Thống kê mô tả Số lượng Tối thiểu Tối đa Trung bình Độ lệch chuẩn Phương sai MO1 130 2 5 3.15 0.683 0.467 MO2 130 2 5 3.27 0.745 0.555 MO3 130 1 5 2.86 0.921 0.849 MO4 130 2 5 3.15 0.738 0.544
Số lượng hợp lệ (theo danh
sách) 130
Nguồn: Tác giả
Hình 3.7. Biểu đồ các thuộc tính của động lực nhân viên
Động lực của người lao động ở mức trung bình và khá thấp so với kỳ vọng của Ban giám đốc (mức trung bình). Chỉ tiêu “Sẵn sàng làm việc với hiệu quả tốt nhất” (2,86), “Tâm đắc với cơng việc” (3,15), “Đánh giá cao các chính sách khuyến khích” (3,15), “Cảm thấy tốt, vui vẻ và lạc quan trong công việc” (3,27). Trong tổ chức, có một số ít nhân viên cảm thấy rất tốt về động lực làm việc (họ chọn mức 5 điểm trong thang đo Likert), ngược lại, có một vài nhân viên cảm thấy rất khó đạt được động lực trong công việc (họ chọn 1 điểm trong thang đo Likert). Đó khơng phải là tin tốt, vì ở mức
3.15
3.27
2.86
3.15
Tâm đắc với công việc Cảm thấy tốt, vui vẻ và lạc quan trong công việc
Sẵn sàng làm việc với hiệu quả tốt nhất
Đánh giá cao các chính sách khuyến khích
động lực trung bình, dường như người lao động chỉ cố gắng hồn thành cơng việc một cách bình thường theo nhiệm vụ của mình.
Độ lệch chuẩn của cảm nhận về “những điều tốt đẹp, vui vẻ và lạc quan trong công việc” (MO2) bằng 0,745, giá trị nhỏ nhất bằng 2, giá trị tối đa bằng 5, do đó nhận thức của mỗi nhân viên khá khác nhau và nhận thức của nhân viên theo hai hướng cực đoan khác nhau. Một tỷ lệ lớn nhân viên đến nơi làm việc với động lực thấp. Đây là chỉ số quan trọng cho thấy người quản lý NBR phải sớm cải thiện động lực của nhân viên một cách hiệu quả. Khi hỏi về “Bạn có hứng thú với cơng việc hiện tại khơng?”, Giá trị trung bình bằng 3,15, xếp hạng thấp nhất là 2, xếp hạng cao nhất là 5, do đó phạm vi bằng 3, độ lệch chuẩn khá cao và bằng 0,683 nhưng nó là giá trị thấp nhất của tiêu chuẩn sai lệch khi so sánh với biến quan sát khác trong nhóm câu hỏi “động lực trong công việc”. Hầu như nhận thức của nhân viên về công việc hiện tại khá tệ. Nhân viên cảm thấy cơng việc nhàm chán. Do đó, làm phong phú công việc là cần thiết để cải thiện sự thú vị với công việc từ nhận thức của nhân viên.
Từ kết quả mổ ta phần trước, tác giả nhận thấy rằng, để cải thiện yếu tố “Lương và phúc lợi”, hãy đưa chính sách khen thưởng vào hiệu quả. Khi quyết định tăng cấp cho nhân viên, tăng lương cho nhân viên; việc tạo, xem xét và đánh giá “Bảng thử thách” của mỗi nhân viên vẫn theo cách hình thức, quá trình này phải hiệu quả. Người lao động có quá nhiều thời gian rảnh do công ty nhận yêu cầu sản xuất không đủ, xếp hạng tham gia các dự án xây dựng thực tế thấp nên hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty thấp, do đó quỹ lương, quỹ khen thưởng trở nên không dồi dào. Đây là một trong những nguyên nhân sâu xa khiến lương thưởng cho nhân viên khó cải thiện.
CHƯƠNG 4: KHUYẾN NGHỊ CẢI THIỆN ĐỘNG LỰC NHÂN VIÊN 4.1. Đóng góp của cơ sở lý thuyết 4.1. Đóng góp của cơ sở lý thuyết
Nhìn lại cơ sở lý thuyết mà tác giả đã đề xuất ở phần “1.3. Cơ sở lý thuyết cho phân tích động lực của nhân viên ”và hình dung qua“ Hình 1.4. Mơ hình nghiên cứu cho Luận văn này”. Trong cơ sở lý thuyết này, tác giả đã sử dụng 8 yếu tố, tuy nhiên, dựa trên kết quả nghiên cứu định lượng bằng phân tích thống kê dữ liệu từ bộ câu hỏi, thực tế có 7 yếu tố tác động đến động lực của nhân viên bao gồm “Điều kiện làm việc”, “Phát triển”, “Văn hóa doanh nghiệp”, “Quan hệ với đồng nghiệp”, “Lương và phúc lợi”, “Quyền tự chủ trong công việc” và “Hành vi của lãnh đạo”. Nhìn chung, cơ sở lý thuyết phản ánh gần như đúng thực tế đang diễn ra và có đóng góp quan trọng. Lúc này, cơ sở lý thuyết cần sửa đổi một chút cho phù hợp, không cần yếu tố “Ổn định trong công việc”.
4.2. Khuyến nghị để cải thiện động lực của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đường sắt Nghĩa Bình sắt Nghĩa Bình
4.2.1. Chú ý đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên
NBR chú ý đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Như tác giả đã đề cập ở phần trước, có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên theo cùng một hướng. Khi tăng lương và phúc lợi cho nhân viên; cải thiện hành vi lãnh đạo, quản lý cấp cao phù hợp hơn với tâm lý nhân viên; điều kiện làm việc tốt hơn; tạo cơ hội phát triển cho nhân viên; cho nhân viên nhiều quyền tự chủ hơn trong công việc khi họ thực hiện nhiệm vụ; nâng cao văn hóa doanh nghiệp; và cải thiện mối quan hệ đồng nghiệp trong công việc cũng như trong cuộc sống, nhiều hoạt động team- building sẽ tăng động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao hoạt động sản xuất - kinh doanh tại công ty.
Cải thiện “Lương và phúc lợi” - yếu tố quan trọng nhất. Kết quả phỏng vấn chuyên sâu và bộ câu hỏi chỉ ra, yếu tố “lương và phúc lợi” tạo ra nhiều động lực nhất cho hầu hết người lao động tại NBR. Dựa trên số liệu thực tế từ phương pháp thống kê, mỗi nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động ở một mức khá khác nhau: cao nhất, cao hơn, bình thường, thấp hơn, thấp nhất. Quan điểm quan trọng nhất là Lương và phúc lợi cần được cải thiện ngay khi nhận được nhiều sự quan tâm nhất. Yếu tố “Lương và phúc lợi” nhận được sự quan tâm nhiều nhất từ quan điểm của nhân viên. Từ nghiên cứu chỉ ra, cơng ty có sự sai lệch giữa chính sách và thực tế. Hầu hết người lao động đều đánh giá cao chính sách khen thưởng trong các văn bản quy định, nhưng trên thực tế, người lao động khơng đánh giá cao những gì họ thực sự nhận được.
Thang lương phải phù hợp với sự đóng góp của nhân viên cho công ty. Thang lương hiện nay dường như dựa trên số năm thâm niên tại Công ty Cổ phần Đường sắt Nghĩa Bình cho thấy nhiều bất cập. Thực tế này dẫn đến nhiều người lao động có trình độ thấp hơn, năng lực kỹ thuật thấp hơn, trình độ chun mơn, tay nghề quản lý thấp hơn nhưng vẫn đảm nhận vị trí cao hơn, thu nhập cao hơn. Lý giải cụ thể cho thực tế này, tại cơng ty, có một nhóm nhân viên có nhiều năm thâm niên, số năm làm việc cao tại Cơng ty Cổ phần Đường sắt Nghĩa Bình (khoảng 8 - 10 năm thâm niên) chiếm khoảng 10% tổng số người đứng đầu. Nhóm nhân viên có thâm niên cơng tác cao tại cơng ty hiện tại, họ có trình độ thấp hơn so với các đồng nghiệp trẻ hơn, tuy đã có nhiều kinh nghiệm làm việc tại Cơng ty Cổ phần Đường sắt Nghĩa Bình nhưng mức lương của họ dường như phản ánh sự đóng góp của lịng trung thành nhiều hơn là hiệu quả cơng việc thực tế. Nó gây ra vấn đề với đội ngũ nhân viên trẻ hơn. Họ cảm thấy họ đóng góp nhiều nhưng nhận được thù lao tương đối ít. Như chúng ta đã thấy trong bài tổng quan lý thuyết (tại phần 2.2., Tiểu mục (2) của nghiên cứu), “Thuyết công bằng” của J. Stacy Adams cũng đã đề cập đến vấn đề này. Những nhân viên trẻ hơn và có trình độ cao hơn so với những nhân viên có thâm niên cao và những nhân viên có trình độ thấp hơn, khi đó những nhân viên có trình độ chun mơn cao hơn sẽ cảm thấy không công bằng. Trước thực tế này, Ban lãnh đạo, Trưởng bộ phận quản lý nhân sự cần quan tâm hơn nữa đến việc nâng cao động lực cho nhóm nhân viên có đặc điểm: trình độ chun mơn cao, nhiều năm kinh nghiệm làm việc tại các công ty cùng lĩnh vực, thâm niên lâu năm tại Công ty Cổ phần Đường sắt Nghĩa Bình.
Về cơ bản, thu nhập của nhân viên được đảm bảo cho sinh kế của gia đình họ. Đó là đặc điểm chung của nhân sự trong lĩnh vực công nghệ cao, ở các công ty 100% vốn đầu tư trực tiếp nước ngồi, khơng chỉ ở Cơng ty Cổ phần Đường sắt Nghĩa Bình. Các nhân viên ở các cơng ty khác có cùng cơ cấu nguồn vốn, cùng lĩnh vực hoạt động cũng được đảm bảo sinh kế của gia đình họ. Để giữ chân, tuyển dụng và tạo động lực cho các nhân tài để duy trì sự cạnh tranh khốc liệt, mức lương phải rất hấp dẫn, đặc biệt là trong ngành xây dựng.
Sự minh bạch trong đánh giá nhân viên, xếp hạng ABC, tác động của thang lương của nhân viên là rất quan trọng để xây dựng niềm tin của nhân viên với tổ chức. Thực tế này sẽ sớm được cải thiện. Công ty nên thơng báo cho nhân viên về quy trình đánh giá hiệu quả làm việc, thang lương, phần thưởng và thu nhập ròng mới nhất của họ một cách minh bạch.
Chi trả nhiệm vụ quản lý cho người quản lý chiếm tỷ trọng lớn trong tổng quỹ lương. Cần thiết kế lại cấu trúc phân cấp nguồn nhân lực, NBR nên làm cho nó phẳng hơn, kết quả của một tổ chức phẳng hơn giúp cắt giảm chi tiêu cho các nhiệm vụ quản lý, giúp lao động trực tiếp nhận được nhiều lương hơn, đó là điều mà lao động trực tiếp xứng đáng được hưởng.
Cải thiện “Quyền tự chủ trong công việc” - Thay đổi cách tổ chức công việc. Nhân viên cảm thấy thiếu tự chủ trong công việc. Như nhiều nghiên cứu đã đề cập, việc tạo cơ hội cho nhân viên tham gia lập kế hoạch làm việc là rất quan trọng. Công ty cần giao cho nhân viên cơ hội tham gia vào tất cả hoặc hầu hết các khía cạnh của cơng việc. Nhân viên sẽ cảm thấy tốt hơn, họ cảm thấy sự đóng góp của mình trong bối cảnh cơng việc chung lớn hơn. Trong phương pháp phát triển xây dựng hiện đại, mỗi dự án xây dựng có nhiều giai đoạn: phân tích yêu cầu của khách hàng, phân tích và thiết kế hệ thống, thực hiện (thi công), thử nghiệm, triển khai; Người quản lý nên đưa nhân viên tham gia vào tất cả hoặc hầu hết các giai đoạn phát triển, nhân viên sẽ cảm thấy tốt hơn khi có quyền tự chủ trong cơng việc, do đó, họ cảm thấy có động lực hơn để làm việc và nhóm có thể đạt được kết quả tốt hơn. Việc mời các thành viên trong dự án tham gia đóng góp ý kiến là rất có ý nghĩa.
Cải thiện “Sự phát triển” - Quan tâm đến sự phát triển lâu dài của cá nhân và công ty. Nhân viên cảm thấy thiếu sự phát triển trong sự nghiệp. Cơng ty có nhiều khóa đào tạo cho hầu hết các chức danh nghề nghiệp, nhưng hầu như các khóa học này đều khơng phù hợp. Cơng ty cần thiết kế lại các khóa học, thực hiện các khóa đào tạo phù hợp với đối tượng học tập và hữu ích với cơng việc hiện tại, sự nghiệp của họ. Các khóa đào tạo nên thiết thực hơn. Cơng ty nên cung cấp kinh phí cho những nhân viên đạt trình độ kỹ thuật quốc tế.
Tất cả nhân viên khơng chỉ cần tiền, họ cịn cần cơ hội phát triển. Trong ngành xây dựng, lĩnh vực công nghiệp, sự cầu tiến là rất quan trọng, nó giúp người lao động luôn bắt kịp tiến bộ của khoa học kỹ thuật, giúp công ty luôn đứng trước khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường khốc liệt. Trong một cơng ty, nhân viên khơng có chí tiến thủ sẽ gây ra những bất lợi. Người lao động bị mất lợi thế cạnh tranh trong chính cơng ty của mình. Vì vậy, vừa để tốt hơn cho cả cơng ty và nhân viên và để nâng cao động lực cho nhân viên cần tạo cơ hội cho nhân viên hoàn thiện bản thân bằng cách áp dụng công nghệ mới trong các dự án mới, khi phát triển hệ thống thông tin quản lý mới cho khách hàng. Tăng cường trao đổi kiến thức trong không gian làm việc nội bộ, áp dụng các phương pháp hay nhất trong phát triển xây dựng.
“Điều kiện làm việc” - yếu tố tốt nhất, nên được duy trì. Hầu hết nhân viên cảm thấy có thêm động lực trong mơi trường sạch sẽ, an toàn và đầy đủ tiện nghi tại ba văn phịng chi nhánh. Cơng ty nên duy trì tốt yếu tố này.
Nâng cao động lực của nhân viên cần có chiến lược tổng thể, áp dụng một giải pháp hoặc một vài giải pháp là không đủ và khơng đạt được kết quả tốt nhất. Cần có sự kết hợp đồng bộ các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động. Công ty cũng cần cải thiện điều kiện làm việc, cơ hội phát triển, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ đồng nghiệp, lương và phúc lợi, quyền tự chủ trong công việc, tác phong lãnh đạo.
4.2.2. Kiểm tra lại kết quả sau khi cải thiện các yếu tố
Trong hoạt động quản trị, nhà quản lý khơng thể quản lý bất cứ điều gì mà khơng đo lường kết quả, do đó, cần kiểm tra lại kết quả sau khi áp dụng bất kỳ giải pháp nào để nâng cao động lực của nhân viên. Sau khi áp dụng các biện pháp cải tiến, công ty nên kiểm tra lại động lực làm việc của người lao động dựa trên khảo sát như khảo sát đã thực hiện trong Luận văn này. Việc kiểm tra lại sẽ giúp người quản lý kiểm tra tính hiệu quả của đề xuất trên nếu nó đã được thực hiện hay chưa, đồng thời sớm phát hiện ra các nhân tố mới ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong bối cảnh mới..
4.3. Hạn chế của nghiên cứu
Nghiên cứu sẽ có được góc nhìn sâu sắc hơn nếu phân nhóm nhân viên theo nhóm (nhân viên cấp thấp, quản lý cấp cao). Giá trị độ lệch chuẩn khá cao của các biến quan sát chỉ ra ý kiến của nhân viên có thể khác biệt đối với các nhóm khác nhau.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Adams, J.S. (1963) “Towards An Understanding of Inequality.” Journal of Abnormal
and Normal Social Psychology. (67), trang 422-436.
2. Artz B. (2008), “Job Satisfaction Review of Labour”, Economics & Industrial Relations, 22 (2).
3. Bellingham, R. (2004) “Job satisfaction survey”. Absolute Advantage, 2004.
4. Bob Nelson, Blanchard Training & Development (1991), Unpublished Doctoral Dissertation, University of North Carolina, USA.
5. Chami, R. & Fullenkamp, C. (2002) Trust and efficiency. Journal of banking & finance, 2002 - Elsevier
6. Drummond, K. E. (1990). Human Resource Management for the Hospitality Industry.
New York, NY: Van Nostrand Reinhold
7. Herzberg, F., Mausner, B., Peterson, R. O., & Capwell, D. F. (1957). Job attitudes:
Review of research and opinion. Pittsburgh: Psychological. Services of Pittsburgh.
8. Hill, Charles W.L. & Jones, Gareth R. (2008), Strategic Management an Integrated
Approach by, Houghton Mifflin Company, USA.
9. Chew, Janet Cheng Lian (2004), The influence of human resource, Murdoch
University, USA.
10. Kwame, R. Charles & Lincoln, H. Marshall (1992) "Motivational Preferences of Caribbean Hotel Workers: An Exploratory Study", International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 4 Iss: 3.
11. Labor Relations Institute of New York (1946). Foreman Facts. Labor Relations
Institute of New York.
12. Maslow, A.H. (1943), “A theory of human motivation”, Psychological Review, 50, 370- 396.
13. Robbins, S. (2001). Organizational Behavior. (9th ed.). New Jersey: Prentice Hall Inc.
14. Silverthorne, C.P. (1992). Work motivation in the United States, Russia, and the Republic of China (Taiwan): A comparison. Journal of Applied Social Psychology, 1992 - Wiley Online Library
1. Nguyễn Văn Thắng (2017). Giáo trình Thực hành nghiên cứu trong kinh tế và quản
trị kinh doanh - Second edition. National Economics University Publisher.
PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1. PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU
BỘ CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU
Cảm ơn bạn đã tham gia cuộc phỏng vấn này, chúng tôi thực hiện cuộc phỏng vấn này để nghiên cứu về động lực của nhân viên. Thông tin cá nhân của bạn sẽ được bảo lưu và khơng dùng cho bất kỳ mục đích thương mại nào.
Trước tiên, xin vui lịng cho tơi biết một vài thông tin nhân khẩu học, về tuổi của