Các yếu tố Mức độ quan trọng NHPN ABBANK SCB OCB Hạng Điểm quang trọng Hạng Điểm quang trọng Hạng Điểm quang trọng Hạng Điểm quang trọng Năng lực tài chính 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,4 2 0,2 Mạng lưới hoạt động 0,07 3 0,21 3 0,21 4 0,28 2 0,14 Sự đa dạng sản phẩm dịch vụ 0,07 2 0,14 3 0,21 3 0,21 2 0,14 Khả năng cạnh tranh về giá 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 2 0,12 Phân khúc thị trường 0,07 2 0,14 3 0,21 2 0,14 2 0,14 Định vị sản phẩm 0,07 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 Thị phần 0,07 3 0,21 2 0,14 4 0,28 2 0,14 Uy tín thương hiệu 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 2 0,16 Chăm sóc khách hàng 0,07 4 0,28 3 0,21 3 0,21 2 0,14 Chất lượng nguồn lao động 0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24 2 0,16
Sự linh hoạt của tổ
chức 0,06 4 0,24 2 0,12 3 0,18 2 0,12 Quản lý điều hành và tầm nhìn của ban lãnh đạo 0,1 2 0,2 3 0,3 3 0,3 3 0,3 Công nghệ 0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2 2 0,2 Tổng 1 2,74 2,7 3,0 2,1
Nguồn: Các đánh giá dựa ý kiến của các chuyên gia tại ngân hàng trên
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh của NHPN với các đối thủ ở bảng 2.13 cho thấy: đứng đầu là SCB, kế tiếp là NHPN, theo sau lần lượt là ABBANK và cuối cùng OCB. Với tổng số điểm là 3,0 cho thấy SCB là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất dựa trên năng lực tài chính, sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ và mạng lưới rộng khắp, đồng thời SCB cũng chú đến công tác xây dựng và quảng bá thương hiệu. Đối thủ cạnh tranh thứ 2 là ABBANK, đây là ngân hàng có tổng số điểm quan trọng không chênh lệnh nhiều so với NHPN, với lợi thế sản phẩm dịch vụ đa dạng hơn và có nhiều quan tâm đến cơng tác xây dựng và quảng bá thương hiệu. Đây là đối thủ cạnh tranh mà NHPN cần phải chú trọng. Cuối cùng là OCB có tổng số điểm là 2,1,
dù chưa bằng NHPN nhưng NHPN cần phải thực hiện các giải pháp phòng ngừa với OCB.
2.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Dù hiện nay NHNN đã tạm ngưng cấp giấy phép thành lập ngân hàng mới đến khi luật mới có hiệu lực, nhưng hiện có nhiều tập đồn kinh tế lớn trong nước đang có nhu cầu thành lập NHTMCP, các cơng ty tài chính, cơng ty chứng khốn đang hướng đến mơ hình ngân hàng đầu tư. Ngồi ra, với việc thực hiện cam kết gia nhập WTO trong lĩnh vực tài chính, từ ngày 01 tháng 01 năm 2011, Việt Nam thực hiện đối xử quốc gia đầy đủ với các ngân hàng nước ngoài. Như vậy, trong thời gian tới, chắc chắn các TCTD ở Việt Nam sẽ tăng lên. Trước tình hình đó, ngay bây giờ NHPN cần phải có những biện pháp phịng ngừa với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
2.3.2.3 Nhà cung cấp
Nếu NHTMCP nào có nhiều cổ đơng có tiềm lực tài chính vững mạnh sẵn sàng đầu tư thêm vốn cho ngân hàng thì đây là một điều kiện thuận lợi để ngân hàng nâng cao năng lực tài chính của mình. Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh, NHPN cần phải có những biện pháp để thu hút các cổ đơng có tiềm lực mạnh về tài chính, năng lực quản lý điều hành và có cùng quan điểm với chiến lược phát triển của ngân hàng để đảm bảo nguồn tài chính, đáp ứng được yêu cầu phát triển của ngân hàng.
Ngoài ra, để hoạt động kinh doanh thuận lợi, các NHTM cần phải đầu tư máy móc thiết bị, văn phịng làm việc, mạng lưới chi nhánh, phầm mềm quản lý. Nên việc lựa chọn những nhà cung cấp có đủ năng lực để đáp ứng được các yêu cầu phát triển của ngân hàng là công việc cũng không kém phần quan trọng trong chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng.
2.3.2.4 Người sử dụng dịch vụ
Với quá trình mở cửa nền kinh tế, tự do hóa và hội nhập thị trường tài chính tiền tệ, cùng với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các định chế tài chính, thì cầu về dịch vụ ngân hàng sẽ tăng lên. Điều này thể hiện qua các yếu tố dưới đây:
- Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự gia tăng dân số (nhất là khu vực thành thị), sự tăng lên của các khu vực công nghiệp và dịch vụ, các khu đô thị mới xuất hiện
ngày càng nhiều dẫn đến số doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu sử dụng dịch ngân hàng ngày càng tăng lên.
- Số người Việt Nam sống và làm việc tại nước ngoài sẽ tăng lên nên nhu cầu chuyển tiền (ngoại tệ) cũng như các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng sẽ tăng lên. - Thu nhập bình quân đầu người dần được cải thiện, qua đó dịch vụ ngân hàng sẽ có
bước phát triển tương ứng.
- Hoạt động đầu tư, kinh doanh giữa các doanh nghiệp Việt Nam với nước ngoài sẽ tăng lên trong những năm tới sẽ làm tăng nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Hầu hết các NHTMCP đều xác định đối tượng khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân. Nên chi phí để cạnh tranh để lơi kéo khách hàng tốt về phía ngân hàng sẽ tăng lên. Do vậy, NHPN cần phải xác định đối tượng khách hàng và thị trường mục tiêu để có chiến lược phát triển phù hợp, nhằm hạn chế những sức ép từ phía khách hàng.
2.3.2.5 Sản phẩm, dịch vụ thay thế
Hiện ở việt Nam cịn có hơn 30 cơng ty bảo hiểm, 15 Cơng ty tài chính, 13 cơng ty cho th tài chính và ngày càng có nhiều cơng ty chứng khốn đang hướng đến mơ hình hoạt động ngân hàng đầu tư. Các định chế tài chính này sẽ cạnh tranh trực tiếp với các NHTM trong hoạt động huy động vốn và cho vay. Do vậy, thị trường huy động và cho vay trong thời gian tới ở nước ta sẽ cạnh tranh nhiều hơn. Do đó, buộc các NHTM phải cải thiện quy trình cho vay, rút gắn thời gian giải quyết hồ sơ, cung cấp nhiều sản phẩm mới có nhiều tính năng với mức chi phí thấp hơn và đồng thời cần phải tìm kiếm các nguồn vốn huy động mới thơng qua các công cụ huy động và đầu tư mới như chứng chỉ tín dụng, các loại trái phiếu,….
Ngồi ra, ngày càng có nhiều cơng cụ huy động vốn mới được phát hành bởi các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế. Mức độ cạnh tranh trên thị trường huy động vốn ở Việt Nam trong thời gian tới sẽ khắc nghiệt hơn, các ngân hàng không chỉ cạnh tranh nội khối với nhau mà còn phải cạnh tranh từ ngồi khối. Điều này có thể
làm cho chi phí huy động vốn sẽ tăng lên gây ra những khó khăn cho các ngân hàng có quy mơ nhỏ và thương hiệu chưa mạnh.
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Để đánh giá mức độ tác động của các yếu tố từ môi trường vĩ mô và môi trường vi mô đến hoạt động kinh doanh của NHPN, tác giả thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) tác động năng lực cạnh tranh của NHPN như sau:
Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
STT Các yếu tố bên ngoài
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
1 Chính trị - xã hội Việt Nam ổn định 0,09 3 0,27
2 Hội nhập kinh tế thế giới và khu vực 0,09 4 0,36
3 Mức độ tăng trưởng kinh tế được duy trì ở mức cao 0,09 3 0,27
4 Thị trường tiềm năng lớn 0,1 2 0,2
5 Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện hơn. 0,07 3 0,21 6 Thói quen sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế 0,06 2 0,12
7 Sự phát triển của các ngành phụ trợ 0,06 2 0,12
8 Sự phát triển nhanh chóng của khoa học và cơng
nghệ 0,08 3 0,24
9 Mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng tăng 0,09 2 0,18 10 Cạnh tranh giữa ngân hàng với các định chế tài
chính khác 0,07 2 0,14
11 Sự phát triển ngày càng mạnh của thị trường tài chính 0,08 2 0,16 12 Sự tác động của thị trường tài chính - tiền tệ thế giới
ngày càng lớn 0,06 2 0,12
13 Tăng áp lực cải tiến công nghệ ngân hàng 0,06 2 0,12
Tổng cộng 1 2,51
Nguồn: Các đánh giá dựa trên kết quả đánh giá của cán bộ quản lý NHPN
Nh
ậ n xét :
Với tổng số điểm quan trọng là 2,51 điểm, cho thấy phản ứng của NHPN ở mức trung bình trong việc nắm bắt các cơ hội và khắc phục những mối đe dọa từ các yếu tố bên ngoài để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Ma trận với mức độ phân loại 4, cho thấy NHPN tận dụng tốt cơ hội khi nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực thơng qua việc nhanh chóng tìm kiếm đối tác chiếc lược để nâng cao năng lực tài chính, tiếp thu kinh nghiệm quản lý từ đối tác chiến lược nước ngoài. NHPN là một trong những NHTMCP Việt Nam đầu tiên có đối tác chiến lược là ngân hàng nước ngoài; nhanh chóng triển khai phần mềm ngân hàng lõi (core Banking) trên tồn hệ thống vào năm 2006. Trong khi đó các đối thủ trực tiếp như ABBANK, OCB mới bắt đầu triển khai Core Banking vào năm 2007 còn SCB đang trong giai đoạn triển khai.
Ma trận với mức độ phân loại 3, cho thấy NHPN đã có bước chuẩn bị khá tốt đối với các yếu tố như sự ổn định về mặt chính trị - xã hội, tăng trưởng kinh tế ở Việt Nam được duy trì ở mức cao; hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện; vận dụng đúng các chủ trương, chính sách của nhà nước về hoạt động kinh doanh ngân hàng.
Tuy nhiên, NHPN phản ứng khá chậm trước các yếu tố có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng như mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng, giữa các ngân hàng với các định chế tài chính phi ngân hàng ngày càng tăng lên; nguy cơ tụ hậu về công nghệ,…cũng như phản ứng khá chậm trước những cơ hội do mơi trường bên ngồi mang lại như thị trường tiềm năng lớn; thị trường tài chính ngày càng phát triển,….
2.3.4 Năng lực cạnh tranh tổng thể và lợi thế cạnh tranh của NHPN
Qua phân tích năng lực nội tại của NHPN hiện nay cũng như phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngồi tác động đến năng lực cạnh tranh của NHPN cũng như khả năng phản ứng của NHPN trước các thời cơ và thách thức do môi trường kinh doanh bên ngồi mang lại, có thể rút ra một số nét khái quát về năng lực cạnh tranh của NHPN và lợi thế cạnh tranh của NHPN hiện nay như sau:
2.3.4.1 Năng lực cạnh tranh tổng thể của NHPN
Xét trên góc độ tổng thể, có thể nói năng lực cạnh tranh của NHPN hiện nay còn khá yếu và hầu như diễn ra ở tất cả các yếu tố trong chuỗi giá trị của ngân hàng như: năng lực tài chính, nguồn nhân lực, hoạt động marketing, hoạt động R&D, quản trị điều hành, năng lực công nghệ thông tin,…
Những nỗ lực tăng cường vốn điều lệ, xử lý nợ xấu trong thời gian gần đây phần nào đã cải thiện được tình hình tài chính của ngân hàng. Tuy nhiên, do quy mô vốn chủ sở hữu nhỏ, công tác xử lý nợ xấu cịn nhiều bất cập, chính sách quản lý tín dụng cịn nhiều hạn chế, cơ cấu tín dụng chưa đa dạng, sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng,… đây là những trở ngại lớn trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của NHPN.
Sự hạn chế về trình độ, tác phong làm việc của đội ngũ nhân sự chưa chuyên nghiệp, chưa có quy trình đánh giá người lao động, chế độ đào tạo, huấn luyện còn nhiều hạn chế, chế độ tiền lương và phúc lợi chưa chưa khuyến khích người lao động cống hiến cho ngân hàng, chất lượng phục vụ nội bộ chưa cao đã làm giảm khả năng thu hút giữa chân các nhân tài của ngân hàng, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa được chú trọng, chậm đổi mới sản phẩm cũng như phát triển triển sản phẩm mới, hoạt động marketing còn sơ xài, chưa chuyên nghiệp, chính sách giá đối với dịch vụ tín dụng và dịch vụ thanh toán chưa được linh hoạt và khoa học, hoạt động chăm sóc khách hàng chưa được chuyên nghiệp đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc giữ chân khách hàng cũng như khả năng thu hút khách hàng mới.
Vốn chủ sở hữu nhỏ đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc đầu tư, mua sắp trang thiết bị, nâng cấp phần mềm, điều này đã làm hạn chế phát triển các kênh phân phối hiện đại có sự hỗ trợ của cơng nghệ thơng tin. Ngồi ra, việc đầu tư thiết bị phần cứng và phầm mềm chưa được đồng bộ, trình độ người lao động còn thấp đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực khai thác công nghệ thông tin của ngân hàng.
Năng lực quản lý thấp thể hiện qua những bất cập trong trình độ và kinh nghiệm quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý điều này dẫn đến tình trạng cán bộ quản lý luân chuyển thường xuyên gây khó khăn trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Tương tự như nguồn nhân lực, năng lực quản lý là nguồn lực đảm bảo duy trì một lợi thế cạnh tranh dài hạn của ngân hàng. Một môi trừơng kinh doanh ngày càng khốc liệt, sự yếu kém về năng lực quản lý có thể dẫn đến những sai lầm trong chính sách gây lãng phí trong phân bổ nguồn lực. Mặt khác, sự yếu kém về quản lý còn gây những trở ngại trong việc tận dụng các cơ hội và hạn chế những nguy cơ từ bên
ngồi, phát triển nguồn nhân lực, khơng khuyến khích người lao động cống hiến cho ngân hàng. Điều này không những làm suy giảm khả năng cạnh tranh của ngân hàng mà NHPN còn phải mặt với những rủi ro lớn hơn do môi trường kinh doanh gây ra.
2.3.4.2 Lợi thế cạnh tranh của NHPN
Hiện nay, với lợi thế là nguồn lao động trẻ, nhiệt tình trong phong cách phục vụ, sự linh hoạt của tổ chức là những điểm sáng khá ít ỏi đã góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của NHPN trong những năm gần đây, điều này được thể hiện qua kết quả hoạt động kinh doanh luôn tăng trưởng ổn định, nguồn vốn huy động và cho vay năm sau luôn cao hơn năm trước, nợ xấu đã được khống chế dưới 3%.
Bênh cạnh đó, các đơn vị kinh doanh của NHPN nằm ở những vị trí tốt, ở trung tâm các đô thị, được đầu tư khá khang trang và đồng nhất là điều kiện tạo sự an tâm cho khách hàng đến giao dịch.
Tuy nhiên, có thể thấy rằng những lợi thế này không phải là những lợi thế cấp cao. Nguồn lao động trẻ, nhiệt tình trong phong cách phục vụ nhưng do cơng tác tuyển dụng cịn nhiều bất cập nên chất lượng nguồn lao động đầu vào chưa đồng đều, chương trình đào tạo cho người lao động chưa thiết thực đã dẫn đến sự không đồng nhất trong việc chuyển giao sản phẩm dịch vụ cho khách hàng.
Sự linh hoạt của tổ chức một mặt đã góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh, nhưng chính sự linh hoạt này đã tạo ra sự thiếu chuyên nghiệp trong công tác quản lý điều hành, đôi khi gây ra những khó khăn, lúng túng đối với cấp dưới.
Có thể nói những lợi thế của NHPN hiện nay chỉ mang tính tạm thời và rất dễ mất đi nếu khơng có những biện pháp để đổi mới, giải pháp kịp thời để những thế mạnh này thành những lợi thế cấp cao, khó bắt chước hơn.
Bên cạnh đó, sự chú trọng đầu tư công nghệ ngân hàng đã tạo ra một số thuận lợi trong hoạt động của ngân hàng, nhưng sự thiếu đồng bộ giữa thiết bị phần cứng và phần mềm. Sự chậm đổi mới, nghiên cứu đầu tư công nghệ ngân hàng đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc phát triển mạng lưới, sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
Trong thời gian qua ngành ngân hàng, thị trường tài chính trong nước có tốc độ