- Chức năng giáo dục là bao trùm và quan trọng.
1. Văn hóa quốc gia và ảnh hƣởng của nó đến văn hóa doanh nghiệp
1.2. Văn hóa doanh nghiệp của các nƣớc phát triển
- Văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản
Ai cũng biết sau thế chiến thứ hai, trong khi tiếp thu ở quy mô lớn hệ thống lý luận quản lý tiên tiến của Mỹ và châu Âu, Nhật Bản đã biết gạt bỏ chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tự do vốn là cơ sở của lý luận quản lý Âu, Mỹ để giữ lại văn hóa quản lý kiểu gia tộc. Vì sao vậy? Vì chủ nghĩa tự do và chủ nghĩa cá nhân xung đột với văn hóa truyền thống của Nhật Bản. Văn hóa Nhật Bản suy cho cùng hịa đồng gắn bó mật thiết với tinh thần “trung thành hiếu đễ” của Khổng Tử. Với sự lựa chọn khơn ngoan đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm cho văn hóa doanh nghiệp hịa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc, sáng tạo ra hệ thống quản lý độc đáo kiểu Nhật Bản. Cốt lõi của quản lý Nhật Bản là chế độ làm việc suốt đời, trật tự cơng lao hằng năm, cơng đồn nằm trong nội bộ doanh nghiệp. Đây thực sự là ba bí quyết lớn của quản lý Nhật Bản. Rõ ràng, một trong những nguyên nhân làm cho các cơng ty lớn của Nhật phát triển mạnh mẽ chính là họ biết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với văn hóa Nhật vốn lấy trung hiếu làm gốc.
Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của doanh nghiệp, thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các cơng ty thành cơng đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các cơng ty. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Theo ơng A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hồn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các cơng ty của Nhật Bản đều
55
có tổ chức cơng đồn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen. Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một khơng khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.
Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý. Tuy nhiên, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Doanh nghiệp là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.
- Văn hóa doanh nghiệp tại Mỹ
So với châu Âu, văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ cũng có những điểm khác biệt. Mặc dù đa số người Mỹ là người Anh và người châu Âu di cư, nhưng khi sang lục địa mới, họ nuôi dưỡng trong mình chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tế cộng với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc. Tất cả những điều đó đã tạo nên một bản sắc văn hóa mới – bản sắc văn hóa Mỹ. Người Mỹ cho rằng, ai cũng có quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc tự do bằng sức lao động
56
chính đáng của họ. Bản sắc văn hóa Mỹ làm cho người ta học được chữ tín trong khế ước và tất cả mọi người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì người đó giành thắng lợi. Có thể nói, ý thức suy tơn tự do, chú trọng hiệu quả thực tế, phóng khống, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ. Đây là những bài học kinh nghiệm hết sức quý báu cho các nước phát triển trong quá trình tạo dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm phát triển đất nước.
- Văn hóa doanh nghiệp tại Ấn Độ:
+ Có sự gắn kết tổng thể với nhân viên. Những người đứng đầu các doanh
nghiệp Ấn Độ coi doanh nghiệp như một thực thể sống và việc duy trì tinh thần làm việc của nhân viên, xây dựng văn hóa cơng ty được coi như những nhiệm vụ quan trọng và nền tảng cơ bản cho thành công của doanh nghiệp. Nguồn lực con người được xem như một dạng tài sản cần được phát triển, khơng phải là chi phí cần phải giảm; như là nguồn của các ý tưởng sáng tạo và các giải pháp thiết thực; và lãnh đạo doanh nghiệp ở tầm riêng của họ. Tạo ra khả năng tác động lớn nhất từng có trong lực lượng lao động chính là mục tiêu hướng tới.
+ Khả năng tùy biến và thích nghi. Trong một mơi trường phức tạp và bất ổn với ít nguồn lực và nhiều tham nhũng, những nhà điều hành doanh nghiệp cần phải học cách dựa vào trí thơng minh để vượt qua vô số các rào cản mà họ phải đối đầu. Đôi khi trong các cuộc đối thoại tiếng Anh, thuật ngữ tiếng Hindi jugaad được sử dụng để miêu tả tư duy này. Bất kỳ ai đã từng chứng kiến các thiết bị lỗi thời đã được sử dụng trong cả một thời kỳ dài với những phụ tùng tận dụng rất nhiều lần và những phương án lắp ráp tạm thời là đã chứng kiến tư duy Ấn Độ jugaad thực tế. Sự thích nghi cũng vơ cùng quan trọng, và cũng được đề cập thường xuyên theo kiểu lai giữa Anh và Ấn Độ, adjust kar lenge - "chúng tơi sẽ thay đổi hoặc thích nghi."
+ Đưa ra những lời đề nghị sáng tạo và giá trị. Sau khi nghiên cứu thị trường nội địa rộng lớn và mức độ cạnh tranh cao với các khách hàng sáng suốt, luôn nhận thức rõ giá trị sản phẩm, hầu hết các phương thức dù khiêm tốn đều chỉ ra rằng, các doanh nghiệp Ấn Độ đã học được cách sáng tạo để tạo ra các sản phẩm có giá trị. Dù kinh doanh trong nền văn hóa cổ xưa, những nhà lãnh đạo doanh nghiệp Ấn Độ đều có thể sáng tạo ra những sản phẩm hồn toàn mới và
57
khái niệm dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng với chi phí tiết kiệm tối đa.
+ Mở rộng nhiệm vụ và mục tiêu. Bên cạnh việc thỏa mãn nhu cầu của những bên có liên quan - cơng việc phải làm của tất cả các CEO - các doanh nghiệp Ấn Độ mở rộng hơn mục tiêu xã hội của mình. Họ tự hào về thành cơng của công ty – và cũng tự hào trên các khía cạnh như sự thịnh vượng gia đình, tiến bộ tôn giáo, và phục hưng đất nước.
Tựu chung lại, những nguyên tắc trên góp phần vào một mơ hình đặc biệt, đối lập với các nhiều sự kết hợp ở các quốc gia khác, đặc biệt là ở Hoa Kỳ, nơi mà sự kết hợp tập trung nhiều hơn vào giá trị mang lại cho các cổ đông. Các lãnh đạo doanh nghiệp người Ấn Độ tập trung hơn vào mục đích xã hội và các nhiệm vụ lớn lao, và hiện thực hóa các mục tiêu này nhờ tập trung hơn vào việc vượt qua vô số các rào cản bằng các giải pháp sáng tạo và một lực lượng lao động đã được chuẩn bị trước đầy nhiệt tình.