CHƯƠNG 3 : KẾT QUẢ VÀ THAM LUẬN
3.2. Quản lý các nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đường sắt Nghĩa Bình
Hình 3.1. Cấu trúc phịng ban tại NBR
Nguồn: Tác giả
3.2.2. Đánh giá hiệu suất và lương
Tiền lương của người lao động dựa trên bậc thang của người lao động. Kết quả dưới đây do quá trình tổng hợp từ tác giả.
Bàng 3.1. Các bậc thang khi tính lương
STT. Chức danh Cấp độ nhân viên
1 PG1 5 2 PG2 6 3 SA1 7 4 SA2 8 5 Quản lý 9 6 Quản lý cấp cao 10 Nguồn: Tác giả
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị
Giám đốc
Các Phó Giám đốc
Ban Kiểm sốt
Kế tốn trưởng Phịng Tổ chức – Hành chính Phịng Kế hoạch – Vật tư Phịng Kỹ thuật – An tốn Phịng Tài chính – Kế tốn Xí nghiệp Xây dựng cơng trình
1. Đội Cầu đường Quảng Ngãi 2. Đội Cầu đường Đức Phổ 3. Đội cầu đường Bồng Sơn 4. Đội cầu đường Diêu Trì
Trung tâm Dịch vụ & Văn hóa
Bắt đầu nửa của một năm tài chính, mỗi nhân viên phải viết ra bảng thử thách của họ, và vào cuối năm tài chính, người quản lý của nhân viên xác định sự tiến bộ của họ trong giai đoạn, sau đó người quản lý quyết định các ưu đãi lương mới, cấp độ mới của nhân viên, hoặc chức danh công việc mới. Nếu nhân viên lo lắng về tiền lương, điều kiện làm việc, quan điểm khơng hài lịng, nhân viên có thể trao đổi trực tiếp với quản lý của mình trong phiên đánh giá thử thách. Trong một năm, cơng ty có 2 đợt đánh giá xếp loại A, B, C, D, E để đánh giá động lực của nhân viên và quyết định số tiền thưởng cho mỗi nhân viên.
Xếp hạng hiệu suất nhân viên
Bảng 3.2. Xếp hạng hiệu suất nhân viên
STT Xếp hạng Thưởng (Lương cơ bản * tỉ lệ)
1 A Dựa vào xếp hạng 2 B Dựa vào xếp hạng 3 C Dựa vào xếp hạng 4 D Dựa vào xếp hạng 5 E Dựa vào xếp hạng Nguồn: Tác giả
Tiền thưởng cho mỗi nhân viên tại mỗi giai đoạn dựa trên hệ số xếp hạng cụ thể (hệ số thường từ 1,0 đến dưới 2,0, nhưng có thể thay đổi theo năm). Cơng thức tính xếp hạng hiệu suất của nhân viên trong một năm dựa trên 2 giai đoạn sáu tháng. Kỳ cuối có trọng lượng cao hơn (gấp đơi trọng lượng so với kỳ đầu). Xếp hạng nhân viên hàng năm quyết định thưởng trước Tết Nguyên đán:
(Xếp hạng hiệu suất nhân viên theo năm) = (Xếp hạng hiệu suất nhân viên 6 tháng đầu năm) + (Xếp hạng hiệu suất nhân viên 6 tháng cuối năm) x 2
3.2.3. Khen thưởng
Công ty thưởng bằng giấy chứng nhận nội bộ và tiền thưởng
Bảng 3.3. Các hình thức khen thưởng
STT. Khen thưởng Giai đoạn Đối tượng Có tiền thưởng
2 Nhân viên của quý Quý Cá nhân Có
3 Nhân viên của một nửa
năm tài chính
Nửa năm tài
chính Cá nhân Có
4 Nhân viên của năm Một năm tài chính Cá nhân Có
5 Nhóm nổi bật Một năm tài
chính
Các thành viên
trong nhóm Có
6 Sự trung thành 10 năm Mười năm làm
việc liên tiếp Cá nhân Có
Nguồn: Tác giả
Thưởng “Nhân viên của tháng” thường được gọi là “EoM” (mỗi văn phịng chi nhánh có một “EoM” trong một tháng, nhận tiền thưởng vào cuối tháng). Và công ty đã thưởng cho nhân viên xuất sắc nhất của quý, nhân viên của nửa năm tài chính và Nhân viên của năm.
3.2.4. Đào tạo và tập huấn
Cơng ty tổ chức nhiều khóa đào tạo theo từng loại cơng việc cho lập trình viên, nhân viên kinh doanh, nhân viên quản trị, nhân viên nhân sự, quản lý, quản lý cấp cao, v.v.
3.3. Kết quả phỏng vấn chuyên sâu
Mục đích của phỏng vấn chuyên sâu là xác định, kiểm tra lại sơ bộ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động trong tổng quan lý thuyết trong bối cảnh thực tế cụ thể. Tác giả Luận văn với tư cách là những người phỏng vấn các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.
Phỏng vấn là phương pháp rất phù hợp để thăm dò ý kiến, tư tưởng của đối tượng nghiên cứu. Tuy nhiên, đối với điều này, phương pháp phỏng vấn là rất quan trọng. Câu hỏi đóng hay câu hỏi lựa chọn dường như khơng có tác dụng thăm dị sâu sắc ý kiến cũng như tư tưởng của con người (đối tượng nghiên cứu) (Thang N.V, 2017, tr.99). Tác giả Luận văn đã sử dụng câu hỏi gần như mở để thăm dò các yếu tố gây ra cảm giác, thay đổi trong động lực của người lao động.
Tác giả đã chuẩn bị kỹ lưỡng trước các buổi phỏng vấn. Người được phỏng vấn được hỏi nhiều câu hỏi mở, nhiều lựa chọn. Các buổi phỏng vấn khơng có cấu trúc cụ thể, chặt chẽ vì nó phụ thuộc vào bối cảnh cụ thể với từng người được phỏng vấn. Đối với một câu hỏi, tác giả có thể hỏi theo nhiều cách khác nhau cho cùng một mục đích
khám phá. Ví dụ, để hỏi thâm niên cơng tác tại NBR, tác giả có thể hỏi trực tiếp người được phỏng vấn hoặc hỏi về chức vụ của họ trong các giai đoạn cụ thể tại NBR, hoặc hỏi về năm bắt đầu làm việc tại NBR. Rõ ràng, có nhiều cách để hỏi hoặc điền câu trả lời cho một câu hỏi. Một số câu hỏi tế nhị liên quan đến lương và phúc lợi cần kỹ năng phỏng vấn cẩn thận và tinh tế hơn.
Phần giới thiệu trước khi đi vào nội dung chính của buổi phỏng vấn nhằm đảm bảo tạo khơng khí tin cậy, thoải mái. Buổi phỏng vấn trở thành một cuộc trò chuyện và tự do phát biểu. Nhà nghiên cứu không cần giới thiệu quá chi tiết về mục tiêu nghiên cứu, tùy vào mức độ quan tâm của người được phỏng vấn về chủ đề nghiên cứu mà đôi khi việc giới thiệu chung về đối tượng nghiên cứu là đủ tốt. (N.V. Thắng, 2017).
Phần chính của buổi phỏng vấn có các câu hỏi dễ hiểu, giống như một cuộc trò chuyện trao đổi bình đẳng, chặt chẽ với bối cảnh của người được phỏng vấn. Người phỏng vấn sử dụng phần mềm ghi âm trên thiết bị cầm tay để ghi lại tất cả các thông tin và ghi chép cẩn thận.
Nội dung phỏng vấn chuyên sâu tại Phụ lục 2. Sau khi phỏng vấn sâu 6 nhân viên hiện tại và 3 nhân viên cũ tại ba khu vực. Nhìn chung, các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên NBR thu thập được từ quá trình phỏng vấn chuyên sâu giống như các yếu tố đã chỉ ra trong tổng quan lý thuyết.
Tác giả phát hiện những yếu tố này ảnh hưởng đến nhân viên được phỏng vấn trong bối cảnh nghiên cứu bao gồm: lương và phúc lợi, điều kiện làm việc, sự ổn định, thăng tiến, văn hóa doanh nghiệp, quan hệ với đồng nghiệp, quyền tự chủ trong công việc, khả năng lãnh đạo, động lực làm việc.
Kết quả chính về các ý kiến về động lực từ những người được phỏng vấn
Bảng 3.4. Kết quả chính về các ý kiến về động lực từ những người được phỏng vấn
STT. Ý kiến về động lực
Người được phỏng vấn 1
- Cảm thấy hạnh phúc khi đến cơ quan mỗi ngày - Hứng thú với công việc hiện tại
- Đánh giá cao các chính sách khuyến khích của cơng ty
Người được phỏng vấn 2
- Cảm thấy an toàn cho thu nhập và sức khỏe - Làm việc với sự tự tin
- Không sợ bạo lực, sa thải tại nơi làm việc - Hứng thú với công việc hiện tại
Người được phỏng vấn 3
- Hứng thú với công việc hiện tại - Làm việc như một sở thích
- Đánh giá cao các chính sách khuyến khích của cơng ty - Sẵn sàng làm việc với hiệu suất tốt nhất
Người được phỏng vấn 4
- Đánh giá cao các chính sách khuyến khích của cơng ty - Sẵn sàng làm việc với hiệu suất tốt nhất
Người được phỏng vấn 5
- Hứng thú với công việc hiện tại.
- Sẵn sàng làm việc với hiệu suất tốt nhất
Người được phỏng vấn 6
- Nếu mức lương đảm bảo cho thu nhập gia đình, người được phỏng vấn u thích cơng việc và cảm thấy có động lực làm việc. - Cảm thấy tốt, vui vẻ và lạc quan trong công việc.
- Sẵn sàng làm việc với hiệu suất tốt nhất Người được
phỏng vấn 7
- Cảm thấy nơi làm việc như ở nhà. - Hứng thú với công việc hiện tại.
- Cảm thấy tốt, vui vẻ và lạc quan trong công việc.
- Sẵn sàng làm việc ngoài giờ để hồn thành cơng việc đúng hạn. Người được
phỏng vấn 8
- Cố gắng tốt nhất trong công việc - Hứng thú với công việc hiện tại.
- Cảm nhận năng lượng, sự cam kết và sự sáng tạo và mang những điều này vào công việc của anh ấy / cô ấy.
Người được phỏng vấn 9
- Sẵn sàng làm việc với hiệu suất tốt nhất
- Sẵn sàng làm việc ngồi giờ để hồn thành cơng việc đúng hạn. - Đánh giá cao các chính sách khuyến khích của cơng ty
Nguồn: Tác giả
Kết quả chính của ý kiến về các yếu tố tác động đến động của nhân viên theo thứ tự (số thấp hơn thì mức độ quan trọng cao hơn)
Bảng 3.5. Kết quả chính của ý kiến về các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên theo thứ tự
Người được phỏng vấn
Yếu tố
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Điều kiện làm việc 3 4 5 4 4 4 8 3 8
Sự ổn định 14 5 7 6 5 5 7 4 6
Văn hóa doanh nghiệp 7 7 6 7 8 8 5 5 4
Quan hệ với đồng nghiệp 6 6 8 8 7 7 4 6 7
Lương và phúc lợi 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Tự chủ trong công việc 5 8 3 3 2 2 3 8 3
Hành vi của quản lý và quản lý cấp
cao 2 2 2 2 3 3 2 7 2
Sự hỗ trợ và chỉ dẫn từ cấp trên 8 9 9 9 - 9 9 9 9
Tỉ lệ giới tính trong nhân viên 10 10 10 10 - 10 13 13 10
Thời gian làm việc 9 11 12 11 9 11 14 14 11
Tiệc sinh nhật cho nhân viên 12 14 11 13 - 14 10 10 12
Vị trí trong cơ quan 11 12 13 12 - 13 11 12 -
Công bằng trong đối xử 13 13 14 14 - 12 12 11 -
Nguồn: Tác giả
Tác giả đã thu thập kết quả, chọn ra những yếu tố quan trọng nhất để làm bộ câu hỏi trong nghiên cứu khảo sát.
Người phỏng vấn cũng nhận được nhiều lời phàn nàn về những thực tế ảnh hưởng đến động lực làm việc:
+ Khi lập, xem xét, đánh giá “Bảng thử thách”, quy trình này mang tính hình thức, khơng mang tính hiệu quả.
+ Thời gian rảnh rỗi cao; Số lượng đơn hàng nhận được không đủ cho nhân lực, trong hợp đồng, công ty vẫn tuyển thêm để tăng số lượng nhân viên.
+ Công tác điều động cán bộ thiếu linh hoạt; chính sách khen thưởng trên giấy tờ quy chế là tốt nhưng chưa hiệu quả.
+ Cấp nhân viên chủ yếu dựa trên số năm thâm niên tại cơng ty, khơng dựa trên năng lực, trình độ chun mơn thực sự hoặc số năm thâm niên tại các công ty khác (khi gia nhập công ty).
+ Sự gắn kết giữa hai đơn vị kinh doanh EIT (Công nghệ thông tin doanh nghiệp) với đơn vị kinh doanh PIF (Hạ tầng thông tin công cộng) là rất yếu.
+ Nhân viên ít khi có cơ hội sử dụng công nghệ mới, các công nghệ phổ biến trong giới kỹ thuật, vì nhân viên phải sử dụng nhiều cấu trúc khung nội bộ, SDK (Bộ cơng cụ phát triển phần mềm) do tập đồn phát triển. Các công cụ hầu như là cơng cụ mã nguồn mở miễn phí như IDE, vì cơng ty phải tn thủ nghiêm ngặt luật bản quyền và mong muốn giảm chi phí phát triển kỹ thuật. Kỹ sư xây dựng không được phép sử dụng nhiều cơng cụ tốn phí. Sự vui tươi, sản xuất hiệu suất cao trong phát triển xây dựng đang thiếu.
+ Công ty đã xem xét để tăng lương cho nhân viên hai lần trong một năm, nhưng nhân viên thường đợi lâu (nhiều năm) cho một lần nâng lương. Một vài nhân viên cho biết, mỗi lần nâng lương, họ chỉ nhận được 500.000 đồng một lần sau nhiều năm chờ đợi. Họ cảm thấy mức lương của mình khơng ngang bằng với mức lương trên thị trường lao động hiện đại (trong các lĩnh vực: xây dựng).
3.4. Hiện trạng về động lực của nhân viên
Tổng hợp từ quá trình phỏng vấn chuyên sâu, tác giả nhận được một bản tóm tắt về thực trạng tạo động lực của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đường sắt Nghĩa Bình, nhìn chung động lực của nhân viên cịn khá thấp. Có nhiều yếu tố gây ra động lực làm việc thấp: Việc tạo “Bảng thử thách” là hình thức, mang tính nhận thức, vơ nghĩa. Phần trăm thời gian rảnh nhiều, thời gian tham gia vào các dự án thực tế ít hơn dẫn đến sự thất vọng của nhân viên. Số lượng nhân viên nghỉ việc nhiều, gây hoài nghi trong suy nghĩ của nhân viên hiện tại, gây thiếu niềm tin vào q trình phát triển của cơng ty. Điều động cán bộ thiếu hợp lý, lãng phí nguồn nhân lực. Trong nhiều trường hợp, việc điều động nhân viên khơng thể thực hiện được do có sự tách biệt cứng nhắc giữa hai đơn vị kinh doanh (EIT – Doanh nghiệp công nghệ thông tin và PIF - Hạ tầng thông tin cơng cộng). Nhân viên có thâm niên lâu năm làm việc tại Công ty Cổ phần Đường sắt Nghĩa Bình cảm thấy nhàm chán, sau nhiều năm làm việc tại cơng ty, họ có xu hướng tìm kiếm cơng việc mới để thư thả, tìm trải nghiệm mới, thử thách mới, bạn mới, đồng nghiệp mới, phong cách quản lý mới, công nghệ mới. Nhiều kỹ sử trẻ, tài năng, năng động cảm thấy thiếu một mơi trường để họ có thể cập nhật kỹ thuật mới nhất về phát triển xây dựng, phát triển hệ thống thông tin quản lý với tiến bộ mới, công nghệ thi công tiên tiến, công cụ, phương pháp mới.
3.5. Kết quả nghiên cứu
3.5.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đó
Biến độc lập “Sự ổn định” có chỉ số alpha Cronbach = 0.293. Việc xóa bất kỳ biến quan sát nào của biến độc lập “Độ ổn định” không thể làm cho chỉ số alpha Cronbach của biến này tăng lên, do đó tác giả xóa biến này.
Biến độc lập “Văn hóa doanh nghiệp”
Bảng 3.6. Phân tích độ tin cậy thang đo của các biến quan sát thuộc về biến độc lập “Văn hóa doanh nghiệp”
Thống kê các đề mục
Tỷ lệ trung bình nếu mục
bị xóa
Phương sai nếu mục bị xóa Mục đã chỉnh sửa-Tổng tương quan R bình phương Chỉ số Cronbach’s alpha nếu mục bị xóa CO1 14.73 5.687 0.466 0.351 0.488 CO2 15.91 6.115 0.043 0.010 0.745 CO3 14.94 5.919 0.475 0.371 0.494 CO4 14.72 5.721 0.415 0.216 0.507 CO5 14.94 5.996 0.449 0.264 0.504 CO6 14.88 6.450 0.423 0.278 0.526 Nguồn: Tác giả
Theo Hair Jr. và cộng sự. (tr. 90), “Cronbach’s alpha là chỉ số đo độ tin cậy nằm
trong khoảng từ 0 đến 1, với các giá trị từ 0,60 đến 0,70 được coi là giới hạn dưới của khả năng chấp nhận”. Tác giả luận văn sẽ loại bỏ biến quan sát có giá trị Cronbach’s
alpha <0,6 để đảm bảo độ tin cậy của dữ liệu sơ cấp.
Nếu xóa biến quan sát CO2. “Nhân viên nhận ra rằng toàn bộ đối tác khách hàng đều coi trọng thương hiệu của công ty.”, Độ tin cậy trong thang đo của biến độc lập “Văn hóa doanh nghiệp” sẽ tăng lên. Do đó, tác giả quyết định loại bỏ dữ liệu khảo sát của biến quan sát CO2, khi đó chỉ số alpha Cronbach của biến độc lập “Văn hóa doanh nghiệp” sẽ trở thành 0,745> 0,600.
Biến độc lập “Văn hóa doanh nghiệp” có kết quả phân tích dưới đây
Bảng 3.7. Cronbach's alpha của biến độc lập “Sự ổn định”
Thống kê độ tin cậy
Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha dựa trên các hạng mục được tiêu chuẩn hóa
Số mục
0.293 0.295 2
Nguồn: Tác giả
Bảng 3.8. Phân tích độ tin cậy của các biến quan sát thuộc về biến độc lập “Tính ổn định”
Thống kê các đề mục
Tỷ lệ trung bình nếu mục bị xóa
Phương sai nếu mục bị xóa Mục đã chỉnh sửa-Tổng tương quan R bình phương Chỉ số Cronbach’s alpha nếu mục bị xóa
ST1 3.72 0.779 0.173 0.030 .
ST2 4.08 0.946 0.173 0.030 .
Nguồn: Tác giả
Biến độc lập “Sự ổn định” có giá trị Cronbach’s alpha = 0,293 <0,600 và nếu loại bỏ bất kỳ biến quan sát nào của nó thì Cronbach’s alpha khơng thể cải thiện, do đó, tác