ĐVT: người Theo cấp quản lý Trình độ học vấn Cán bộ quản lý 346 Nhân viên 1.442 Sau đại học 16 Đại học 1.048 Cao đẳng, trung cấp 229 Lao động phổ thông 495 Tổng cộng 1.788 1.788
Nguồn: Tác giả thu thập từ Phòng tổ chức của NHPN
Bên cạnh các kiến thức được đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng, NHPN cịn chú trọng đến cơng tác đào tạo nội bộ để nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ đến từng nhân viên trong ngân hàng. Mục tiêu của NHPN là đào tạo đội ngũ nhân
sự thành thạo về nghiệp vụ, có đạo đức nghề nghiệp, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và nhiệt tình phục vụ khách hàng. Tính đến nay, trung tâm ATC của NHPN đã tổ chức được 63 lớp học về nghiệp vụ chuyên môn như: hướng dẫn sử dụng phần mềm TCBS, nghiệp vụ kế tốn, nghiệp vụ tín dụng, nghiệp vụ thanh toán quốc tế, nghệ thuật giao tiếp với khách hàng, quản trị rủi ro, quản trị ngân hàng và ngoại ngữ chuyên ngành ngân hàng,… cho 2.835 lượt học viên là cán bộ nhân viên của ngân hàng. Do vậy, đội ngũ nhân sự của NHPN luôn được khách hàng đánh giá cao về phong cách phục vụ (xem kết quả điều tra tham dò ý kiến khách hàng ở phục lục 05).
Như vậy, với đội ngũ nguồn nhân lực trẻ, năng động và có trình độ cao, nhiệt tình trong phong cách phục vụ khách hàng là điều kiện thuận lợi để NHPN triển khai các loại sản phẩm dịch vụ mới và tạo sự khác biệt trong phong cách phục vụ khách hàng. Đây là một nhân tố có tính quyết định đối với việc tạo ra giá trị, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của ngân hàng, đồng thời là nhân tố quan trọng để NHPN thực hiện chiến lược trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam và được công nhận trên thị trường các nước trong khu vực.
Khả năng thu hút và giữ chân người lao động giỏi
- Chính sách tuyển dụng: Trong thời gian qua, NHPN đã chú trọng đầu tư cho công tác tuyển dụng thơng qua nhiều hình thức khác nhau như: tăng cường tuyển dụng nội bộ, thu hút sinh viên giỏi từ các trường đại học trong và ngoài nước; thời gian thử việc đối với nhân viên mới không quá 60 ngày và được hưởng 70% tiền lương chính thức. Đối với cán bộ quản lý, NHPN thực hiện nhiều chính sách để giữ chân và thu hút các cán bộ quản lý giỏi từ các ngân hàng khác như: cơ chế lương thỏa thuận, hoặc trả lương dựa trên kết quả kinh doanh tại các đơn vị, có chế độ xe ơtơ riêng,…
- Chính sách tiền lương và đánh giá nhân viên: Việc trả lương tương xứng với cường độ, hiệu quả làm việc, tính chất cơng việc là một trong những yếu tố quan trọng để giữ chân và phát huy được tiềm năng của mỗi người lao động. Ngược lại, với cơ chế trả lương cứng nhắc, mang tính cào bằng dựa trên bằng cấp, thiếu tính cạnh tranh sẽ khơng kích thích người lao động làm việc, gây ra sự chán nản đối với những lao động giỏi, và làm giảm năng suất lao động.
Bảng 2.8: Tiền lương bình quân của NHPN và một số NH TMCP
ĐVT: Triệu đồng
NHPN SCB ACB OCB ABBANK HDBANK
Năm 2007 5 10,6 6,9 5,6 2,8 5,9
Năm 2008 7 11,7 7,7 5,2 6,5 7,2
Năm 2009 7,8 10 9,7 6,5 8,0 5,9
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2007, 2008 và 2009 của các ngân hàng
Mặc dù tiền lương bình qn của NHPN ln nằm ở mức trung bình khá trong khối các NHTMCP, nhưng chính sách tiền lương đối với nhân viên hiện nay của NHPN khơng dựa trên tính chất việc, vị trí cơng tác và hiệu quả làm việc của người lao động, mà được dựa trên bằng cấp. Điều này chưa tạo nên tính cạnh tranh và chưa kích thích người lao động làm việc. Do vậy, năng suất lao động của NHPN khá thấp so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là ABBANK. Điều này thể hiện qua số lượng lao động và kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009. Với 1.788 lao động, NHPN tạo ra được 310,9 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, trong khi đó với 1.717 lao động, ABBANK đã tạo ra được 412,6 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế.
Đối với cấp quản lý, NHPN đã thực hiện theo hai cơ chế tiền lương đó là: (i) lương thỏa thuận và (ii) lương dựa vào kết quả kinh doanh tại các đơn vị. Điều này đã thu hút và giữ chân được nhiều cán bộ quản lý giỏi. Tuy nhiên, đánh giá kết quả kinh doanh của các đơn vị để làm cơ sở trả lương cịn mang tính ngắn hạn, chưa khoa học. Điều này có thể gây ra những tiêu cực trong chiến lược phát triển dài hạn của ngân hàng, bởi vì để đạt mục tiêu kinh doanh trong ngắn hạn, các cán bộ quản lý có thể sẽ khơng quan tâm đến mục tiêu dài hạn của ngân hàng.
Bên cạnh đó, các chế độ đãi ngộ, phúc lợi, công tác chăm lo sức khỏe người lao động cũng chưa được quan tâm đúng mức.
Ngoài các nhược điểm trong chính sách tiền lương và đánh giá nhân viên, công tác nhân sự tại NHPN còn tồn tại một số nhược điểm sau:
- Các chương trình đào tạo bên trong ngân hàng cịn mang nặng về lý thuyết, hình thức, chưa cập nhật và chưa mang tính ứng dụng cao gây lãng phí, tốn kém cho ngân hàng. Các chương trình đào tạo huấn luyện cho nhân viên về văn hóa, mục tiêu và chính sách của NHPN hầu như chưa có (Kết quả khảo sát ý kiến người lao động về mức độ ứng dụng các chương trình đào tạo nội bộ trong ngân hàng cho thấy: có tới
56,7% người được khảo sát đều cho rằng mức độ ứng dụng thấp, 36,7% cho rằng ứng dụng ở mức trung bình).
- Các chương trình đào tạo bên ngoài chưa được quan tâm, cũng như chưa có chính sách khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học, các chương trình đào tạo nâng cao ở bên ngồi ngân hàng.
- Cơng tác tuyển dụng cịn mang tính ngẫu nhiên, thụ động, chưa có chiến lược dài hạn. Quy trình tuyển dụng chưa khoa học. Quá trình phỏng vấn, kiểm tra, sàng lọc ứng viên chưa được thực hiện một cách kỹ lưỡng. Do vậy, mặc dù nguồn nhân lực đông về số lượng nhưng vẫn nằm trong tình trạng thiếu nhân lực trình độ chun mơn cao.
Với chiến lược trở thành tập đồn tài chính đa năng, có mạng lưới ngân hàng rộng khắp cả nước và mở rộng hoạt động sang nhiều lĩnh vực khác như chứng khoán, bất động sản, cho th tài chính,…thì việc chuẩn bị nguồn nhân lực có trình độ cao, có khả năng quản lý là điều hết sức quan trọng. Do vậy, NHPN cần sớm khắc phục những điểm yếu trên, nếu không sẽ là những trở ngại hết sức to lớn trong chiến lược kinh doanh của mình.
2.2.1.3 Cơ cấu tổ chức và năng lực quản lý
51
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức NHPN
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
C.TY QLN & KTTS NHPN THƯ KÝ HĐQT UỶ BAN PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
UỶ BAN QUẢN LÝ RỦI RO
TỔNG GIÁM ĐỐC P.TGĐ KINH DOANH P.TGĐ KSNB & PC P.TGĐ KDTT P.TGĐ TTQT P.TGĐ HC & TC P.TGĐ TÀI CHÍNH KẾ TỐN P.TGĐ
ĐẦU TƯ KV MIỀNP.TGĐ TRUNG P.TGĐ KV HÀ NỘI P.TGĐ CNTT & KV MIỀN TÂY VP
HĐQT VÀ QLDA QUỐC TẾPHÒNG QUAN HỆ
TT ĐÀO TẠO ỨNG DỤNG
SỞ GIAO DỊCH/CHI NHÁNH
PHỊNG GIAO DỊCH/ĐIỂM GIAO DỊCH
BAN KIỂM SỐT
NHPN đang trong quá trình tái cấu trúc hoạt động, áp dụng các quy trình nghiệm vụ mới, cơ cấu tổ chức này đã mang lại những hiệu quả nhất định. Với mơ hình tổ chức này Ban Tổng giám đốc ngân hàng có thể quản lý sát tồn bộ q trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng, nhanh chóng đưa các giải pháp kịp thời để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và kịp thời đối phó khi có sự biến động trên thị trường và những động thái của đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên, mơ hình tổ chức này khá cồng kềnh, tạo ra nhiều “bức tường” ngăn cách giữa các bộ phận làm ảnh hưởng đến khả năng phối hợp giữa các phòng ban, tăng thời gian giải quyết công việc chung và làm tăng chi phí hoạt động của ngân hàng.
Năng lực quản lý
Trình độ và năng lực quản lý luôn được NHPN đặc biệt chú trọng. Với việc thực hiện các chính sách ưu đãi để thu hút cán bộ quản lý giỏi ở các ngân hàng khác và từng bước trẻ hóa đội ngũ cán bộ quản lý, đến nay đội ngũ cán bộ quản lý của NHPN phần lớn là những người có trình đại học trở lên, năng động, nhạy bén với thị trường, có tư duy cởi mở. Đây là một lợi thế để tiếp cận và ứng dụng các công nghệ ngân hàng hiện đại, cập nhật những kiến thức, kỹ năng quản lý mới trong điều hành kinh doanh của ngân hàng.
Trong năm 2009, NHPN đã bổ nhiệm Tổng giám đốc và 03 Phó Tổng giám đốc mới có tuổi đời trẻ, có khả năng nhạy bén với thị trường và có tầm nhìn chiến lược. Trong đó, 02 Phó tổng giám đốc nằm trong Hội đồng quản trị (HĐQT) nhằm chia sẻ, gánh vác cơng việc ngày càng nhiều của tồn hệ thống, đồng thời đây là điều kiện để HĐQT theo sát quá trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc đã được tồn thể cán bộ nhân viên ngân hàng tín nhiệm cao, điều này nói lên sự thống nhất, đồng thuận cao trong toàn hệ thống. Ngoài ra, NHPN đã tạo được một môi trường giao tiếp “mở” giữa ban điều hành với toàn thể nhân viên nên đã tạo ra bầu khơng khí gần gủi, đoàn kết trong các cấp quản lý và nhân viên để phấn đấu vì mục tiêu phát triển chung của ngân hàng.
Tuy nhiên, cơng tác quản lý của NHPN cịn tồn tại một số bất cập sau: 53
- Công tác quản trị điều hành chưa độc lập với chủ sở hữu, chưa phù hợp với thông lệ quốc tế và yêu cầu phát triển độc lập nên tính minh bạch chưa cao, chưa tạo sự tin tưởng từ phía khách hàng và các cổ đơng.
- Hiện nay, NHPN quản lý theo cơ chế “đầu tàu”, chủ yếu dựa vào một số ít lãnh đạo quản lý cấp cao và mang nặng tính tuân thủ. Chưa xây dựng được cơ chế quản lý phục vụ cho chiến lược kinh doanh hướng về khách hàng.
- Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong quản lý điều hành cũng như quản trị rủi ro còn thấp. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 đã được áp dụng nhưng mới chỉ dừng lại trong quy trình nghiệp vụ tín dụng và thanh tốn quốc tế, chưa triển khai trong các hoạt động khác.
- Công tác tuyển dụng, bổ nhiệm cán bộ quản lý còn nhiều bất cập, chủ yếu dựa trên sự quen biết, chưa có những tiêu chuẩn đánh giá phẩm chất và năng lực của cán bộ quản lý.
- Tuy công tác trao quyền và phân quyền đã được thực hiện đến từng CN, PGD, nhưng việc trao quyền và phân quyền chưa dựa trên những tiêu chuẩn đánh giá khoa học, cịn mang tính cảm tính và chưa cơng bằng đã tạo ra sự khơng hài lòng giữa các cán bộ quản lý ở các CN, PGD. Điều này có thể tạo nên sự khơng đồng thuận giữa mục tiêu của ngân hàng và mục tiêu cá nhân của bộ phận quản lý này.
- Việc tiếp thu và khai thác năng lực quản lý hiện đại thông qua đối tác chiến lược tại NHPN chưa thật sự được quan tâm.
2.2.1.4 Năng lực về công nghệ
Đứng trước những cơ hội và thách thức mới trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ở nước ta, NHPN đã nhanh chóng triển khai dự án hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng. Giai đoạn I của dự án này là triển khai áp dụng phần mền ngân hàng lõi (core banking) có tên gọi là TCBS (The Complete Banking Solution – giải pháp ngân hàng phức hợp) trên toàn hệ thống. Đặc điểm của phần mềm mới này là được thiết kế mở với mạng diện rộng, tập trung dữ liệu và giao dịch trực tuyến trên toàn hệ thống nên đã mang lại một số thuận lợi trong hoạt động kinh doanh của NHPN. Đồng thời, với nền tảng công nghệ hiện đại cho phép NHPN có thể thiết kế được nhiều sản
phẩm hơn, phát triển các ứng dụng của ngân hàng hiện đại như thanh toán qua internet, điện thoại di động, thanh toán thẻ,….
Từ cuối năm 2008, NHPN đã triển khai giai đoạn II của dự án, gồm: (i) thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ATM của ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với hệ thống phần mềm ngân hàng lõi và nền tảng công nghệ thông tin hiện đại, cho phép hệ thống thẻ thanh toán của NHPN kết nối với phần mềm TCBS, hệ thống thẻ thanh toán ở Việt Nam và trên toàn thế giới là điều kiện để phát triển các loại thẻ thanh tốn, thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng nội địa và quốc tế; lắp đặt thêm máy ATM cũng như triển khai hệ thống thanh toán thẻ ở các điểm bán hàng (POS), trung tâm thương mại trên cả nước; (ii) nâng cấp máy chủ, mua bản quyền phần mềm, xây dựng trung tâm thông tin dữ liệu NHPN; (iii) đầu tư nâng cấp phần mềm E-banking.
Ngoài ra, NHPN đã trở thành thành viên của hiệp hội SWIFT cho phép NHPN phát triển hoạt động thanh toán quốc tế cho khách hàng và đã sử dụng các thiết bị của Reuteurs, bao gồm: Reuteurs monitor để xem thông tin tài chính, Reuteurs dealing system để thực hiện giao dịch ngoại tệ, vàng với các tổ chức quốc tế.
Bên cạnh những mặt đạt được, hệ thống công nghệ thơng tin của NHPN cịn nhiều hạn chế cần sớm được khắc phục như:
- Việc đầu tư cơng nghệ trong thời qua nhìn chung là khá manh mún, mang tính chắp vá, chưa có một chiến lược cơng nghệ dài hạn. Do vậy, dù đã đầu tư phần mềm ngân hàng lõi (core banking) nhưng mới chỉ dùng lại ở việc xử lý các dữ liệu và thực hiện giao dịch nghiệp vụ cơ bản. Một số nghiệp vụ cịn mang tính thủ cơng được thực hiện bởi các nhân viên giao dịch, chưa đáp ứng được đòi hỏi khắt khe của một hệ thống giao dịch ngân hàng hiện đại, đặc biệt trong vấn đề quản lý rủi ro mang tầm vĩ mô của ngân hàng, kiểm sốt an tồn… chưa thể đáp ứng được.
- Đầu tư cở sở hạ tầng công nghệ mạng, thiết bị phần cứng và giải pháp phần mềm chưa được đồng bộ nên hiệu suất khai thác năng lực công nghệ khá thấp.
- Mức độ ứng dụng công nghệ trong quản lý điều hành cịn yếu nhất là các giải pháp cơng nghệ đảm bảo cho NHPN khai thác tốt các dữ liệu về thông tin khách
hàng, thị trường, nhà cung cấp, đối tác, nhân sự,… và phân tích/sử dụng các dữ liệu đó thành những nguồn thơng tin có ý nghĩa nhằm hỗ trợ nhà lãnh đạo ra quyết định. - Mức độ liên kết, hợp tác công nghệ với các ngân hàng, đối tác khác chưa được chú
trọng, mới dừng lại ở việc kết nối hệ thống thẻ ATM.
2.2.1.5 Hệ thống thông tin
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của NHTM luôn chứa đựng nhiều rủi ro, nên các NHTM đều có xu hướng thu thập tối đa các thông tin về khách hàng, thị trường, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, và nhân sự,…. Trong những năm qua, NHPN đã chú trọng đầu tư nhiều phần mềm phục vụ công tác thu thập, xử lý và truyền tải thông tin hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng như:
- Với phần mềm ngân hàng lõi TCBS, NHPN đã tập trung được cơ sở dữ liệu khách hàng tạo điều kiện chia sẻ thơng tin trên tồn hệ thống; hội sở có thể thực hiện kiểm tra, kiểm soát hoạt động của từng giao dịch viên, tra soát dữ liệu của hệ thống một cách tức thời phục vụ cơng tác quản lý rủi ro trên tồn hệ thống.
- Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 để chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ trong cơng tác tín dụng và thanh tốn quốc tế nhằm cung cấp thông tin