhƣng khi họ đƣợc mời sang một doanh nghiệp, đơn vị khác làm với mức lƣơng có thể gấp rƣỡi, nhân sự đó vẫn khơng sang với một lý do rất đơn giản “Đi làm, tiền lƣơng là một điều rất quan trọng nhƣng tơi thích mơi trƣờng làm việc mà tơi đang có, ở đó tơi đƣợc thả sức phát huy khả năng của mình, đƣợc sống thật với mình hơn. Tơi và Sếp là bình đẳng…”
Bên cạnh đó với một văn phịng làm việc sạch sẽ và yên tĩnh, mùa hè mát mẻ, mùa đơng ấm áp, có đủ ánh sáng và khơng khí trong lành, trang phục đi làm thể hiện sự chuyên nghiệp, lịch sự, chế độ làm việc theo giờ giấc linh hoạt …là những điều kiện tuyệt vời để các nhân viên có thể làm việc thoải mái suốt 8 tiếng/ngày
Kết luận chương 3:
Thu hút nhân lực KHCN theo dự án là hình thức thu hút nhân lực phổ biến nhất, rất phù hợp với Viện Dầu khí Việt Nam vì: Thứ nhất: Viện đang cần
một số cán bộ khoa học có trình độ chun mơn cao và khả năng quản lý, ngoại giao giỏi để làm cán bộ nịng cốt vì vậy khi thực hiện các dự án tìm kiếm và bổ sung các nhân lực trên cho Viện.
Thứ hai: Viện sẽ thu hút các chuyên gia đầu ngành để tham gia thực hiện
các đề tài dự án của mình có thể sử dụng họ theo hợp đồng ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn tuỳ thuộc vào từng vị trí, cơng việc. Hoặc có thể mời các chuyên gia thỉnh giảng hoặc tƣ vấn trong lĩnh vực chuyên mơn.
Ngồi ra, mơi trƣờng làm việc cũng rất quan trọng đối với cán bộ nhân viên. Nó tạo động lực cho họ cống hiến và phát triển.
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ I. KẾT LUẬN
Sau 30 năm đổi mới và trƣởng thành Viện Dầu khí Việt Nam đang tiếp tục vững bƣớc trên con đƣờng hội nhập kinh tế. Đóng góp vai trị rất quan trọng trong cơng cuộc phát triển của ngành dầu khí nói chung. Để đáp ứng đƣợc u cầu của đổi mới và sự lớn mạnh của Tập đồn dầu khí, Viện Dầu khí cần phải đƣa nhanh những thành tựu khoa học và công nghệ áp dụng vào thực tiễn sản xuất trong đó lấy việc phát triển nhân lực khoa học và công nghệ là quyết sách hàng đầu. Muốn thu hút và phát triển nhân lực khoa học và công nghệ cần phải quan tâm đến đào tạo, bố trí nhân lực sao cho phù hợp với trình độ mà đã đƣợc đào tạo. Với sự nỗ lực cố gắng của tác giả và các cộng tác viên, sự hỗ trợ nhiệt tình, tích cực của các chuyên gia và các cấp lãnh đạo, nghiên cứu đã đạt đƣợc một số kết quả nhất định nhƣ sau:
1. Tổ chức
Tổ chức nhân lực KH&CN của Tập đồn Dầu khí Việt Nam theo cấu trúc chức năng. Viện nằm trong Tập đồn, hàng năm Tập đồn trích một phần kinh phí cho các hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ. Bởi vậy, tổ chức nhân lực ở đây cũng bị giám sát chặt chẽ của Tập đồn. Nhiều vị trí chủ chốt thì Tập đồn điều ngƣời về điều hành. Viện chƣa tự chủ đƣợc nguồn nhân lực của mình mà vẫn phụ thuộc vào sự điều hành của cấp trên. Viện Dầu khí là một Viện đầu ngành về khai thác và tìm kiếm kiếm dầu khí, là cái nơi gắn nghiên cứu – sản xuất – đào tạo lại đang tồn tại một thực tế khơng bình thƣờng thiếu hẳn một lực lƣợng cán bộ có năng lực chuyên mơn cũng nhƣ quản lý để có thể tham gia đấu thầu các dự án lớn của ngành cũng nhƣ vƣơn ra đầu tƣ các dự án ở nƣớc ngoài của Tập đoàn. Lực lƣợng cán bộ cũng nhƣ cơ sở vật chất kỹ thuật vẫn chƣa đƣợc đầu tƣ thỏa đáng về số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng. Khả năng thực
hiện các dịch vụ khoa học và công nghệ trọn gói (đồng bộ) cịn yếu, dịch vụ phân tích mẫu chỉ mới đảm bảo đƣợc phân tích thơng dụng trong lúc cịn để mất các dịch vụ phân tích đặc biệt ra nƣớc ngoài và việc tổng hợp các kết quả phân tích nhằm đƣa ra các quan điểm địa chất cho từng giêngs, từng lô, từng khu vực cịn chƣa đƣợc chú trọng…Nói chung công tác nghiên cứu khoa học của Viện chƣa tƣơng xứng với tầm vóc của một Viện nghiên cứu đầu ngành với các chức năng và nhiệm vụ đƣợc giao.
2. Lương và chế độ đãi ngộ
Họ cần một mức lƣơng cao hơn để cải thiện điều kiện sống tốt hơn, chế độ đãi ngộ nhân sự nhƣ thƣởng, những ngày lễ tết, ngày nghỉ hay bảo hiểm,… đó có lẽ là một trong những lý do muôn thủa của nhân sự. Những ngƣời có năng lực địi tăng lƣơng thƣờng là có lý do chính đáng. Họ có những đóng góp quan trọng tạo ra lợi nhuận cho Viện nhƣng mức thu nhập chƣa xứng tầm; cũng có thể nếu đƣợc trả lƣơng cao hơn, họ toàn tâm toàn ý với Viện hơn... nhƣng một lý do phổ biến hiện nay là do giá cả tăng cao, đời sống của đại bộ phận cán bộ nhân viên đã thực sự gặp khó khăn. Hầu hết nhân viên ln sẵn sàng làm thêm giờ, nhận thêm việc khi cần nếu đƣợc tính lƣơng làm thêm.
3. Cơ hội phát triển
Viễn cảnh thăng tiến hoặc đƣợc nhận trách nhiệm nhiều hơn trong hệ thống của Viện cũng là một điều khuyến khích cán bộ nhân viên gắn bó với đi làm việc đều mong muốn mình có một chỗ đứng, một vị trí nào đó tại đây. Chính vì thế rất nhiều nhân sự khi đƣợc phỏng vấn “Tại sao anh/chị lại nghỉ việc ở công ty cũ” thì chắc có tới 50% trả lời rằng: Vì ở đó tơi khơng có cơ hội phát triển, tơi sẽ khó có thể tìm đƣợc chỗ đứng của mình”.
và chờ đợi thì họ cũng rất ít khi đƣợc cân nhắc. Làm cho cán bộ khoa học ở đây khơng cịn động lực phấn đấu mà chỉ bằng lòng với mức hiện tại.
4. Mối quan hệ công việc với nhà quản lý
Mối quan hệ giữa cán bộ nhân viên và nhà quản lý Viện đã trở thành một