8. Bố cục của đề tài
2.2.2. Tạo động lực thông qua các công cụ phi vật chất
a. Bố trí, sắp xếp nhân lực
Cơng ty chủ trương sắp xếp bố trí nhân lực theo nguyên tắc: “Đúng người, đúng việc”, đồng thời sắp xếp đào tạo tại chỗ, nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực sẵn có để đáp ứng yêu cầu càng ngày càng cao trong cơng việc cũng như đón đầu các thách thức trong tương lai.
Việc bố trí, sắp xếp nhân lực (thuyên chuyển, đề bạt, bãi nhiệm) được Công ty đưa vào hệ thống đánh giá năng lực làm việc của NLĐ. Do đây là Công ty đa ngành nghề nên việc tham gia nhiều dự án cũng như nhiều cơng trình lớn nên việc điều động NLĐ diễn ra thường xuyên. Điều này tạo điều kiện cho NLĐ có cơ hội được thể hiện mình trong những điều kiện và môi trường làm việc khác nhau, thúc đẩy NLĐ nâng cao được những kỹ năng, kinh nghiệm cũng như sức chịu đựng trong mọi tình huống. Do đó, việc thun chuyển, đề bạt cũng có tác dụng tạo động lực kích thích NLĐ làm việc và gắn bó hơn với cơng việc.
b. Đào tạo, phát triển và bồi dưỡng nhân lực
Hiện nay nhu cầu đào tạo của Công ty dựa trên các căn cứ sau: - Lấy u cầu, tính chất của cơng việc làm căn cứ để đào tạo.
42
- Căn cứ vào nhiệm vụ, kế hoạch diễn ra hàng năm, tình hình lao động của đơn vị.
- CBCNV có đủ trình độ, năng lực và sự cống hiến cho Công ty trong thời gian nhất định và có những thành tích tốt trong cơng việc làm căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo.
Quy trình đào tạo gồm 7 giai đoạn: - Xác định nhu cầu đào tạo.
- Xem xét nhu cầu đào tạo. - Lập kế hoạch đào tạo. - Xem xét và phê duyệt. - Tổ chức đào tạo. - Kiểm tra đánh giá. - Tổng kết và lưu hồ sơ.
Những nhân viên mới đặc biệt là những sinh viên mới ra trường chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc là Đối tượng đào tạo được kể ra đầu tiên. Lãnh đạo Cơng ty sẽ phân cơng những người có thâm niên lâu năm trong nghề để kèm cặp, chỉ bảo các nhân viên mới đến khi họ cơ bản thành thạo cơng việc và có thể làm việc độc lập.
Cơng ty cịn áp dụng phương pháp đào tạo ngồi cơng việc. Cơng ty mở các lớp huấn luyện chuyên mơn, phổ biến các chính sách mới rồi mời các chun gia, giảng viên có uy tín vào giảng dạy.
Trong 3 năm trở lại đây, nhu cầu đào tạo và phát triển của Công ty tăng khá cao, được thể hiện rõ qua bảng sau:
43
Bảng 2.5. Nhu cầu đào tạo và phát triển của Công ty Cổ phần Việt Tiên Sơn Địa ốc chi nhánh Thành phố Hà Nội giai đoạn 2019-2021
Năm Chỉ tiêu
Nhu cầu đào tạo và phát triển
Số người được đào tạo và phát triển
Tỷ lệ phần trăm được đào tạo và phát triển (%)
(Nguồn: Tác giả điều tra khảo sát thực tế)
Qua Bảng số liệu trên, ta thấy nhu cầu đào tạo và phát triển của Công ty cao hơn so với số người được đào tạo và phát triển. Chỉ trong vòng 3 năm, từ năm 2019 – 2021 tăng từ 77,7% lên đến 91,3%. Có thể thấy, Cơng ty ln đặt công tác đào tạo và phát triển nhân lực lên hàng đầu.
Tác giả đã tiến hành khảo sát mức độ thỏa mãn của NLĐ về công tác đào tạo, phát triển nhân lực như sau:
14%
46%
40%
Khơng hài lịng
Biểu đồ 2.2. Mức độ thỏa mãn của nhân viên trong Công ty Cổ phần Việt Tiên Sơn Địa ốc chi nhánh Thành phố Hà Nội về công tác đào tạo, phát
triển
44
Nhìn chung các loại hình đào tạo, phát triển nhân lực của Công ty khá đa dạng và phù hợp với loại hình hoạt động của Cơng ty. Tuy chưa có một kế hoạch đào tạo thống nhất cũng như tổ chức các lớp đào tạo theo nhu cầu của công việc nhưng điều này cũng đã góp phần tạo động lực làm việc cho NLĐ, những người làm việc tại Công ty mà có hồn cảnh khó khăn. Tuy nhiên, nhu cầu của NLĐ là vô hạn, Công ty chỉ đáp ứng phần nào các nhu cầu đó và cố gắng hơn nữa trong cơng tác tìm hiểu hệ thống nhu cầu của NLĐ để từng bước bám sát hơn trong công tác tạo động lực lao động cho NLĐ.
c. Môi trường làm việc
Một môi trường làm việc thân thiện, năng động sẽ tạo điều kiện tốt cho các CBCNV trong tổ chức phát huy tốt năng lực, làm việc có trách nhiệm và cống hiến hết mình cho cơ quan, tổ chức.
* Điều kiện làm việc:
Một trong những yếu tố quan trọng góp phần nâng cao hứng thú trong cơng việc của NLĐ là yếu tố điều kiện làm việc. Định nghĩa về một môi trường làm việc tốt bao gồm rất nhiều yếu tố như cơ sở vật chất phục vụ nhu cầu cơng việc, văn hóa nội bộ doanh nghiệp, các chế độ đãi ngộ cho NLĐ, quan hệ giữa ban lãnh đạo và cấp dưới, … Nếu doanh nghiệp có mơi trường làm việc chuyên nghiệp sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc của NLĐ. Ngược lại, nếu doanh nghiệp có mơi trường làm việc khơng tốt sẽ khiến NLĐ cảm thấy chán nản và đạt hiệu quả công việc thấp. Tại nơi làm việc của Công ty, nhân viên được trang bị đầy đủ các thiết bị cơng nghệ (máy tính, máy in, máy fax, điều hòa, điện thoại …) để đảm bảo cho hoạt động SXKD diễn ra một cách bình thường. Hàng ngày đều có NLĐ phục vụ, dọn vệ sinh. Cơng ty cịn có chỗ cho NLĐ ăn trưa và nghỉ ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng.
* Bầu khơng khí làm việc:
Các cấp Lãnh đạo và nhân viên trong Cơng ty có mối quan hệ rất thân thiết và cởi mở. Mọi người ln đồn kết, san sẻ công việc tuy đã được sắp xếp và bố
45
trí cơng việc một cách cụ thể. Cấp trên luôn luôn lắng nghe và thấu hiểu NLĐ của mình khiến NLĐ làm việc với một tâm thế thoải mái và càng kính trọng nhà quản lý hơn. Theo khảo sát cho thấy phần lớn NLĐ cho là quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên khá thân thiết và hài hòa, số còn lại được hỏi cho là chưa thân thiện. Mối quan hệ giữa Ban Lãnh đạo và NLĐ trong Cơng ty rất hịa đồng và khá tốt đẹp. Nhưng bên cạnh đó cịn một số NLĐ chưa hài lịng với mối quan hệ này bởi một NQL khơng thể làm hài lịng tất cả mọi người.
Tác giả đã tiến hành khảo sát về mức độ hài lòng của NLĐ đối với mối quan hệ trong Công ty được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.6. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với mối quan hệ trong Công ty Cổ phần Việt Tiên Sơn Địa ốc chi nhánh Thành phố Hà Nội
Các biến quan sát
Mức độ gắn kết, thân thiết với các thành viên khác trong Công ty của anh (chị)
Mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên
Mức độ quan tâm đến đời sống tinh thần của Công ty tới anh (chị)
(Nguồn: Tác giả điều tra khảo sát thực tế ) Qua Bảng số liệu trên ta thấy rằng,
mức độ thân thiết, gắn bó của các thành viên trong Cơng ty khá là thân thiện, mức độ hài lòng chiếm đến 53,6% và 28,6% tỷ lệ NLĐ cảm thấy rất hài lòng về mối quan hệ này. Điều đó cho thấy Cơng ty là một tập thể đồn kết khơng thể tách rời. Có đến 62,5% số NLĐ hài lịng với mối
quan hệ giữa lãnh đạo với NLĐ và 57,14% số NLĐ cảm thấy thỏa mãn và hài lịng với mức độ quan tâm của Cơng ty đến đời sống tinh thần của họ.
Có thể thấy, NLĐ trong Cơng ty khá hài lịng với mơi trường làm việc, chỉ có số ít người là cảm thấy chưa hài lịng với mơi trường làm việc của Cơng ty, điều này Công ty cần phải đặc biệt chú ý tới bởi chỉ một bộ phận nhỏ khơng hài lịng cũng sẽ dẫn đến những ảnh hưởng xấu tới hình ảnh của Cơng ty. Chính vì vậy, để tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cơng ty và để lại được ấn tượng tốt thì Cơng ty phải ln giữ vững và phát huy hơn nữa để ngày càng tạo ra một môi trường làm việc văn minh, năng động và gắn kết.
d. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thường xun và cơng bằng mức độ hồn thành từng nhiệm vụ của từng lao động, từ đó giúp cho họ có thể hồn thành tốt cơng việc một cách hồn hảo hơn. Đây được coi như một địn bẩy tạo động lực cho NLĐ. Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa kiểm tra và khẳng định chất lượng làm việc mà cịn mang ý nghĩa cơng nhận khả năng và thành tích của NLĐ trong khoảng thời gian nhất định.
Tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Địa ốc Hà Nội, Việt Nam, khi đánh giá mức độ hoàn thành của NLĐ, giám đốc, quản đốc bộ phận, trưởng bộ phận, … trực tiếp chủ trì đánh giá. Q trình đánh giá cơng việc của NLĐ là đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả cơng việc và khả năng của NLĐ thơng qua một q trình xem xét, bao gồm kết quả cơng việc, phương pháp làm việc, phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc. Khi công ty đánh giá và xếp loại nhân viên, người đánh giá thường đánh giá phân loại theo các mức xuất sắc, khá, trung bình theo thành tích và hồn thành cơng việc của NLĐ.
Sự đánh giá được dựa trên hai khía cạnh: - Đánh giá hiệu quả cơng việc.
- Ứng với từng vị trí cơng việc theo tiêu chuẩn năng lực đã được xây dựng của từng nhân viên sẽ có sự đánh giá tương ứng.
47