2.3 CÁC TỐ BÊN NGOÀI TÁC ĐỘ NG ĐẾ NĂ NG CẠ NH TRANH A
2.3.1.6 Các ngành phụ trợ và liên quan đến ngân hàng
Bên cạnh sự ổn chính trị, kinh tế phát triển cao liên tục trong thời gian qua, hệ thống giáo dục và đào tạo ở nước ta đã có những thay đáng kể cả về nội dung lẫn hình thức đào tạo. Bên cạnh hệ thống giáo dục trong nước, hệ thống giáo dục đào tạo quốc tế với nhiều loại hình, cấp độ và nhiều chuyên ngành đào tạo cũng đã có mặt ở Việt Nam. Các chương trình giảng dạy đã được đổi mới cả về mặt nội dung lẫn hình thức, các kiến thức mới về tài chính, ngân hàng, quản trị doanh nghiệp, công nghệ thông tin, những thông lệ quốc tế… được đưa vào giảng dạy, đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng nói riêng.
Các thị trường hàng hóa, thị trường vốn, thị trường tiền tệ ở Việt Nam đã được hình thành và từng bước đi vào ổn định và phát triển. Đến cuối năm 2009, thị trường chứng khốn Việt Nam có 101 cơng ty chứng khốn và 46 cơng ty quản lý quỹ, với hơn 576 mã cổ phiếu, 4 chứng chỉ quỹ và 586 trái phiếu được niêm yết trên 2 sàn chứng khoán HOSE và HNX. Tổng giá trị vốn hóa của thị trường chứng khốn Việt Nam đến cuối năm 2009 đạt khoảng 740.433 tỷ đồng. Điều này góp phần khơi thơng các nguồn vốn trong nền kinh tế, tạo ra kênh huy động và đầu tư cho ngân hàng, đồng thời cũng buộc các NHTM phải nâng cao năng lực cạnh tranh với các cơng cụ tài chính này.
Dịch vụ kế toán, kiểm toán ở Việt Nam cũng ngày càng phát triển. Các chuẩn mực kế toán, kiểm toán được xây dựng ngày càng phù hợp với chuẩn mực quốc tế, góp phần cải thiện tính minh bạch trong các báo cáo tài chính, hạn chế những rủi ro trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Tuy nhiên, bên cạnh những yếu tố thuận lợi, môi trường vĩ mô ở nước ta hiện nay cịn có những yếu tố chưa thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của các ngân hàng, cụ thể:
- Quy mơ kinh tế Việt Nam cịn nhỏ bé. Trình độ phát triển kinh tế còn thấp thể hiện ở chủng loại các sản phẩm dịch vụ ít, chất lượng chưa cao và khả năng cạnh tranh của hàng hóa, dịch vụ của Việt Nam trên thị trường quốc tế cịn yếu.
- Mơi trường kinh tế chưa minh bạch. Thể chế, chính sách và hệ thống luật pháp ở Việt Nam chưa đồng bộ, thường xuyên thay đổi, còn chồng chéo và mâu thuẫn với nhau,…gây khó khăn trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng. - Nền kinh tế vẫn nằm trong tình trạng nhập siêu, điều này gây áp lực đến tỷ giá,
lãi suất của đồng nội tê và bất ổn cho hệ thống tiền tệ quốc gia.
- Trong lĩnh vực ngân hàng còn thiếu những quy định quan trọng tạo điều kiện cho ngân hàng trong nước phát triển phù hợp với thông lệ quốc tế như: thiếu các quy định mang tính tổng thể đối với dịch vụ ngân hàng, các quy định về nghiệp vụ phái sinh, các quy định về tính bảo mật và minh bạch thơng tin; chưa xây dựng được hệ thống đánh giá xếp hạng doanh nghiệp và ngân hàng. Các quy định về cung cấp dịch vụ ngân hàng qua biên giới bao gồm cả sử dụng dịch vụ ở nước ngoài,… cũng chưa được ban hành.
- Tỷ lệ thanh toán tiền mặt trong nền kinh tế tuy đã giảm, từ mức 17,21% tổng phương tiện thanh toán vào năm 2006 xuống cịn 14,6% vào năm 20089. Nhưng nhìn chung, nền kinh tế Việt Nam vẫn là nền kinh tế sử dụng tiền mặt. Văn hóa, thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân và doanh nghiệp Việt Nam chưa cao, chưa hình thành tập quán sử dụng dịch vụ ngân hàng trong các hoạt động thanh toán hàng ngày.
- Chênh lêch thu nhập bình quân đầu người ở khu vực thành thị và nơng thơn cịn khá lớn. Trình độ dân trí cịn thấp đặc biệt là ở khu vực nông thôn. Đây là trở ngại lớn để các ngân hàng triển khai, phát triển sản phẩm dịch vụ của mình, nhất là khu vực nơng thơn.
2.3.2 Các yếu tố môi trường vi mô 2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Trong 2 năm qua, hệ thống NHTM ở Việt Nam đã phát triển mạnh mẽ với sự góp mặt của nhiều TCTD mới. Tính đến cuối năm 2009, hệ thống TCTD Việt Nam
9
gồm 2 ngân hàng chính sách, 5 NHTMNN, 37 NHTMCP, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 5 ngân hàng liên doanh, 48 chi nhánh ngân hàng nước ngoài và 996 quỹ tín dụng nhân dân.
Tuy nhiên, giữa các nhóm ngân hàng có sự phân hóa rõ rệt về đối tượng khách hàng và chiến lược phát triển. Nếu như các NHTMNN với chiến lược là ngân hàng bán buôn, phát triển vẫn dựa vào khối khách hàng là DNNN, thì các NHTMCP phát triển chủ yếu dựa vào khối doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân trong nước. Trong khi đó, các ngân hàng nước ngoài với lợi thế về cơng nghệ, trình độ quản lý đang tập trung vào dịch vụ ngân hàng bán lẻ với đối tượng khách hàng cá nhân trong nước có thu nhập cao, và đối tượng khách hàng nước ngồi có cùng quốc tịch với ngân hàng.
Nhiều NHTMCP của Việt Nam đã có đối tác chiến lược là các ngân hàng nước ngoài như ACB, ABBANK, Eximbank, SacomBank, OCB, Techcombank, VPBank, SeaBank, HabuBank…. Bên cạnh được hưởng lợi từ các đối tác chiến lược như củng cố hệ thống quản trị ngân hàng, cung ứng vốn và phát triển sản phẩm dịch vụ để trở thành các NHTMCP hàng đầu, thì vị thế của các ngân hàng này cũng được nâng lên.
Xu hướng mua bán và sáp nhập trong ngành ngân hàng trong thời gian tới có thể sẽ xảy ra, khi có đến hơn 20 ngân hàng TMCP có vốn điều lệ dưới 3.000 tỷ đồng. Trong khi thời hạn cuối cùng đáp ứng đủ số vốn tối thiểu 3.000 tỷ đồng vào ngày 31/12/2010 đang đến gần theo quy định của nghị định 141/2006/NĐ-CP của Thủ tướng Chính phủ.
Mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng ở Việt Nam hiện nay vẫn chủ yếu tập trung vào 2 mảng nghiệp vụ ngân hàng truyền thống là huy động và cho vay. Các NHTMQD vẫn chiếm thị phần lớn trong 2 mãng nghiệp này. Năm 2009, thị phần huy động của khối NHTMQD là 49,7%, thị phần cho vay là 54,1%. Tuy nhiên, thị phần huy động và cho vay đang có sự chuyển dịch sang các NHTMCP do trong thời gian gần đây, các TCTD này đã không ngừng nâng cao năng lực tài chính, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, mở rộng mạng lưới hoạt động.
Bên cạnh dịch vụ ngân hàng truyền thống, dịch vụ ngân hàng hiện đại cũng đã phát triển mạnh mẽ nhờ các TCTD tăng cường đầu tư công nghệ ngân hàng, phát triển sản phẩm dịch vụ.
Để cơng tác phân tích và đánh giá được tập trung, tác giả tập trung phân tích so sánh năng lực cạnh tranh của NHPN với một số NHTMCP có quy mô hoạt động tương đương như ABBANK, SCB, OCB. Đây là nhóm ngân hàng có cùng định hướng chiến lược và đối tượng khách hàng. Một số chỉ tiêu tài chính thể hiện tình hình hoạt động của NHPN và các đối thủ cạnh tranh vào thời điểm kết thúc niên độ kế toán năm 2009 được thể hiện như sau (xem bảng 2.12):
Bảng 2.12: Một số chỉ tiêu thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009 của NHPN và các đối thủ cạnh tranh
Chỉ tiêu ĐVT NHPN ABBANK SCB OCB
Vốn điều lệ tỷ đồng 2.568,13 3.482,51 3.635,42 2.000,0 Tổng tài sản tỷ đồng 35.473,13 26.518,08 54.492,47 12.686,21 Tổng vốn huy động tỷ đồng 31.821,46 21.388,06 48.901,85 8.046,27 Tổng dư nợ cho vay tỷ đồng 19.785,79 12.882,96 31.310,48 10.216,97
Nợ xấu tỷ đồng 461,60 189,38 400,89 269,47
Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ % 2,33 1,47 1,28 2,64
Lợi nhuận trước thuế tỷ đồng 310,91 412,61 423,28 271,61
ROA % 0,88 1,56 0,68 1,81
ROE % 9,33 7,38 8,51 10,51
ROC % 10,80 10,07 10,82 11,87
Doanh thu từ hoạt động dịch
vụ tỷ đồng 57,13 87,90 58,26 15,86
Mang lưới hoạt động Đơn vị 86 86 112 68
Số lượng nhân viên Người 1.788 1.717 1.819 1.435
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2009 của các ngân hàng
Nh
ậ n xét:
Ngân hàng TMCP Sài Gịn (SCB)
Tuy chưa có đối tác chiến lược ngân hàng nước ngoài, nhưng đây là ngân hàng có vốn điều lệ, tổng tài sản, vốn huy động và dư nợ cho vay lớn nhất trong số 4 ngân
hàng so sánh. Năm 2009, vốn điều lệ của SCB là 3.635,4 tỷ đồng; tổng tài sản của SCB đạt 54.492,47 tỷ đồng (tăng 41,2% so với năm 2008); tổng vốn huy động đạt 48.901,8 tỷ đồng, tăng 41,3% so với năm 2008 và tổng dư nợ tín dụng đạt 31.310,4 tỷ đồng. Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ cho vay là 1,28% mức thấp nhất. Tuy nhiên, lợi nhuận trong năm 2009 của SCB chỉ đạt 423,2 tỷ đồng, giảm 34,5% so với năm 2008 nên chỉ số ROA đạt 0,68% thấp nhất trong 4 ngân hàng được so sánh, và ROE trong năm 2009 là 8,51%.
Mặc dù tính đến hết năm 2009, SCB đã đưa ra thị trường 6 sản phẩm thẻ dành cho khách hàng (bao gồm: thẻ thanh toán nội địa và thẻ quốc tế), lắp đặt được 171 điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS) do SCB phát hành, nhưng thu nhập từ sản phẩm dịch vụ của SCB rất thấp. Nguồn thu nhập vẫn chủ yếu từ hoạt động tín dụng.
Với định hướng chiến lược trở thành ngân hàng bán lẻ, SCB đã không ngừng mở rộng mạng lưới hoạt động, đầu tư cơng nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ và tích cực đa dạng sản phẩm dịch vụ của mình. Đến cuối năm 2009, mạng lưới CN, PGD của SCB đã nâng lên con số 112 đơn vị có mặt tại 22 tỉnh/thành phố ở nước ta và bắt đầu triển khai công nghệ ngân hàng lõi (core banking) trên toàn hệ thống.
Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK)
Năm 2009, là một năm đánh dấu sự tăng trưởng vượt bậc trong hoạt động kinh doanh của ABBANK với hàng loạt chỉ tiêu như lợi nhuận trước thuế, ROA, ROE có tốc độ tăng trưởng hơn 300% so với năm 2008. Đến cuối năm 2009, vốn điều lệ của ABBANK đạt 3.482,5 tỷ đồng, tăng 28,7% so với năm 2008; tổng tài sản đạt 26.518,08 tỷ đồng, tăng 96,5% so với năm 2008; tổng nguồn vốn huy động đạt 21.388,06 tỷ đồng, tăng 129,5% so với năm 2008 và tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát khá tốt với mức 1,47%.
Trong thời gian qua, ABBANK đã không ngừng nâng cao năng lực tài chính, tích cực tìm kiếm đối tác chiến lược; đầu tư cơng nghệ, đa dạng hóa sản phẩm dịch của ngân hàng và đã mang lại những kết quả tích cực. Năm 2009, ABBANK có doanh thu từ hoạt động dịch vụ lớn nhất cả về con số tuyệt đối và tốc độ tăng trưởng so với các ngân hàng còn lại.
Đến năm 2009, ABBANK có 86 đơn vị kinh doanh có mặt tại 23 tỉnh/thành phố trên cả nước và đã lắp đặt được 66 máy ATM trên khắp các điểm giao dịch. ABBANK cũng đã phát hành thẻ ghi nợ nội địa và thẻ ghi nợ quốc tế.
Đối tác chiến lược MAYBANK đã cam kết nâng mức vốn điều lệ của ABBANK lên mức 20%.
Ngân hàng TMCP Phương Đơng (OCB)
Tuy đây là ngân hàng có quy mơ vốn điều lệ, tổng tài sản, nguồn vốn huy động và dư nợ cho vay đến năm 2009 thấp nhất nhất trong 4 ngân hàng được so sánh. Nhưng với các cổ đơng chiến lược có tiềm lực về tài chính, có trình độ quản lý như Ngân hàng BNP PARIBAS, Trường ĐH kinh tế Tp.HCM, Vietcombank,….và mạng lưới hoạt động đã có mặt tại 17 tỉnh/thành phố trên cả nước với 68 CN, PGD và cũng là ngân hàng nhanh chóng đầu tư cơng nghệ ngân hàng lõi (core banking) khá sớm. Nên đây sẽ là một đối thủ cạnh tranh khá mạnh với NHPN trong hiện tại và trong tương lai.
Đối tác chiến lược, Ngân hàng BNP PARIBAS, đã sở hữu 15% vốn điều lệ của OCB và cam kết nâng tỷ lệ sở hữu vốn điều lệ của OCB lên mức 20%.
Trên cơ sở đánh giá, so sánh các chỉ số tài chính, mạng lưới hoạt động của NHPN với các đối thủ cạnh tranh, tác giả thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa NHPN với các đối thủ như sau: (xem bảng 2.13)
Bảng 2.13: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của NHPN với các đối thủCác yếu tố Các yếu tố Mức độ quan trọng NHPN ABBANK SCB OCB Hạng Điểm quang trọng Hạng Điểm quang trọng Hạng Điểm quang trọng Hạng Điểm quang trọng Năng lực tài chính 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,4 2 0,2 Mạng lưới hoạt động 0,07 3 0,21 3 0,21 4 0,28 2 0,14 Sự đa dạng sản phẩm dịch vụ 0,07 2 0,14 3 0,21 3 0,21 2 0,14 Khả năng cạnh tranh về giá 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 2 0,12 Phân khúc thị trường 0,07 2 0,14 3 0,21 2 0,14 2 0,14 Định vị sản phẩm 0,07 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 Thị phần 0,07 3 0,21 2 0,14 4 0,28 2 0,14 Uy tín thương hiệu 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 2 0,16 Chăm sóc khách hàng 0,07 4 0,28 3 0,21 3 0,21 2 0,14 Chất lượng nguồn lao động 0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24 2 0,16
Sự linh hoạt của tổ
chức 0,06 4 0,24 2 0,12 3 0,18 2 0,12 Quản lý điều hành và tầm nhìn của ban lãnh đạo 0,1 2 0,2 3 0,3 3 0,3 3 0,3 Công nghệ 0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2 2 0,2 Tổng 1 2,74 2,7 3,0 2,1
Nguồn: Các đánh giá dựa ý kiến của các chuyên gia tại ngân hàng trên
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh của NHPN với các đối thủ ở bảng 2.13 cho thấy: đứng đầu là SCB, kế tiếp là NHPN, theo sau lần lượt là ABBANK và cuối cùng OCB. Với tổng số điểm là 3,0 cho thấy SCB là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất dựa trên năng lực tài chính, sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ và mạng lưới rộng khắp, đồng thời SCB cũng chú đến công tác xây dựng và quảng bá thương hiệu. Đối thủ cạnh tranh thứ 2 là ABBANK, đây là ngân hàng có tổng số điểm quan trọng không chênh lệnh nhiều so với NHPN, với lợi thế sản phẩm dịch vụ đa dạng hơn và có nhiều quan tâm đến cơng tác xây dựng và quảng bá thương hiệu. Đây là đối thủ cạnh tranh mà NHPN cần phải chú trọng. Cuối cùng là OCB có tổng số điểm là 2,1,
dù chưa bằng NHPN nhưng NHPN cần phải thực hiện các giải pháp phòng ngừa với OCB.
2.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Dù hiện nay NHNN đã tạm ngưng cấp giấy phép thành lập ngân hàng mới đến khi luật mới có hiệu lực, nhưng hiện có nhiều tập đồn kinh tế lớn trong nước đang có nhu cầu thành lập NHTMCP, các cơng ty tài chính, cơng ty chứng khốn đang hướng đến mơ hình ngân hàng đầu tư. Ngồi ra, với việc thực hiện cam kết gia nhập WTO trong lĩnh vực tài chính, từ ngày 01 tháng 01 năm 2011, Việt Nam thực hiện đối xử quốc gia đầy đủ với các ngân hàng nước ngoài. Như vậy, trong thời gian tới, chắc chắn các TCTD ở Việt Nam sẽ tăng lên. Trước tình hình đó, ngay bây giờ NHPN cần phải có những biện pháp phịng ngừa với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
2.3.2.3 Nhà cung cấp
Nếu NHTMCP nào có nhiều cổ đơng có tiềm lực tài chính vững mạnh sẵn sàng đầu tư thêm vốn cho ngân hàng thì đây là một điều kiện thuận lợi để ngân hàng nâng cao năng lực tài chính của mình. Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh, NHPN cần phải có những biện pháp để thu hút các cổ đơng có tiềm lực mạnh về tài chính, năng lực quản lý điều hành và có cùng quan điểm với chiến lược phát triển của ngân hàng để đảm bảo nguồn tài chính, đáp ứng được yêu cầu phát triển của ngân hàng.
Ngoài ra, để hoạt động kinh doanh thuận lợi, các NHTM cần phải đầu tư máy móc thiết bị, văn phịng làm việc, mạng lưới chi nhánh, phầm mềm quản lý. Nên việc