8. Bố cục của đề tài
1.3. Một số học thuyết tiêu biểu về tạo động lực
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Lý thuyết kỳ vọng do Victor Vroom đề xuất năm 1964 và sau đó được các học giả khác như Borter và Lawler (1968) sửa đổi, bổ sung. Không giống như Maslow và Herzberg, Froome không quá quan tâm đến nhu cầu mà chủ yếu là đạt được kết quả tức thì. Khơng giống như Maslow và Herzberg, Froome nghiên cứu nỗ lực và hành động hiệu quả một cách riêng biệt, không phải mối tương quan giữa chúng. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết phải do thực tế quyết định mà còn do nhận thức của con người về kỳ vọng của chính họ đối với tương lai. Mặc dù lý thuyết này cũng vấp phải nhiều phản đối và chỉ trích nhưng cho đến nay nó vẫn là cách giải thích đúng đắn và đầy đủ nhất về động cơ. Về cơ bản, lý thuyết kỳ vọng lập luận rằng tần suất xu hướng hành động theo một cách nhất định phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ tạo ra một kết quả nhất định và mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với những người khác. Vì vậy, lý thuyết đó bao gồm 3 yếu tố sau đây:
- Tính hấp dẫn: Cá nhân tin rằng sau khi làm việc hiệu quả sẽ có thể đạt
được phần thưởng. Tính hấp dẫn này được xem xét trong các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân.
- Mối tương quan giữa kết quả và phần thưởng: Cá nhân có niềm tin rằng
kết quả làm việc của mình tốt, đạt tiêu chuẩn vì họ đã thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể và ổn định.
- Mối tương quan giữa sự nỗ lực và kết quả đạt được: Cá nhân tự nhận thức
được việc khi họ bỏ ra rất nhiều nỗ lực hiển nhiên kết quả mà họ đạt được. Khả năng của cá nhân nhận thức được rằng nếu họ chịu bỏ ra nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả vô cùng tốt.
Học thuyết này được xây dựng theo công thức như sau:
Hấp lực × Mong đợi × Phương tiện = Sự động viên
- Hấp lực (Phần thưởng): Mục tiêu đó có sức hấp dẫn như thế nào (Phần
thưởng mà tôi nhận được là gì?)
16
- Mong đợi (Thực hiện cơng việc): Nhân viên tin rằng nếu họ nỗ lực làm
việc thì sẽ hồn thành được nhiệm vụ được giao (Sự khó khăn, vất vả mà tơi gặp phải để có thể đạt được mục tiêu đã đề ra như thế nào?).
- Phương tiện (Niềm tin): Nhân viên tin rằng họ sẽ được khen thưởng khi
hồn thành nhiệm vụ (liệu mọi người có biết và đánh giá cao nỗ lực của tôi không?).
Kết quả của ba yếu tố này là động lực. Đây là nguồn sức mạnh mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để hướng dẫn nhóm của họ hồn thành các mục tiêu đã đề ra. Khi một NLĐ muốn được thăng chức trong cơng việc, chương trình khuyến mãi đó có sức hấp dẫn cao đối với NLĐ đó. Nếu một NLĐ cảm thấy rằng họ sẽ được đánh giá cao khi hồn thành cơng việc, đúng thời hạn… thì trình độ của NLĐ đó là cao. Tuy nhiên, một NLĐ không được trang bị đầy đủ kiến thức và khó thúc đẩy NLĐ đó làm tốt hơn nếu NLĐ đó biết rằng cơng ty của anh ta sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài để lấp chỗ trống hoặc đảm nhận các vị trí quản lý, thay vì đề bạt những người từ bên trong cơng ty từ bên dưới.
Chúng ta có thể sử dụng các biện pháp sau:
* Tăng kỳ vọng đến nỗ lực để hồn thành cơng việc
- Chọn nhân viên phù hợp với công việc. - Đào tạo nhân viên tốt.
- “Phân vai” rõ trong công việc.
- Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
* Tăng kỳ vọng từ hồn thành cơng việc tới hiệu quả
- Đo lường q trình làm việc một cách chính xác. - Mô tả kết quả làm việc tốt hoặc không tốt.
* Tăng mức độ thỏa mãn
- Tạo lòng tin cho NLĐ về các phần quà, phần thưởng có giá trị về cả vật chất lẫn tinh thần.
17
- Cá biệt hóa phần thưởng.
- Sự thỏa mãn các kết quả phải ln đồng bộ và tối thiểu hóa nhất có thể.